Mongo é um novo Oeste... se mais gente percebesse isso!

Ainda há bocado, num comentário escrevi:
.
"Temos de atingir uma massa crítica de pessoas que acreditem que Mongo está aí ao virar da esquina. E Mongo liberta a mente, porque Mongo é o mundo da micro e PME, é o mundo do nicho, é o mundo do diferente, é um mundo onde as megas empresas e instituições podem existir mas em minoria cada vez mais ameaçada."
.
Um dos missionários que acompanho na pregação que anuncia a chegada de Mongo é Seth Godin.
.
Neste micro-postal intitulado "Improving trains":
.
"While making the trains run on time is a good thing, making them run early is not.

If you define success as getting closer and closer to a mythical perfection, an agreed upon standard, it's extremely difficult to become remarkable, particularly if the field is competitive. Can't get rounder than round.

In general, purple cows live in fields where it's possible to reinvent what people expect."
.
A malta da qualidade, no qual ainda me quero incluir, muitas vezes esquece isto. Quando existe um standard, quando existe uma norma... o alvo é a normalização, e a normalização pode levar à cristalização. 

A primeira fila com a palavra "normalização" aqui significa defeito, preguiça, falha, desperdício. E é verdade, defeitos numa produção em série são "crime".

.

No entanto, neste pedido de ajuda, a mesma técnica foi usada para ilustrar algo pretendido.

.

Em Mongo a normalização é perigosa... quando somos todos diferentes no acessório e todos iguais na substância... sameness, logo, o preço mais baixo é que manda... ou não, o comprador pode recusar-se a comprar, pode arranjar um produto substituto, pode esperar...

.

Seth Godin é um dos meus gurus, só pode, um tipo que escreve:

.

"I think we embraced scale as a goal when the economies of that scale were so obvious that we didn't even need to mention them. Now that it's so much easier to produce a product in the small and market a product in the small, and now that it's so beneficial to offer a service to just a few, with focus and attention, perhaps we need to rethink the very goal of scale.

Don't be small because you can't figure out how to get big. Consider being small because it might be better."

.

Ler este postal e contextualizá-lo nesta corrente.

.

.

.

Corrente... uma vez usei esse termo numa série.

Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte VI)

Parte V.
.
A crise é sempre um bom bode expiatório...
.
No entanto, "iPad 2 não chegam para as encomendas"...
.
A crise provoca mossa? Claro que sim!
.
Mas, para quem se distingue, para quem faz a diferença, a mossa ou é menor ou nem se verifica!!!
.
Já agora, por que não conjugar "Now, something completely different... para nos deixar a pensar" com esta realidade da Apple "To put it kindly, Apple's service stinks like a skunk trapped in an outhouse."
.
Não é preciso ser excelente em todos os campos para criar magia na mente dos clientes...

Breakaway brands (parte III)

Mais um exemplo.
.
Em vez de vender um tempero, uma especiaria... vender um alimento anti-cancro e anti-contaminações alimentares. Desta vez os oregãos "Grilled Meat + Oregano = Reduced Cancer, Foodborne Disease Risks"

Correr atrás da concorrência em vez de servir os clientes

"The perfect model of capitalism is that you and I compete for the customer. Our competitive efforts reduce costs - and, therefore, the price of our goods and services - while each of us also brings innovation to the marketplace so that it benefits the client.
...
Yet in almost every case in the real world, we instead compete against each other. Our focus seems to be directed toward others in the same industry that produce a similar product and deliver similar services, all the while playing the internal political games inherent within any organization."
.
Retirei este trecho do livro de Scott McKain "Collapse of Distinction".
.
Julgo que o autor chama a atenção para uma grande verdade. Muitas empresas, em vez de se concentrarem nos seus clientes-alvo, dispersam-se a vigiar, a perseguir, a copiar os seus concorrentes. Depois, como tão bem descreveu Youngme Moon, acabam todas mais ou menos iguais umas às outras.

A única forma de todos termos um lugar neste mundo.

Ontem, ao telefone, o Aranha chamou-me a atenção para este artigo do mês de Maio da Harvard Business Review "How to Stop Customers from Fixating on Price" de Marco Bertini e Luc Wathieu.

.

O artigo chama a atenção para o uso do preço como uma ferramenta para combater a fixação dos clientes no preço.

.

Primeiro uma introdução com a mesma mensagem de Youngme Moon:

.

"Managers ... can name the distinctive features and explain their value—and they can tell you how much they’ve spent on innovation to keep that edge.

The problem is, their customers don’t seem to have gotten the memo. Faced with the many options available to them on store shelves, they behave as though only one factor matters in the buying decision: price. They treat the company’s products as commodities."

...

"The constant undercutting to capture customers sometimes spurs efficiency gains, but more often it damages brand equity and erodes profit margins. To make matters worse, customers in these markets develop low expectations and grow disengaged: They fixate on price and lose interest in marketing communications and all but the most radical innovations.

.

It is still possible, however, to jolt customers into considering the value of your offering in terms of quality and personal relevance. To persuade them that they have a meaningful decision to make, you can—paradoxically—use the last thing you want to be decisive: the price."

.

Em seguida, os autores descrevem 4 estratégias possíveis:

1. Use Price Structure to Clarify Your Advantage ("to use pricing to diminish price sensitivity is to make it call attention to the value your product or service delivers, and ideally to the one dimension that most meaningfully differentiates it from those of competitors.")
2. Willfully Overprice to Stimulate Curiosity ("If you think like the customers in recent studies we conducted, you don’t automatically dismiss the higher-priced model. Rather, you’re motivated to take a closer look: Perhaps added features justify that price—features you haven’t considered but might in fact care about. Thus the manufacturer has produced exactly the response it needs to compete in an intensely price-conscious market.")
3. Partition Prices to Highlight Overlooked Benefits
4. Equalize Price Points to Crystallize Personal Relevance

"Some companies prefer to keep customers focused on price because they have a basic cost advantage to leverage. Most companies, however, would benefit from getting people to think harder about value. They need customers to appreciate the innovations they introduce, but as their markets mature, those innovations no longer get the attention they deserve."

...

"Challenging the customer to ask “What am I actually paying for?” and “What aspects of this offer do I really need?” begins to revive the conversation between buyer and seller."

.

O truque é tentar concentrar as pessoas no valor e enviar a questão do preço para segundo plano. É fácil? Não, claro que não, mas é a única forma de todos termos um lugar neste mundo.

Breakaway brands

Voltando ao livro de Youngme Moon "Different".

.

Há cerca de 90 anos Walter Lippman escreveu:

.

"For the most part we do not first see and then define, we define first and then see."

.

Youngme explica: "What Lippmann was essentially saying was that as humans our tendency to categorize is reflexive, automatic. We need to know what something is before we can figure out how we're supposed to relate to it."

...

"When it comes to the physical sciences, our categorizations tend to be, for the most part, rigorous and objective ... But when it comes to our everyday artifacts - the routine stuff we consume on a daily basis - our categorizations are not even vaguely scientific, they are remarkably contrived, and flagrantly so."

...

"when it comes to consumption, our category tags may be specious, illegitimate, even spurious at times, but it would be a mistake to consider them meaningless. On the contrary, they stain our consumption experiences in higly consequential ways."

.

Depois, Youngme apresenta uma estratégia de marketing a que chama "breakaway brand".

.

"Companies that introduce breakaway brands recognize that when it comes to consumption, our classifications tend to be both superficial and arbitrary. But they also recognize that these classifications mediate our consumption experiences in profound ways. And so they deliberately intervene in our process classification, offering us an alternative rubric to replace our default one."

...

"breakaway brands are: They're transformative devices. By presenting us with an alternative frame of reference, they encourage us to let go of the consumption posture we're inclined to bring to a product amd embrace entirely new terms of engagement instead."

...

"These brands invite us to approach their products through the lens of alternative definition. They ask us to set aside our preconceptions about a particular product and experience it no longer encumbered by the weight of our prior expectations."

.

Já várias vezes referi esta abordagem aqui no blogue, embora sem a classificar.

.

Por exemplo:

.

"Vendam saúde, em vez de alimentação!!!" Aqui e aqui.

.

Por exemplo, a cavala é um peixe relativamente barato, que eu gosto muito, e que tem pouca aceitação no mercado. Por que não deixar de vender peixe e passar a vender ómega-3?

.

Por exemplo, em vez de vender morangos, por que não vender anti-colesterol?

.

Por exemplo, grande percentagem das mulheres portuguesas sofrem, ou vão sofrer de osteoporose. Numa primeira análise parece que a coisa se resolve comendo alimentos ricos em cálcio, contudo, parece que o problema reside no facto do cálcio absorvido em adulto não ser incorporado nos ossos. Assim, há que reduzir a perda de cálcio... como? Absorvendo selénio e magnésio.

.

Por que não vender castanha-do-maranhão como um medicamento rico em selénio e magnésio?

.

Porque não produzir e vender sementes de linhaça como fontes preciosas de magnésio, zinco e ómegas 3 e 6? O teor de ómegas nas sementes de linhaça é 100 vezes superior ao existente no salmão!!!

.

Se calhar, dar 12 €/kg pelo fruto seco castanha-do-maranhão é muito... mas, e se for para comprar um medicamento incorporado no fruto?

Fugir da corrida anoréxica da Rainha Vermelha

O livro "Different", de Youngme Moon, na sua segunda parte, apresenta uma alternativa para fugir à competição desenfreada.

.

""reverse-positioned brand." A reverse-positioned brand is a very particular kind of idea brand, one that makes the deliberate decision to defy the augmentation trend in a caregory in which customers have come to expect augmentation. What this means is that there is a commitment to with-holding benefits that the rest of the industry considers necessary to compete. Reverse brands say no where others say yes. And they do so openly. Without apology."

...

"This is what reverse brands do: They take way what we expect, but then give us what we don't. They say no where others say yes, but they also say yes where others say no."

...

"They eliminate, but they also elevate. They strip things down, even as they sweeten things up. The result is a fusion of the basic with the sublime, a fusion that may seem strange, unfamiliar, or even disconcerting at first encounter - but is nothing if not distintive."

.

O que é que é normal?

.

"whenever you see a company that is constantly tweaking its value proposition with improvement upon improvement, you are looking at a business that is dedicated to being the absolute best that it can be ... they take pride in operating under the assumption that no matter how good a job they're doing, there are still likely to be customers out there who aren't 100 percent satisfied. This assumption then serves as a motivator to deliver better service, better products, better quality.

However, if the story of augmentation has a parable, it is that it's possible to improve yourself all the way to mediocrity."

.

Esta competição desenfreada por satisfazer, por ganhar a preferência dos clientes, leva a acelerar cada vez mais só para ficar no mesmo sítio, como aconselhava a Rainha Vermelha à pequena Alice.

A primeira parte do livro de Youngme Moon explica esta situação muito melhor do que Chan Kim e Renée Mauborgne no seu livro "Blue Ocean Strategy", quando estes falam em criar um oceano azul fugindo de um mar vermelho de sangue resultante da competição das empresas na sua tentativa de satisfazer os clientes.

.

Olhando para o que fazem as reverse-positioned brands "that refuses to get on the augmentation treadmill, not because it doesn't care about its customers, but because it is operating under an inverse assumption - that given the hyper-maturity of the category, there are probably lots of folks out there who are over-satisfied."

.

O que propuseram Chan Kim e Renée Mauborgne?

Que factores reduzir?

Que factores eliminar?

Que factores melhorar?

Que factores criar?

.

Há aqui algo em comum.

As alcateias, a ordem espontânea e a treta

Uns falam da alcateia de especuladores a atacar o euro...

.

Wolfgang Münchau em "To save the eurozone, reform its governance" escreve:

.

"While the French and Germans profoundly disagree with each other, they are both wrong. The eurozone was never under speculative attack at any time. What happened was that investors, European pension funds among them, lost confidence in the system. And while fiscal profligacy was the root cause of the problems in Greece, it is not the root cause of the problems in Portugal and Spain. That would be a combination of a defunct labour market and massive indebtedness of the private sector.
.
But instead of solving those structural problems, the two countries last week responded with a fiscal tightening. What makes the economic problem in the Iberian peninsula so difficult is the simultaneous need to reduce debt and improve competitiveness."

.

A propósito da alcateia, é importante recordar os boids de Craig Reynolds:

.

Trecho do livro "Different" de Youngme Moon:

.

"The easiest way to understand how self-organizing systems operate is to essentially break one down. In the 1980s, Craig Reynolds became intrigued by the phenomenon of birds flying in coordinated flocks. A computer animator by training, he decided to try to build a program that would generate a facsimile of flocking behaviour on the screen. He began by programming each artifitial bird to abide by three simple rules: (1) avoid crowding or colliding into nearby birds; (2) keep up with nearby birds (by flying at roughly the same heading and speed); and (3) drift in the direction of the average position of nearby birds.

.

Although he knew he had more work to do before he was finished, he went ahead and tested the simulation using just these three rules. To his surprise, without any further programming, the birds flocked perfectly. ... sometimes, all it takes is individual parties abiding by self-interested, myopic rules of behavior to generate the semblance of choreographed activity.

.

What's compelling about the concept of self-organizing systems is how little they demand of their participants."

.

Voltando a um livro que lemos em 2008 "The Social Atom" de Mark Buchanan.

.

"The central idea of this book is that the only to understand a sudden explosion of ethnic nationalism, ..., and a host of other important or just plain interesting social phenomena - in financial markets, in politics, in the world of fashion is to think of patterns, not people."

.

"Likewise, no single person in a crowd starts out to create streams of movement or plots ou where they should go. The patterns arise spontaneously out of the tumult and confusion and take on energy and power all their own. It is like choreography, yet without a choreographer."

Now, something completely different... para nos deixar a pensar

Recentemente fiz uma auditoria interna onde deixei uma sugestão à empresa auditada para repensar a sua actuação relativamente à avaliação da satisfação dos seus clientes.

.
Durante a apresentação das constatações usei, mais ou menos esta argumentação que escrevi neste postal de Maio de 2006:

.
“Não existem empresas perfeitas, existem sim organizações que se querem aperfeiçoar, e que por isso, recorrem ao ponto de vista dos clientes, para detectar oportunidades de melhoria. Assim, quando no final de um processo de avaliação da opinião dos clientes não se detectam oportunidades de melhoria na óptica dos clientes, perde-se uma oportunidade de encontrar oportunidades de melhoria.” Até citei Vítor Constâncio como líder do PS na oposição.

.
Aprendi com Drucker que nos devemos focar nas oportunidades, aprendi com Barney que uma empresa só anda para a frente quando se concentra no aproveitamento da conjugação entre pontos fortes internos e oportunidades externas. Aprendi com Gertz e Baptista que poupar não é o mesmo que ganhar. Aprendi com Rosiello que o sucesso, para uma PME num mercado aberto e competitivo com excesso de capacidade produtiva, passa quase sempre por uma orientação dedicada a trabalhar no quadrante da Especialização ou Diferenciação, ou seja, a trabalhar no numerador da equação da produtividade.

.
No entanto, o que escrevi em Maio de 2006 nunca me causou estranheza, parecia-me natural.
Uma empresa faz um inquérito de avaliação da opinião dos seus clientes usando os parâmetros de a - f medidos em duas dimensões Satisfação e Importância:
e constata que está com uma pontuação muita baixa a nível da satisfação, 59% em vez dos ambicionados 90%. O que fazer?
Este é o ponto de partida:
Olhando para a pontuação da “Importância” acharia que esse é um parâmetro que não posso alterar pois tem tudo a ver com a escala de valores do cliente e a empresa não pode mudá-la. Assim, para aumentar a pontuação do grau de satisfação procuraria melhorar o desempenho relativamente aos parâmetros a, b d, para chegar a este estado futuro desejado:

Imaginemos agora que este inquérito foi criado com a ajuda de um consultor. Imaginemos ainda que este consultor vai trabalhar com mais 2 concorrentes desta empresa e que implementa o uso do mesmo modelo de inquérito com o mesmo tipo de parâmetros e escala.
O que vai acontecer?

.

.

.

.

.
Se as empresas não se limitarem a calcular os graus de satisfação e começarem a usar a informação recolhida para melhorar o desempenho aos olhos dos clientes, mais tarde ou mais cedo… vão estar coladinhas como um rebanho, como um formigueiro em torno dos 4’s em todos os parâmetros… lá se vai a diferenciação, lá se vai a especialização.
.

Como escapar a este fenómeno de atracção progressiva para o rebanho que destrói a diferenciação?

.
E se em vez de apostar em melhorar o desempenho onde estamos mais fracos, desprezássemos esses pontos fracos e apostássemos ainda mais os nossos escassos recursos a melhorar os parâmetros em que já somos bons?
.

Esta é a tese que retiro das primeiras 40 páginas do livro “Different – Escaping the Competitive Herd” de Youngme Moon.

.
Dá para ficar a pensar nas implicações desta abordagem.

.

"Youngme Moon and Why Being Different Makes All the Difference"

.

.

BTW, há uma forma de alterar a escala da “Importância”, não se pode mudar o cliente… mas pode mudar-se de cliente, e apostar em diferentes clientes-alvo com outra escala de importância