Exemplo de balanced scorecard (parte IV)

Continuado daqui: parte I; Parte II e parte III.

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Um BSC 2.0, um BSC da 2ª geração, é um BSC que assenta no desenho prévio de um mapa da estratégia.
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Um mapa da estratégia é uma ferramenta excepcional. Com um desenho descrevemos a estratégia, com uma série de relações de causa-efeito contamos uma história (ver o que já aqui se escreveu sobre o storytelling) sobre como é que a empresa vai ‘viajar’ de onde está hoje para onde quer estar num estado futuro desejado.
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Por exemplo, segue-se um mapa da estratégia de uma PME que apostou no seu negócio servindo clientes-alvo que valorizam acima de tudo o preço-baixo.

Segue-se outro exemplo de mapa da estratégia de uma outra PME, uma que aposta na inovação para os consumidores e no serviço para os distribuidores (os donos das prateleiras).Um mapa da estratégia permite comunicar! Comunicar com os investidores, com os colaboradores, com os fornecedores e parceiros.
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Permite traduzir a estratégia, tantas vezes estratosférica, tantas vezes abstracta e repleta de treta de consultor, em relações de causa-efeito concretas, plausíveis, defensáveis racionalmente. Permite que cada um dos intervenientes visualize e perceba como é que pode contribuir para a execução da estratégia, qual é o seu papel!
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Mas um mapa da estratégia não passa de conversa, não muda nada na vida real, precisamos de resultados. Por isso temos de medir:Perante um mapa da estratégia, composto por objectivos estratégicos ligados entre si por relações de causa-efeito, uma organização pode começar a determinar qual o melhor lote de indicadores que pode usar para medir o desempenho face a cada um desses objectivos estratégicos.

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Por exemplo:

Atentemos num caso em particular:Ao definir e aprovar um dado indicador, uma empresa pode medir o desempenho actual e estabelecer um desafio, uma meta a atingir num dado estado futuro desejado, por exemplo:O BSC começou originalmente como uma ferramenta para melhorar a monitorização do desempenho de uma empresa. A revolução no mundo dos negócios decorrente da passagem do poder do mercado dos fornecedores para os clientes, tornou obsoleta uma gestão baseada única e exclusivamente na melhoria da eficiência e no aumento da capacidade produtiva, vectores facilmente associáveis e controláveis acompanhando só o desempenho financeiro puro e duro.

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Ao olhar para a última figura espero que os leitores se comecem a interrogar e a preparar o espaço mental para a entrada em cena do BSC 3.0
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O BSC evoluiu de um sistema de medição para um sistema de medição e de transformação de uma organização.

Como transitar do desempenho actual para o desempenho futuro desejado?
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Passamos de um sistema de medição para um sistema de gestão do desempenho!
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Se adoptarmos uma visão sistémica e acreditarmos que não há acasos, então, temos de concluir que o desempenho actual é o resultado perfeitamente normal do funcionamento do sistema actual. Assim, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter um sistema diferente.
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Assim, para colmatar a lacuna da figura, temos de perceber o sistema actual, temos de identificar as causas sistémicas do desempenho actual e desenvolver projectos de transformação do sistema para eliminar essas causas e criar o sistema do futuro.

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Por isso, um BSC 3.0 completo inclui: mapa da estratégia; indicadores e metas e um conjunto de iniciativas estratégicas. Um conjunto de projectos de transformação da organização.

Pessoalmente, para desenhar esses projectos utilizamos ferramentas como o pensamento sistémico e a teoria das restrições ( de Goldratt) para desencantar a forma como o sistema actual conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados.
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Muita gente utiliza o brainstorming como base para a selecção das iniciativas estratégicas, seguido de algum mecanismo de seriação e classificação dos candidatos. Receio que essa metodologia fique muito pela superfície e se concentre em criar circuitos novos sem equacionar o que está mal nos circuitos actuais.
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Chegado aqui fico a pensar na frase de Arnold ‘Terminator’ Schwarzenegger "I'll be back", na diferença entre projecto e processo… fica para a próxima.

Exemplo de balanced scorecard (parte III)

Continuado daqui e daqui.
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Só 23% das empresas que usavam um balanced scorecard (BSC) recolhiam benefícios concretos (não treta de consultor ou de gestor para entreter a comunicação social) (números do artigo de Ittner e Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).
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Porquê?
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As empresas que recolhiam esse benefício foram aquelas que por tentativa e erro acabaram por usar como indicadores não-financeiros, indicadores relacionados com a estratégia da organização!
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Aquelas que identificaram, analisaram e agiram sobre os indicadores não-financeiros adequados. Indicadores não-financeiros relacionados com a estratégia da empresa.
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Ou seja, um brainstorming bem intencionado não era, e continua a não ser, suficiente!!!
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Era preciso meter a estratégia no balanced scorecard!!!
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Assim, deixa de fazer sentido utilizar a primeira imagem que Kaplan e Norton usaram no primeiro artigo sobre o BSC:
As perspectivas não têm todas a mesma posição relativa.
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O que me aborrece é que muitas empresas continuam a enveredar por este BSC 1.0 quando já devia estar morto e enterrado.
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As organizações mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico e os resultados desejados.O que uma empresa quer é resultados financeiros atraentes ponto.

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Só que os resultados financeiros não são algo para o qual se possa trabalhar directamente (quer dizer… até se pode, vejam-se os casos da Enron e da Worldcom), os resultados financeiros são consequências, são a cereja no topo do bolo.
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De onde vêm os resultados financeiros? Dos clientes! Do bolso dos clientes!
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Então, para ter resultados financeiros atraentes há que ter clientes satisfeitos! Pois são aqueles que asseguram a sustentabilidade de uma empresa!
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MENTIRA!!!!!!!
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Nem todos os clientes interessam!

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Nunca tiveram clientes-rapinas? Clientes que não promovem nem querem estar numa relação ganhar-ganhar, clientes que só querem uma relação em que eles são os únicos que ganham.
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Como em Portugal poucas empresas têm uma contabilidade detalhada, muitas acabam por ser mais ou menos asfixiadas por relações com clientes-rapinas. Assim, nasce a necessidade de identificar, caracterizar e fazer o perfil dos clientes-alvo (ver o que escreve, por exemplo Gertz e Baptista), nasce a necessidade de perceber e dominar o conceito de proposta de valor, para servir e satisfazer os clientes que interessam de uma forma perfeitamente normal.
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Satisfazer os clientes-alvo é também um resultado, uma consequência de algo que se fez a montante!
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Para satisfazer os clientes-alvo há que disciplinar e concentrar uma empresa na produção de uma oferta sintonizada com a proposta de valor. Surge assim a necessidade de dedicar uma organização à produção da proposta de valor… produzir uma oferta sintonizada com a proposta de valor não é uma consequência, não é uma cereja no topo de um bolo, não é um enxerto de última hora…

... é toda a organização que conta, são as opções que têm de ser feitas, são os interlocks, são os trade-off que têm de ser feitos (basta atentar, por exemplo, no que escreveram Skinner, Terry Hill e Porter), é o modelo de negócio a criar e aperfeiçoar.
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Para que os processos sejam operados de forma adequada há que fazer investimentos em recursos e infra-estruturas (pessoas, equipamentos, instalações, sistemas de informação e cultura organizacional).
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Portanto, se alguém fala de utilizar um BSC sem referir previamente o uso de uma mapa da estratégia… estamos mal. Estamos muito mal!
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A um BSC com o mapa da estratégia podemos chamar um BSC 2.0 (aqui pode apreciar-se a lógica subjacente ao desenho de um mapa da estratégia - parte I e parte II)
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E um BSC 3.0? O que será?
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Nota: Kaplan e Norton apresentam o conceito baptizado de mapa da estratégia como algo inovador e decorrente da evolução única e exclusiva do BSC. No entanto, é possível ver o conceito ser utilizado anteriormente por outros autores, embora com outra designação, por exemplo:

• Business Idea de van der Heijden; ou
• Service Profit Chain

Continua.

Exemplo de balanced scorecard (parte II)

Continuado daqui.

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Assim, muita gente, na sequência da leitura do artigo inicial de Kaplan e Norton, ou do que passou por osmose para o mainstream preguiçoso e ficou inscrustado na cultura popular de gestão, ainda acha que um balanced scorecard é um conjunto de indicadores financeiros e não-financeiros distribuídos entre quatro perspectivas, e ainda acredita que esses indicadores podem resultar de um brainstorming bem intencionado. Roubei esta imagem a um artigo que gosto muito e que julgo que é injustamente esquecido “Successful Change Programs Begin with Results", publicado pela Harvard Business Review em Jan/Fev. 1992 (mesmo número em que foi publicado o artigo original de Kaplan e Norton) da autoria de R. Schaffer & H. Thomson (Schaffer é autor de um livro que li em 1992 ou 1993 e que ainda hoje recomendo a quem queira liderar projectos de mudança numa organização "The Breakthrough Strategy").

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Nesta imagem os bonecos realizam uma dança-da-chuva...

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Schaffer no artigo tem esta frase espectacular “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."
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A ideia inicial do balanced scorecard faz todo o sentido, em vez de seguir só indicadores financeiros, há que equilibrar a percepção do desempenho de uma organização com uma combinação de indicadores não-financeiros.

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Faz todo o sentido... pero todavia o que conta é o teste da realidade!!!

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E a realidade é que ao longo dos anos 90 do século passado muitas empresas foram atraídas pelo conceito do balanced scorecard, tal o sentido, tal a lógica que ele fazia e faz para a gestão de uma organização.

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No entanto, quando alguns autores começaram a estudar as vantagens do uso do balanced scorecard para a obtenção de resultados concretos... a realidade revelou-se muito diferente:Por exemplo, de acordo com o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review só 23% das empresas que tinham adoptado o balanced scorecard estavam a recolher benefícios práticos e concretos.

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Porquê?

Por que, como dizem os autores deste artigo “System Dynamics as the Link Betwwen Corporate Vision and key Performance Indicators” (K. Linard, C. Fleming e L. Dvorsky)

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“Any fool can develop performance indicators”

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Qualquer tótó pode inventar indicadores de desempenho!!!

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O que Ittner e Larcker concluíram foi que a maior parte das organizações, ao construir os seus balanced scorecards, não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia.

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O truque que os 23% de bem sucedidos tinham seguido era o de relacionar os indicadores não-financeiros com a estratégia da organização.

De modo que as melhorias perseguidas nas áreas não-financeiras se reflectissem directamente em resultados financeiros.

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Por isso, quem continua a pensar que o BSC 1.0 continua vivo e de saúde terá um fim muito semelhante ao dos bichos da figura que se segue:

Continua.

Exemplo de balanced scorecard (parte I)

Muitos leitores chegam a este blogue, via motores de busca, por causa da frase "exemplo de BSC".
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Em 2000, num domingo à tarde, estava a passear no centro da cidade de Londres, e parei... parei para contemplar o cenário que as ruas me apresentavam... e dei comigo a pensar "Se um inglês tivesse entrado em coma em 1943 e acordasse hoje e viesse para a rua... concluiria que os japoneses tinham ganho a guerra" tal era a densidade de japoneses que ocupavam as ruas.
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Esta estória pessoal vem a propósito de muita gente que procura informação sobre o BSC (balanced scorecard) e parecer que sofre do mesmo estado de ignorância comatosa... parece que leram o famoso artigo inicial de Kaplan e Norton na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1992 e depois entraram em coma. Entretanto, hoje acordam e pensam que o artigo continua actual.
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Só que o artigo já não está actualizado.
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Um balanced scorecard típico reúne indicadores de desempenho relativos a quatro perspectivas:

• financeira;
• clientes;
• processos ou interna; e
• recursos & infra-estruturas.

Indicadores que se podem também dividir em outros dois tipos de agrupamento:

• resultados ou consequências (financeiras);
• resultados ou consequências (clientes);
• indutores (processos);
• indutores (recursos & infra-estruturas).

Muita gente que quer implementar um balanced scorecard pensa que basta fazer um brainstorming e reunir os diferentes indicadores num documento ou plataforma comum.
Contudo isso não chega!!!
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A ideia é interessante, esta de misturar indicadores financeiros e não-financeiros... pero todavia não chega.
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Continua

De que falamos quando falamos de balanced?

Quando falamos de balanced scorecard o mais importante é a palavra "balanced".

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Balanced quer dizer balanceado, equilibrado.

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Enquanto a oferta foi inferior à procura, tudo o que se produzia estava à partida vendido, o essencial era produzir de forma eficiente. As empresas podiam concentrar-se no seu... ... e olhar, e seguir os resultados financeiros.

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Á medida que a concorrência foi aumentando, e o mundo ficando cada vez mais rápido e imprevisível, e a quantidade oferecida foi suplantando a quantidade procurada, olhar só para os resultado financeiros passou a ser insuficiente.

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Não há dúvida que os resultados financeiros são muito importantes para uma empresa.

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São os mais importantes ponto!

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Mas quando olhamos para os resultados financeiros, olhamos para o ...

... olhamos para as consequências do que já aconteceu, já não há nada a fazer.

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O balanced scorecard veio balancear, veio... ... equilibrar a gestão, colocando no mesmo plano indicadores financeiros e indicadores não-financeiros.

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Mas balanced scorecard não é só isso!

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Balanced também significa equilibrio entre indicadores de resultados, de consequências, com indicadores de indução, de promoção de resultados futuros.

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De certa forma, um balanceamento de indicadores de resultados (ex: volume de vendas) com indicadores de quantidade de actividades (ex: taxa de cumprimento do plano de visitas comerciais).

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Os dois tipos de indicadores têm de estar presentes!

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Nas organizações sem fins lucrativos, talvez porque se dedicam a actividades moralmente positivas, comete-se sistematicamente o erro de privilegiar as actividades, os indicadores de actividades, de quantidade de trabalho e esquece-se, e ignora-se a avaliação das consequências, a avaliação dos resultados, a avaliação da eficácia.

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Há dias vi e ouvi uma entrevista ao presidente do IDT, feita por Mário Crespo no Jornal das 21h na SIC-Notícias. Confesso que gostei de ouvir o senhor, pareceu-me alguém genuinamente envolvido na Missão da organização:

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"promover a redução do consumo de drogas lícitas e ilícitas, bem como a diminuição das toxicodependências"

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Mas estas organizações continuam a percorrer terreno minado... minado por elas próprias, pelos seus métodos de promover a transformação.

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Com os seus métodos, um gestor nunca põe a sua cabeça ...... aqui.

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Porque não se comprometem com resultados!

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Comprometem-se com actividades. Basta cumprir as actividades previstas!

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Já aqui falei deste "PLANO DE ACÇÃO CONTRA AS DROGAS E AS TOXICODEPENDÊNCIAS HORIZONTE 2008". Basta, a apartir da página 6 ver na última coluna da direita os indicadores seleccionados. É, certamente bem intencionado, mais um dos monumentos à treta que pululam por este país.

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Daqui a 2/3 anos há-de sair um relatório deste género (Relatório Anual • 2006
A Situação do País em Matéria de Drogas e Toxicodependências) sobre os dados de 2008 e será que alguém vai fazer este exercício...... espremer e confrontar a realidade futura real (os resultados realmente obtidos, por exemplo: a figura 11 e a figura 12 de 2008 ilustram evoluções positivas?) com a realidade actual (de 2006) e a realidade futura desejada (as metas)?

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Mas onde estão as metas?

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As acções incluídas no Plano de Acção ... apesar de terem saído de comissões de técnicos bem intencionados podem ter apostado nos cavalos errados... como avaliar o percurso no entretanto e ir alterando o plano de acção em função da realidade trimestre após trimestre?

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Já aqui escrevi várias vezes que indicadores como "nº de reuniões" são monumentos à treta, porque as reuniões podem ser da treta, se se fizerem para discutir assuntos sérios e forem mal conduzidas... o indicador cumpre-se mas não serve de nada.

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Como é que se pode mudar esta cultura?

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É que a mudança revelará a diferença entre líderes, aqueles que conduzem as organizações para resultados (correndo o risco de falharem - de não atingirem o resultados), e funcionários que por acaso ocupam cargos de chefia (cumprem actividades religiosamente).

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Mas isto leva-nos para outra reflexão, para a Parábola dos Talentos... o mais exigente desafio colocado a um ser humano neste universo.

Serviço pergunta - resposta

Esta noite recebi um e-mail com a seguinte questão:

"Estava em busca de ferramentas para apurar os indicadores não-financeiros da empresa, achei interessante o artigo que li sobre o livro Balanced Secorecard. Desejo saber se esses indicadores são aplicáveis nas empresas de capital fechado?"

Dei esta resposta:

"O Balanced Scorecard é um conceito, é uma ferramenta que se pode aplicar a qualquer tipo de organização, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos, com capital distribuído por n accionistas ou por quotas, ou…

Se a sua empresa tiver sucesso pode aspirar a resultados financeiros compensadores, estes são o teste do ácido, são o mais importante, sem resultados financeiros a organização não tem futuro.
De onde vêm os resultados financeiros de uma empresa? Dos clientes, da sua carteira, da sua disponibilidade para trocar o seu dinheiro pelo valor que o fornecedor lhe promete.

Quem são os seus clientes-alvo? Os clientes não são todos iguais, há uns clientes que querem uma coisa e outros que querem o seu contrário, uma organização que quer servir todos em simultâneo fica “como o tolo no meio da ponte” (ver aqui o conceito de proposta de valor).

Escolhidos os clientes-alvo, coloca-se o desafio, o que deve a minha organização fazer, de forma deliberada, para gerar clientes-alvo satisfeitos? Não quero que isso aconteça por acaso, quero fazer “batota”, quero trabalhar directamente concentrado naquilo que satisfaz, naquilo que surpreende os clientes-alvo (ver aqui o conceito de mapa da estratégia). Então identifico os processos da minha organização em que tenho de ser muito bom.
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Há processos que têm de existir na organização, mas não precisam de ser excelentes, têm é de ser bem feitos de forma eficiente. Fazê-los de forma excelente, custa mais e não capta clientes-alvo.
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Há processos em que não basta ser eficiente, é perigoso ser eficiente. São os processos em que devemos ser excelentes, em que devemos pensar na eficácia e não na eficiência, pois são esses processos que captam, surpreendem e satisfazem os clientes-alvo.

Para que os processos críticos funcionem de forma excelente, onde temos de investir?
Em que funções? Em que instalações e equipamentos? Em que sistemas de informação?
Que cultura tem de ser promovida e vivida internamente?

E com isto chegámos às quatro perspectivas de um balanced scorecard. Agora há que seleccionar indicadores:

• Financeiros;
• Clientes;
• Processos;
• Recursos e Infra-estruturas
  

Analytics

Terminei a leitura do livro “Beyond the Balanced Scorecard”, de Mark Graham Brown, onde o autor retoma um tema que já tinha abordado antes. No livro “Winning Score” o autor tinha introduzido o conceito de índice ( um indicador que apresenta um número, mas é fruto da composição de indicadores elementares), algo a que agora apelida de “analytics” e que está na moda nos States.

Exemplo de um “analytics”: (a percentagem representa o peso de cada indicador elementar na construção do índice)

O livro é um bom referencial, tem uma série de exemplos, para lançar a discussão numa organização, sobre eventuais indicadores, ou “analytics” a usar em zonas mais “soft” da gestão (como por exemplo a motivação dos colaboradores, ou eficácia da comunicação). No entanto, uma vez ou outra, não pude deixar de sorrir sobre o “gap” cultural que nos separa e que é possível perceber.

Conhece a sua empresa?

"Os indicadores financeiros só por si não revelam adequadamente os pontos fortes e fracos de uma organização exigindo-se nos dias que correm um melhor balanceamento entre indicadores financeiros e operacionais."
...
"Todos reconhecem uma maior pressão interna e do mercado para se utilizarem indicadores operacionais na avaliação da performance, mas a qualidade da informação disponível, apresenta ainda deficiências, o que aumentou a consciencialização da importância de identificar os drivers relevantes a cada negócio,"
...
"Muitos gestores consideram também que a performance das suas empresas é determinada cada vez mais por activos intangíveis e competências da organização. Existe optimismo de que a atitude empresarial continua a mudar, sendo de antever uma proliferação de indicadores operacionais, o que ajudará os gestores e a administração a melhor entenderem a saúde global das suas empresas e uma contínua adaptação destes às necessidades e características dos seus negócios, sendo mais fácil a identificação da posição de cada empresa face à concorrência, melhorar a performance e, por último, contribuir para a melhoria da última linha do resultado."

Texto de Paulo Gil André, publicado no número especial da revista EXAME "500 Maiores & Melhores"

Controllers e balanced scorecard

O título deste artigo “The Business controller, non-Financial Measurement and Tacit knowledge”, atraiu a minha curiosidade por dois motives. Por um lado, por mencionar a função de “controller”, e por outro, por referir os indicadores não-financeiros.

Isto porque quando se implementa um sistema de gestão, com o auxílio do balanced scorecard, aprende-se a conciliar o uso dos indicadores financeiros com o uso de indicadores não-financeiros e, porque já mais de uma vez, durante projectos de implementação de um sistema de gestão, procurei convencer, quase sempre sem êxito, o controller das empresas a assumir a liderança operacional dos projectos.

O autor começa por referir a posição, ou imagem tradicional do controller, “Traditionally, accountants and controllers have been stereotyped as prudent, historically oriented ”bean-counters” or constraining organizational ”watchdogs”. instead of looking at the future and casting different projections on it, the professional profile of the controller has emphasized cost-consciousness and a detailed, factual analysis of the past.”

Para depois, perspectivar um possível papel diferente “From being a ”historian” or ”watchdog”, the business controller should now develop new competencies. The business controller moves towards being more like an adviser, internal consultant, bridge-builder or change-agent, taking organizational initiative and being more innovative. It has to be underlined, however, that such a progression is not likely to be a straightforward and unproblematic process.”



O uso de indicadores-não financeiros, abre toda uma gama de áreas de investigação: "Non-financial measures do not provide neutral information that can be agreed about. Instead, different interpretations can be given to what these measurements really signify in terms of organizational achievement, and to what problems they really point at. The measurements can be explained in ways that contradict each other, and they do not suggest unidirectional actions. They can highlight competing urgencies."

Non-financial Indicators Still Underused

When measuring performance, companies have historically focused on financial metrics, but new research shows that non-financial indicators are essential for a complete picture of an organization's health. A recent Deloitte survey found that 78 percent of CEOs say their financial indicators do not fully capture their organization's strengths and weaknesses, and more than a third of those polled reported that a company's performance is influenced more by intangible assets and capabilities than hard assets. However, despite recognizing the problem, only 29 percent of respondents said their ability to track non-financial metrics is good or excellent. "In time, a growing number of companies will improve the quality of their non-financial performance measurements and adapt them more broadly in the enterprise," Deloitte CEO William G. Parrett said. "It is a matter of understanding that a more balanced mix of financial and non-financial objectives can improve performance and even financial results."

A eficácia é mais importante do que a eficiência

Quando tenho de elaborar um calendário, para um projecto de implementação de um balanced scorecard, passo sempre por um dilema... quanto tempo vamos precisar?

Redigir um procedimento sobre como se fazem as compras de uma organização é bem mais fácil, identificam-se os intervenientes no processo, reunem-se a uma mesa, visualiza-se o que se faz, e traduz-se o captado para o papel.

Agora, uma estratégia...

Formular uma estratégia é como lidar com relações humanas, não é uma questão de eficiência, tem de ser uma questão de eficácia. Não faz sentido, é absurdo, estipular à partida que são precisos dois dias, para formular a estratégia de uma organização. É como pedir a um artista, que desenhe, ou componha, uma obra-prima, com hora marcada, com taxímetro.

Esta semana voltei a passar por uma experiência, pelas dores de parto de uma estratégia.

Primeiro bloco temporal de trabalho: identificar os intervenientes no mercado e os circuitos de informação e materiais; identificar os clientes-alvo; seleccionar uma proposta de valor, traçar o perfil dos clientes-alvo; seleccionar o que fazer de diferente, recorrendo a um conjunto de curvas de valor; começar a desenhar o mapa da estratégia.

Segundo bloco temporal (2 semanas depois): prevista a continuação do desenvolvimento do mapa da estratégia. STOP!!! Realidade: partir pedra; partir pedra; partir pedra.

Para um observador externo, não se está a avançar, está-se a perder eficiência!
O choque aberto de diferentes pontos de vista, obriga os intervenientes a não se ficarem por superficialidades, ajuda-os a comporem raciocínios mais completos e organizados e acima de tudo, ajuda a criar uma comunhão de interpretações.

Quando trabalho no meu portátil e dou cor a um esquema no powerpoint, para futura projecção numa workshop, ou acção de formação, escolho uma cor. Quando depois, a projecto num ecran, com diferentes videoprojectores, dos diferentes clientes, vou obtendo tonalidades diferentes, e às vezes mesmo, cores diferentes. Também com as ideias, se não as trabalharmos bem, corremos o risco de cada um, apesar de ouvir a mesma coisa, de boa fé, traduzi-la de forma diversa internamente, o que depois no futuro, durante a fase da execução originará comportamentos diversos, porque, se não ficar bem esclarecido, aquilo que para mim é uma acção alinhada com a estratégia, é para outro uma heresia completa.

Assim, parece que não saímos do sítio, mas mentalmente o grupo faz uma grande caminhada, de partilha, de troca, de exposição, de comunhão.

Uma reflexão deste tipo alinha-se, de certa maneira com o conteúdo de um artigo muito citado, no mundo do balanced scorecard: "The balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures" de Marlys Lipe e Steven Salterio.

"The BSC contains a diverse set of performance measures, (...). This large set of measures is designed to capture the firm's desired business strategy and to include drivers of performance in all areas important to the firm. (...).
The BSC is relatively costly to develop so that benefits gained in adopting the BSC depend on the extent to which it improves managers' decisions. In this study, we explore how managers' cognitive limitations may prevent an organization from fully benefiting from the BSC's information. (...)
Each business unit in the organization develops its own BSC measures to reflect its goals and strategy. While some of these measures are likely to be common across all subsidiaries or units, other measures will be unique to each business unit. Judgment and decision-making research suggests that decision makers faced with both common and unique measures may place more weight on common measures than unique measures. Therefore, managers evaluating multiple subordinate units (i.e. superior managers) may underuse or even ignore the unique measures designed for each unit. Judgmental difficulties in using unique measures may be compounded when the manager who carries out a unit's performance evaluation does not actively participate in developing that unit's acorecard and, consequently, may not appreciate the significance of the unique measures. Underuse of unique measures reduces the potential benefits of the BSC because the unique measures are important in capturing the unit's business strategy."

É este partir de pedra que valorizará a informação futura que os gestores vão receber, ao olhar para o painel de resultados futuros transmitidos pelo BSC.

Poesia

And now something completely different... um pouco de poesia.

"Discontent turns into rebellion when people see an alternative worth fighting for."

"Even the most favorable climate can create only the potential for revolutionary change. Making it happen requires conviction, careful preparation, perseverance, and a decided taste for ambiguity."

Retirado de um artigo do "periodo Câmbrico" :) da evolução do Balanced Scorecard, "The Performance Measurement Manifesto", de Robert G. Eccles, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1991 da revista Harvard Business Review.