Projectos longos perdem momentum, perdem zest

Há uns meses, uma empresa cliente solicitou-me que a acompanhasse numa visita a um seu cliente. Esse cliente, debatia-se com uma enorme dificuldade em preparar os elementos que lhe permitiriam apôr a marcação CE, obrigatória para os seus produtos.
Já andava nesse purgatório hà quase dois anos!!! A minha missão era procurar dar alguma orientação e responder a perguntas.

Em 2005, apoiei uma empresa do mesmo sector... para obter a referida marcação CE foram precisas 4 reuniões de trabalho ao longo de menos de dois meses!!! É claro que o meu interlocutor nessa empresa ajudou bastante para que se conseguisse o sucesso a este ritmo.

É por isso que entendo perfeitamente este desabafo e percebo porque é que se pode arrastar um projecto deste tipo.
Assisti, há dois anos, a uma European Balanced Scorecard Summit, onde fiquei convendido que o livro seguinte de Kaplan e Norton seria sobre a criação de um sistema, à semelhança do sistema de auto-avaliação da European Foundation for Quality Management, aplicado à implementação do Balanced Scorecard. Felizmente enganei-me, porque essa perspectiva deitaria por terra muito do que é diferente no Balanced Scorecard, em vez de concentrar uma empresa no que é importante e desenvolver projectos para promover a transformação no sentido desejado, poder-se-ia, à semelhança da ISO 9001, passar a mensagem para as empresas que, se dessem resposta a 33 cláusulas específicas teriam um bom sistema de gestão.

No início dos anos 90, uma leitura que me apaixonou sobremaneira e que influenciou a minha actividade foi esta. No livro, o autor chama a atenção para o facto de em momentos de crise, as pessoas e as organizações, serem capazes de níveis de desempenho excepcionais.
Esse níveis de desempenho fora do comum ocorrem porque estarão em presença factores especiais, a que o autor chamou "zest factors" que ajudam as pessoas a concentrarem-se no essencial, nos resultados desejados:

• um sentido de urgência;
• um desafio;
• sucesso próximo e claro (tangível, palpável);
• as pessoas colaboram - um novo espírito;
• orgulho em ter sucesso;
• medo do fracasso;
• excitante, novidade, tal como num jogo;
• as pessoas experimentam, tentam e ignoram as proibições.

Acrescenta ainda: " The key to making every breakthrough project a vehicle for strengthening the organization's basic performance capability is to build into each project a more sophisticated application of the following six precepts.

1. individual accountability for results;
2. clear-cut demand-making;
3. written work plans and reviews of progress (isto é que é muito complicado de conseguir numa típica empresa portuguesa);
4. structured involvement of those with contributions to make;
5. testing of innovative approaches;
6. frequent reinforcement and rewards.

Começar pelo fim, começar com o fim em vista é fundamental para concentrar um projecto no essencial e eliminar, cortar a treta que atrapalha, que custa, que desconcentra.

Por exemplo, para os projectos de apoio à aposição da marcação CE, a primeira sessão começa sempre do mesmo modo: O projecto terminou! O que temos? O que é necessário para dar o projecto por concluído? Feita a listagem do resultados desejados, começam-se a listar os obstáculos que nos impedem de os obter já hoje. Para de seguida, listar as acções a desenvolver, de forma a eliminar cada um desses obstáculos. Listadas as acções é calendarizá-las e atribuir responsabilidades pela sua execução.

Nada de perder tempo em preparações que só servem para inflaccionar a facturação de forma artificial e não trazem valor acrescentado ao projecto e ao cliente.