Pôr sal na ferida também serve para alguma coisa...

O avanço das marcas próprias da distribuição também nos diz algo sobre as marcas dos fabricantes, eis alguns trechos que retirei do livro Branding a Store de Ko Floor:

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"Exactly how much choice the consumer wants depends largely on the product category and the situation the consumer is in, but in general the consumer requires the retailer to make a preselection from the enormous number of alternatives."

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"Customers who are confronted with too much choice will look for independent advisors, or will simply choose the cheapest product."

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"Retailers, like manufacturers, now develop brand strategies for their own products. These products are used as strategic weapons in building a strong retail brand. That is why in many cases private labels have turned into private brands." (Moi ici: este é o registo que aconselho aos fabricantes, tratar as marcas da distribuição não como entidades inferiores mas como concorrentes ao mesmo nível, tal como as outras marcas dos outros fabricantes. Daí que, nestes casos, ao facilitar o desenho de um mapa da estratégia proponha dois clientes-alvo e duas propostas de valor: o cliente final que compra e o dono da prateleira)

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"Private brands are no longer overshadowed by manufacturer brands. Private labels have become private brands. Until a few years ago retailers could create a private label by just putting their name on products; it was not about creating brand associations. The brand name acted as the label. Today however, many retailers are managing their private brands in the same way as manufacturers manage their national brands. Private brands now have a clear function in the retailer's total marketing strategy."

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(Moi ici: and now...)

"The products a retail company wants to sell as a private brand should be easy to produce. With complex products, specialist manufacturers are constantly able to gain a technical lead. Continuous product innovations make it difficult for private brands to acquire a strong position. Retailers usually do not have access to the required technology." (Moi ici: Meu caro fabricante como são os seus produtos, fáceis de replicar? Pouco conteúdo inovador? Acredita que a herança da marca só por si vai fazer a diferença?)

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"A private brand will have a higher chance of being successful with functional products than with products that have a strong emotional value." (Moi ici: Meu caro fabricante que investimentos tem feito para desenvolver este lado amoroso entre os produtos e os utilizadores?)

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"The sales opportunities of a private brand depend on the strength of competing manufacturer brands. If there are no strong manufacturer brands in a product category, it will be relatively easy for a private brand to launch in the category." (Moi ici: Isto é veneno puro, isto é pôr sal na ferida... se calhar é isso mesmo que é preciso, para que muitos fabricantes acordarem para a realidade do novo mundo e saltarem da panela como o sapo da história.)

O nosso poço não é o único, convém estudar e aprender o que se passa nos outros

No passado Domingo, fui com o meu mais novo de bicicleta à procura de figos.
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Perto de uma figueira encontrava-se este poço.Quando olho para dentro do poço.Vejo um planeta, vejo um sistema quasi-fechado, vejo um mundo.
Para os animais que vivem dentro do poço, o poço é o mundo todo, para eles nada mais existe para além do poço.
Enquanto tirava várias fotos ao poço, as rãs que o habitam coaxavam orgulhosas e sem medo, como se fossem as donas daquele mundo. Agora imaginemos que um humano resolve construir uma casa e, por isso, decide encher e tapar o poço. Ou, que o consumo exagerado de água baixa o lençol freático e o poço seca, ou…
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Olho para aquelas rãs, tão senhoras do seu domínio, do seu espaço e não posso deixar de pensar nas pessoas e nas organizações que não se preparam para as mudanças, que não se preparam para o futuro.
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Admitamos, por um momento, que as rãs de um poço, preocupadas com o seu quotidiano imediato, habituadas ao comportamento do jogador de bilhar amador, não tenham tempo para investigar a existência de outros poços e saber o que se passa neles.
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E se as rãs pertencerem a associações? Não terão essas associações a obrigação de estudar o que se prevê, o que se discute, o que se propõe, o que aconteceu ou acontece em outros poços?
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Por exemplo, em 1994 os autores Don Taylor e Jeanne Archer publicaram um livro através da American Management Association designado “Up Against the Wal-Marts” de onde retiro esta prosa…
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"The easiest prey for the new breed of discounters and category killers were the independent Main Street merchants (Moi ici: o comércio tradicional) who were still doing business as they had for years. They had invested little of their profits back into their businesses and in general had grown complacent. Storefronts reflected the neglect with peeling paint, cracked windows, and general deterioration.
Sidewalks cracked and buckled with minimal repair. Grass grew in the cracks, and litter lingered in the gutter. Parking meters were installed to help control “parking problems,” while merchants ignored the message this sent to their customers: You must pay for the privilege of shopping with us.
Owners shortened business hours to accommodate their own lifestyles. Promotions were halfhearted, and few changes were made within stores. Layout, lighting, displays, and merchandising remained virtually unchanged. Only inventory changed, and often that was slow to follow newer trends and changing customer needs.
Business was good enough to allow the owners to relax and still earn a good living. However, these merchants had lost their first love – pleasing the customer."
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O que se fez por cá no nosso poço?
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Como é que as associações de comércio tradicional encararam o desafio? Concentraram-se nos clientes ou na legislação? Reviram a sua posição e modo de vida ou agarraram-se como lapas à tradição?
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Quando as coisas acontecem no nosso poço, muitas vezes já aconteceram noutros poços... no entanto, comportamo-nos como se fossem uma novidade, como se nunca tivessem acontecido noutros poços!!!
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É interessante recuar até Dezembro de 1997 e encontrar uma revista como a Long Range Planning com artigos deste calibre:
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"The Changing Structure of Food Retailing in Europe: the Implications for Strategy" de Richard Bell, Eoss Davies e Elizabeth Howard (impressiona alguma clarividência nas previsões, nas implicações que lista para as lojas, os fabricantes (as marcas), os consumidores e as políticas públicas.
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"Concentration of the Retail Sector and Trapped Brands" de Brenda Cullen e Alan Whelan... ai senhores da Centromarca!!! (já passaram 12 anos!!!!!!!!)
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"The Increasing Power of Store Brands: Building Loyalty and Market Share" de Jan-Benedict Steenkamp e Marnik Dekimpe.
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E o meu autor preferido sobre estes temas "The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving" de Nirmalya Kumar.

“The brand is never the solution. The product is.”

Em 2007 descobri nas prateleiras de uma livraria um livro que me encheu as medidas “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power” de Lars Thomassen, Keith Lincoln e Anthony Aconis.
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A guerra das pateleiras fascina-me , os hipermercados são autênticos ratinhos de laboratório que sentem, pressentem, testam e criam o futuro da competição que só muitas mais tarde chegará a outros sectores actividade.
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Pois bem, Thomassem e Lincoln voltaram à carga e publicaram um segundo livro "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands". Ando a lê-lo às prestações e está a ser, como aquando do primeiro, um prazer. O ambiente da grande distribuição não se compadece com mariquices exige "zest", exige respostas rápidas, exige reflexão e acção ... coisas que em outros sectores de actividade me exasperam (parece que ninguém sente a necessidade de actuar com urgência).
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O trecho que se segue é delicioso, pleno de sumo, dedico-o ao Aranha, comentador residente deste blogue:
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“Retailers are fantastic at selling things, but very few retailers are very good at developing things. That used to be the raison d’être of the brands. But with their obsession for volume they have often mixed up genuine innovations with the next flavour-extension or volume-variant package. Many FMCG companies have forgotten what originally made them big. When it comes to the retail arena, shoppers reach out for products, but they are often disappointed. Lots of companies have a brand these days, but few have a product.”
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“The brand is never the solution. The product is.”
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Por favor, não saquem da pistola ao primeiro impulso. É claro que a marca é importante, é claro que a marca é muito importante... mas não pode ser... não deve ser algo de ôco, deve estar associada a um produto concreto que é a imagem, o reflexo da marca.

A Guerra da Prateleira (I Acto)

Chamo a atenção para este artigo no jornal EL País de hoje "La marca blanca se impone en la guerra del súper".
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O sub-título, na minha opinião, revela todo um mundo de incompreensão para o fenómeno de migração em curso.
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"La retirada de productos para colocar los de la propia cadena deja menos elección al consumidor - Los fabricantes se rebelan"
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Quando não se percebe o que está a acontecer, não se consegue agir!
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"Los detractores se quejan de una menor calidad y libertad de elección para el cliente, además de que resta recursos a las primeras marcas, que son las que más invierten en I+D." (como se isto fosse argumento. O investimento em I&D não é um fim em si mesmo, é um instrumento para criar mais oportunidades de criar valor para os clientes. Se os clientes optam pelas Private Labels em detrimento das marcas próprias isso é a prova provada que o investimento em I&D foi um desperdício.)
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"La enésima mecha la acaba de encender Mercadona: la cadena ha decidido eliminar de sus estantes hasta 800 referencias, la mitad de ellas marcas propias (Hacendado, Bosque Verde y Deliplus) y el resto de otros fabricantes, por considerar que no tienen suficiente rotación, es decir, que se compran poco, y con el fin de poder reducir los precios hasta un 10%. "En la época de la abundancia nos hemos pasado con el número de referencias e inventando opciones que no satisfacen verdaderamente una necesidad... Llegamos a tener tomate frito con calcio. Para bajar precios, hay que volver a la sencillez", dicen fuentes de la cadena valenciana." (Como já escrevemos aqui esta semana, o mercado do meio-termo, da mediocridade, do baixo retorno, alargou as suas fronteiras.)
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"Porque una marca líder, como Actimel, demandada por los consumidores, tiene plaza asegurada en los supermercados si éstos pretenden contentar a sus clientes, pero las segundas y terceras marcas lo tienen crudo con este modelo. "Es que las marcas del distribuidor se han sabido posicionar muy bien, han creado una imagen propia de prestigio, así que el resto de marcas, que cobran un sobreprecio y no aportan valor, lo tiene mal. " (Cá está o segredo, fazer o by-pass ao distribuidor e pôr na mente dos clientes a marca e o valor que ela carreia. Em vez de torrar valor em promoções, investir na imagem e no produto, para que o distribuidor, sob pressão dos seus clientes, tenha de ter a marca na prateleira. After all, o negócio do distribuidor não é vender a sua marca, é vender as marcas e produtos que lhe dão mais contribuição).
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Espero continuar num II Acto.

O desafio

No DN de hoje: "Marcas brancas representam já um terço das compras"
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"Os portugueses estão a comprar cada vez mais produtos das marcas próprias dos supermercados. Em 2008, estes artigos representaram 32% das vendas totais, registando um crescimento em valor de 21% em relação ao ano anterior, segundo dados da TNS Worldpanel
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As marcas próprias (brancas) dos supermercados estão a ganhar terreno com a crise. Em 2008, estes artigos registaram um crescimento em valor de 21% face ao ano anterior. Segundo dados da TNS Worldpanel, estes produtos representam já 32% das vendas de artigos de grande consumo. Do lado contrário, as marcas de fabricantes registaram uma queda de 3%.
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O preço é, assim, um dos principais factores que os portugueses têm em conta quando fazem as suas compras."
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Julgo que podemos conciliar estes factos com com a migração de valor em curso.
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Julgo, igualmente que podemos conciliar estes factos com as palavras de Kjell Nordstrom no Público de hoje no artigo "A inovação e a emoção vão resistir à crise" assinado por Ana Rita Faria:
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"Numa crise como a actual, fazer o mesmo que todos os outros fazem é uma má ideia. Ninguém quer pagar mais por uma cópia ou por algo que se parece como outra coisa qualquer.
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Mas será que as empresas vão arriscar e inovar? Não será mais seguro continuar a imitar?
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Quem o fizer está a cair numa armadilha. Claro que é mais barato e conveniente copiar do que inovar. Mas, em contrapartida, acaba por ser ainda mais arriscado porque a empresa se coloca a si mesma numa situação em que, mais tarde ou mais cedo, vai perder. Crises como a actual mostram que realmente temos de fazer as coisas de um modo diferente." (Daí o meu sublinhado para aquelo trecho "as marcas de fabricantes registaram uma queda de 3%")
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"Que tipo de companhias vão sobreviver à crise?
Há dois tipos: as grandes multinacionais como a Siemens, ou as pequenas empresas especializadas como a Apple. No fundo, serão as companhias inovadoras e que, simultaneamente, têm uma relação muito próxima com o consumidor e são capazes de o seduzir."
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IMHO responderia:
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No fundo serão as companhias inovadoras, nos seus processos de fabrico e logística (para o negócio do preço-baixo) e as que se viram para o exterior e apostam na sedução do consumidor (para o negócio da marca).
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Se não for através da sedução do consumidor como é que as marcas dos fabricantes vão conseguir espaço na prateleira da distribuição? Quando a distribuição também tem as suas marcas (brancas ou próprias)?
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ADENDA (9h00): Durante o meu jogging matinal reflecti mais um pouco sobre o que está em causa.
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A crise em curso, em boa verdade, não veio trazer novos factores ao cenário.
A crise em curso apenas veio exacerbar as forças, as correntes que já estavam em curso e alterar as fronteiras do meio-termo.
A crise em curso veio alargar as fronteiras do que é o meio-termo pantanoso e traiçoeiro.
A crise em curso veio reforçar a polarização do mercado que já estava em curso, basta recordar The vanishing middle-market.

Obrigado Aranha

O Aranha enviou-me esta bela fotografia sobre a guerra da prateleira.

Empresas que não querem ganhar dinheiro...

Comecemos pelas notícias da estação:
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"o agravamento do custo de vida está a levar os portugueses a reduzir para metade o número de dias de férias."
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Onde é que esses portugueses passam a outra metade do tempo de férias?
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Em casa!
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Assim, as empresas de distribuição que não reformularem a sua política de stocks vão perder a oportunidade de ganhar algum dinheiro extra.
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Se continuarem a manter na prateleira o inventário que era costume manter nos outros anos... vão permitir que pontualmente se esgote o fornecimento nas prateleiras.
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Bem pelo menos esta é a justificação que eu, humano, encontro para o facto do Pingo Doce cá da terra ter uma fila de cerca de 30 números à espera de frango de churrasco esgotado (quantas pessoas, como eu, alteraram a sua opção e foram a outro lado), para o facto do pão do dia estar esgotado, para o facto do inventário de Donuts estar reduzido a uma caixa, ...
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Quem gere uma empresa deve estar sempre a pensar "Como é que posso aproveitar as alterações que estão a ocorrer no contexto onde estamos inseridos?" e não comportar-se como um peão desgovernado arrastado pela torrente do tsunami.
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Para reflexão de quem opera na distribuição: "Whole Foods Looks for a Fresh Image in Lean Times" no The New York Times de hoje.

B2C e os donos das prateleiras

Uma vez identificados os segmentos de clientes e os clientes-alvo; uma vez feito o retrato-tipo dos clientes-alvo; e uma vez definida a proposta de valor, há que definir como é que chegamos, com os nossos produtos, aos clientes-alvo?
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A pergunta que deixamos há dias foi:
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"Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos?"
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Se o negócio for B2B, as respostas a estas perguntas fazem parte da proposta de valor definida anteriormente.
No entanto, se o negócio for B2C, é preciso continuar a responder a mais perguntas:
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"Quem são os donos dessas prateleiras? Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?"
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Não esquecer o poder da prateleira, de que vale ter o melhor produto do mundo se não se tem acesso a uma montra!
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Bom, nesta caminhada, temos agora de nos virar para a definição de uma disciplina de valor, uma autêntica arquitectura interna que permita a criação sistemática, coerente e natural da proposta de valor.

O poder da prateleira tem limites

(Continuado daqui)

Fui adiando, adiando e adiando, a compra do meu dentífrico habitual, até que chegou mesmo a altura em que era inevitável a compra de uma nova embalagem.

- Oh que conveniente, uma loja “Pingo Doce”, óptimo. Vou entrar e comprar o dentífrico.
Chegado ao corredor da higiene oral, constato que as prateleiras têm dentífricos em tubo (que não costumo usar, já com as canetas de sublinhar, e com os desodorizantes é a mesma coisa, gosto de ver o nível interno do líquido) e, dos dentífricos em gel só têm uma marca em dois “sabores” ou cores.
- Qual é a marca? “Sensy”!!!??? Não conheço, deve ser marca “Pingo Doce” uma vez que não tem concorrência (Fui agora mesmo ao Google e, concluí que estava certo, a marca é mesmo do “Pingo Doce”!) Será que é boa? Hum… hoje em dia os private label são tão bons, ou melhores que as marcas. Vamos experimentar!

Ao fim de duas utilizações nocturnas concluo que o dentífrico, comigo, não tem a mesma eficiência que o da marca habitual. É uma sensação desagradável e diferente, para pior, da habitual. Bom, preciso de comprar mesmo o meu dentífrico habitual.
Tendo ido a um centro comercial, por causa das compras de Natal, desloquei-me de propósito ao “Continente” no rés-do-chão, para procurar, e adquirir, a minha marca habitual.
- Ah! Cá está a “Theramed”! Olha, ainda por cima pago uma e levo duas!!! Estes fulanos são mesmo totós… com um produto tão bom e a dá-lo. Boa!!!

Controlar a prateleira dá poder, mas o poder tem limites.
Ou, como Kumar e Steenkamp tão bem escrevem no seu livro “"Private Label Strategy – How to meet the store brand chalenge":

“But retailers need to be careful that this does not deflect them from their real mission, which is to sell what consumers wants, rather than what a retailer wish to sell”.

Os donos do cão compram a comida que o cão come, não a comida com a publicidade mais interessante, ou com o preço mais baixo, ou com mais brindes… primeiro o cão tem que a comer. E o resto é treta!!!