Valor é algo subjectivo e atribuído por quem está no exterior

J.C. Larreche no seu livro “The Momentum Effect” expõe por que é que as empresas devem pensar em clientes-alvo, por que é que as empresas não devem tratar os clientes como A miudagem e proceder como os profilers do FBI.
.
“… a product does not really drive a company’s success. It is the product’s customer value that does. Products and services are only temporary vehicles to carry value from a firm to its customers. The only reason customers buy products and services is to obtain value.
…
It’s important to note that a product that some customers see as providing strong value will leave others indifferent – some may even perceive it as offering negative value.
…
Conclusion – a product or service has no intrinsic value, its value is only in the perception of customers.
…
… the question of whether an offer presents compelling value or not depends solely on the customer’s perception of it at any given point in time.
…
It is crucial not only to ensuring the proper design and execution of products, but also to targeting specific customers who perceive the highest value of the offering.
…
Moment-deficient firms believe that value is singular and absolute, when in fact different customers make different evaluations of the same product.
…
Same product – different perceptions of value. Truth is not unique.”
.
Estas mesmas razões devem ser consideradas quando escutamos os políticos avançarem com explicações racionais e baseadas na capacidade produtiva das empresas e no seu know-how para justificarem a salvação de empresas.

The Momentum Effect

Termino a minha leitura do livro "The Momentum Effect" de JC Larreche com um resumo da mensagem principal do autor, relacionando-a com a terminologia que costumamos usar neste bogue e na nossa actuação nas empresas.

A este ciclo Larreche chama o ciclo de design de momento, a forma como internamente uma empresa se propõe criar uma oferta poderosa, capaz de cativar e seduzir clientes rentáveis.

Onde Larreche fala de "Compelling Value" nós costumamos falar de "Proposta de Valor".

Larreche propõe, para a identificação do valor a criar, a consideração de várias características, os atributos da figura (pessoalmente acrescento os atributos circunstanciais, o valor atribuído a um produto ou serviço é também função das circunstâncias é que é fornecido, prestado ou disponibilizado).

E, por que nunca é demais, o autor chama a atenção para a necessidade das empresas se concentrarem no trabalhar para clientes rentáveis, os clientes-alvo.

Identificados os clientes-alvo e definida uma proposta de valor, a organização tem de se concentrar nessa missão eliminando distracções e dispersões, montando um modelo de negócio dedicado e sintonizado na produção da oferta capaz de seduzir os clientes-alvo.

Uma coisa é o desenho da oferta, outra coisa é a execução.

.

Aquilo a que o autor chama "Power offer execution" costumamos nós aqui no blogue chamar de "Momento da verdade" e sobretudo "batota".

.

A "Power offer execution" deve gerar uma satisfação acima do normal.

Aqui, Larreche chama a atenção para a importância da comunicação, da comunicação interna, para que toda a equipa saiba o que fazer para contribuir para um estado de satisfação especial dos clientes.

.

Assim, aparece um segundo ciclo, o ciclo da execução do momento, algo de muito semelhante às relações de causa-efeito na perspectiva clientes de um mapa da estratégia.

Clientes fidelizados podem transformar-se em clientes engajados, clientes ccom uma relação especial com a empresa. Clientes que ajudam a aperfeiçoar a oferta, clientes a quem se pode fornecer outros produtos e serviços, clientes que actuam como evangelizadores, autênticos apóstolos da empresa.

.

Os dois ciclos: desenho do momento e execução do momento relacionam-se da seguinte forma:

Criar valor é mais importante que reduzir custos

O Presidente da República, na entrevista que deu ao semanário Expresso do passado dia 18, afirma:

.

“É por isso que tenho insistido tanto na prioridade que deve ser concedida ao aumento da competitividade das nossas empresas”.

.

Qual é a maior preocupação que a maioria das empresas, questionadas num inquérito recente realizado pela Confederação da Indústria Portuguesa e pela Agêcia Nacional para a Qualificação, evidencia?

.

O aumento da produtividade!

.

Retiro esta conclusão ao ler este trecho do artigo "Empresas não querem licenciados" incluído no Diário Económico do passado dia 17 e assinado por Margarida Peixoto.

.

"Os profissionais de que as empresas têm maior necessidade são os agentes de método, isto é, pessoas com habilitações ao nível do 12º ano de escolaridade, especializadas em controlar tempos e métodos de produção, para garantir os índices de produtividade das empresas."

.

A preocupação é correcta, a táctica é que está ou errada ou incompleta.

.

As empresas deveriam ter apostado nos agentes de tempos e métodos, para se tornarem mais competitivas, durante a última guerra, não na guerra actual.

.

Na última guerra, desde a entrada de Portugal na então CEE até à inclusão no "pelotão da frente" do euro e sobretudo com a adesão da Europa de Leste à UE e da China à OMC, o nosso combate-tipo era o de apresentar uma proposta de valor baseada no preço mais baixo. Aí, os agentes de método eram fundamentais para apoiar os esforços de aumento da produtividade à custa da redução de custos, redução de desperdícios, aumento das eficiências.

.

Hoje a guerra é outra. Hoje, as empresas portuguesas competitivas estão noutra guerra. Estão na guerra do valor, não na guerra do preço.

.

Se as nossas empresas de calçado continuassem na guerra do preço, nunca conseguiriam competir com o calçado asiático a 2,95 € o par. Assim, por que estão na guerra do valor conseguem exportar com sucesso calçado a 18 € o par.

.

Assim, como refere Larreche, por mais que se combata na extracção de valor não nos devemos esquecer que o essencial é a originação de valor.

.

O fundamental é olhar para o numerador da equação da produtividade.

Criar valor para clientes rentáveis é mais importante que reduzir custos.

Desenhar uma proposta de valor irresístivel ouvindo os clientes

JC Larreche no livro "The Momentum Effect" escreve sobre a necessidade de organizar uma descoberta, uma pesquisa sistemática de "compeling insights" sobre o universo dos clientes, para que se gere um efeito de momentum.
.
Por vezes num mercado, os clientes sabem muito bem o que querem, estão cientes das suas necessidades que não estão a ser satisfeitas ou atendidas e, no entanto, as empresas por desconhecimento, por arrogância, por miopia, ou por decisão deliberada, não são capazes ou não atendem a essas necessidades insatisfeitas.
.
Ao caminho seguido pelas empresas que decidem mudar este estado de coisas e que procuram descobrir essas necessidades insatisfeitas Larreche chama "The listening discovery path":
.
"The listening path describes unsatisfied needs that are known to some customers but not to the firm. Many entrepreneurs enter the world of business as frustrated customers with unsatisfied needs who develop solutions aimed at others like themselves."
.
O Diário Económico de hoje inclui um artigo que ilustra bem o desenvolvimento deste caminho (listening path) para desenhar uma proposta de valor irresistivel:
.
"Líder mundial de Kayaks é portuguesa" (artigo assinado por Elisabete Felismino)
.
"Manuel Ramos, chairman da empresa e mentor desta proeza, diz que tudo começou pela necessidade que ele próprio sentiu quando começou a praticar a modalidade. Estávamos na década de 70 e não havia quem produzisse kayaks em Portugal. Porque o gosto era grande, Manuel Ramos, Nelo para os amigos, começa a fabricar as suas próprias embarcações."
...
"É também nesta altura que a empresa aposta em embarcações específicas para mulheres “havia um barco que tinha capacidade para atletas até 75 quilos e outras embarcações para atletas com mais de 75 quilos, não havia um barco para atletas com 65 quilos e a Nelo centralizou-se nisso, " (ouvir, que necessidades insatisfeitas estão lá à espera de serem atendidas?)
...
"É assim a vida de uma empresa cujo sucesso se mede não pelo volume de negócios alcançado, mas pelo número de medalhas olímpicas conquistadas pelas suas embarcações. " (de certeza que o negócio não se baseia no preço mais baixo)
.
"Um dos “trunfos” para quem produz produtos personalizados, feitos à medida. O mesmo trunfo que se estende às equipas de manutenção que acompanham as equipas quando estão em competição. Em Pequim, por exemplo, a M.A.R Kayaks tinha uma equipa de sete pessoas presente em todas as provas. Um factor de diferenciação face à concorrência."
.
"Outra das particulariedades de se produzir um bem desta natureza tem a ver com o facto de não se produzirem stocks, que é como quem diz não existem execedentes: “não há excedentes, nem rotinas, cada kayak é único, quer seja para treino, quer seja para competição. Cada produto é feito tendo em conta um cliente final, logo é feito à sua medida”, "
.
"Manuel Ramos é um ex-praticante de canoagem e um ex-campeão e por isso conhece melhor do que ninguém as necessidades dos atletas. E foi a pensar nessas necessidades que a M.A.R. Kayaks optou por construír um centro de treinos"

A originação de valor (parte III)

Ainda de acordo com Jean-Claude Larreché, na sequência deste postal acerca do valor, temos:
.
"a coherent set of actions focused on creating the conditions needed to produce momentum. To understand what momentum strategy is, and why it is so powerful, we must first understand the source of momentum. And that lies at the very heart of the process of value creation"
.
Algo semelhante a iterações sucessivas destes ciclos que se auto-reforçam num modelo de negócio.
.
"The traction that provides the initial grip needed for momentum to develop comes from novel insights into the customers' world"
.
"First must explore their customers' space, their worldview and the emotions that drive their behaviour."
.
" 'Power' offers lie at the heart of momentum. They are offers that are so resonant, so compeling, so powerful that customers are drawn magnetically toward them."
.
"firms that are strategically focused on value origination develop a superior awareness of their customers' needs. This enables them to deliver exactly the offer that will resonate with them."
.
"Everything must then be aligned and coherent to create momentum boosters... starts with the discovery of compelling customer insights - learning about them and understanding them."
.
"Exploration often works best when it first involves in-depth investigation of a single customer who is ahead of the crowd, and therefore not representative at all of the mass."
.
Não esquecer como isto se encaixa com outras reflexões e exemplos.
.
"Investigating individual customers can be just as fruitful as "representative" samples. This deep individual exploration can then be validated by larger-scale studies."
.
Daí o meu conselho, não olhem para os clientes como fantasmas estatísticos, escolham um cliente-alvo concreto, uma Maria ou uma Mónica, coloquem a sua foto na parede, mergulhem no seu universo.

A originação de valor (parte II)

Ainda de acordo com Jean-Claude Larreché, na sequência deste postal acerca do valor, temos:
.
A captura e extração de valor (terminologia definida no postal anterior) são fundamentais para a forma como fazemos negócio hoje, na actualidade, com a realidade existente.
.
Contudo, as organizações continuam a considerar um desafio de monta crescer e gerar lucros de forma consistente pois, ano após ano, têm procurado aperfeiçoar-se à custa de um investimento para se tornarem mais eficientes e mais competitivas, correm uma corrida que as faz ficar cada vez mais anoréxicas por causa do chamado Red Queen Effect.
.
Porquê?
.
Porque as batalhas que estão a travar cegam-nas, absorvem os recursos indispensáveis, impedindo-as de ver o potencial ilimitado disponível na fonte de criação de valor.
.
Para capturar valor temos de nos focar nos concorrentes e parceiros e adoptar um posicionamento com vantagens comparativas e para extrair valor temos de focar-nos nos nossos próprios processos internos. Mas estas não são as fontes de criação de valor!!! E se o valor criado originalmente já for pequeno... por mais que se invista em captura e extracção nunca se irá longe.
.
A fonte do valor são os clientes-alvo.
.
(continua)

A originação de valor (parte I)

Como escrevia há tempos Tom Peters, estes tempos são bons para voltar aos fundamentais, voltar aos básicos de um negócio.
.
E qual é o mais fundamental dos fundamentais de um negócio? A criação de valor.
.
Em 2004, participei numa BSC Euro Summit em Monte Carlo. Aí, conheci um colega conferencista que trabalhava num banco maltês, ao trocarmos experiências aconselhou-me vivamente o nome de Jean Claude Larreché, tinha assistido a um curso dele no MCE que achou fora de série.
.
Entretanto, no ano seguinte Larreché já não deu o curso que me tinha sido recomendado mas o nome ficou guardado na minha cabeça.
.
Na passada semana, numa visita rápida a uma loja FNAC descobri o seu livro “The Momentum Effect”. Comprei-o e está a ser um óptimo investimento mergulhar nas ideias do autor sobre a criação, a originação, de valor.
.
Segue-se um texto que resume o segundo capítulo do livro e o liga a outros autores e a anteriores reflexões que tenho feito neste espaço.
.
Um negócio só existe na medida em que seja capaz de criar valor para os seus clientes, nada mais interessa. O valor não está nas ideias, nas pessoas, nos processos, nas patentes, … o valor só é atribuído pelos clientes.
.
Assim, o valor não é algo que exista e que esteja à espera que as empresas apareçam e colham. Antes de ser capturado o valor tem de ser criado.
.
A origem do valor começa com clientes que estão dispostos a trocar o seu dinheiro, por produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Os clientes são a fonte original do valor que as empresas podem distribuir pelas suas partes interessadas.
.
Se os clientes são a fonte original de valor, então, a capacidade máxima de valor que uma empresa pode sifonar para as suas partes interessadas, depende da sua habilidade para executar 3 competências fundamentais de um negócio:
A extracção de valor assegura que uma empresa é eficiente o suficiente para não desperdiçar grandes quantidades de valor capturado, antes de o passar para as partes interessadas;
A captura de valor assegura que uma empresa ganha valor a partir da sua interacção e posicionamento face aos concorrentes e parceiros;
A originação de valor envolve a criação de novos produtos e serviços que os clientes apreciam e estimam o suficiente para pagarem por eles.
.
Aplica-se o termo originação porque é o ponto de partida para o fluxo de valor gerado por uma empresa.
.
Independentemente da forma e de quão bem uma empresa desempenha cada um destes estágios (orginação à captura à extracção), o máximo valor que pode potencialmente passar de um estágio para outro está limitado pelo valor adquirido no estágio anterior.
.
Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou.
.
É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.
.
A extracção de valor é essencial - uma empresa ineficiente desperdiça o valor criado.
.
Quando uma empresa atravessa situações problemáticas, a opção mais fácil e mais rápida para melhorar os seus resultados, passa por concentrar os seus esforços na extracção de mais valor das suas actividades e processos correntes do que originando novas fontes de valor. Contudo, assim que um negócio tenha extraído o último, cêntimo pela via do corte dos custos, gestão da qualidade ou outras iniciativas, não há mais valor para encontrar.
.
Normalmente, quando se fala de produtividade é sobre esta abordagem que se fala:
..
Como demonstra Rosiello e como refere Larreché:
.
As empresas apenas adiam o inevitável quando decidem não atacar o problema da originação de valor. Podem entreter-se com infantilidades mas como a base de valor originado já é tão restrita, por mais que se invista na captura e na extracção de valor, pouco se ganha, como tão bem ilustra este gráfico.