BSC numa IPSS (parte I)

Imaginem que têm de desenvolver um balanced scorecard (BSC) para uma Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS) sem fins lucrativos e que conta com apoios da Sesgurança Social.
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Que actividades desenvolve?

• Mantém um Lar de Idosos e um Lar para Grandes Dependentes
• Presta Serviços de Apoio Domiciliário
• Opera uma Creche, um Jardim-de-Infância e um ATL

O mapa da estratégia desenvolvido, que encontrei numa dissertação, foi:

Que alterações fariam a este mapa da estratégia?

A ordem das perspectivas é a mais correcta?

As relações de causa-efeito retratadas no mapa da estratégia fazem sentido?

Estão contempladas todas as partes interessadas?

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Convidamos à leitura prévia de "A avaliação do desempenho no 3º sector : implementação do BSC numa IPSS".

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Continua

Identificação das partes interessadas (parte II)

Continuado daqui.

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Quando facilito o exercício de formulação de uma estratégia numa empresa começo pela identificação de quem são os clientes-alvo e de qual o seu retrato-tipo.

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Quando se procura fazer o mesmo tipo de exercício numa organização sem fins lucrativos o desafio passa a ser o de identificar e caracterizar um universo mais alargado, pegajoso e gelatinoso, as partes interessadas.

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Este artigo de John Bryson "What To Do When Stakeholders Matter" é uma grande ajuda, facultando uma série de ferramentas e técnicas que permitem identificar as várias partes interessadas e traçar o seu perfil.

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Sobre os clientes chamo a atenção para o perigo de falar deles como uma entidade vaga, genérica, uma espécie de guarda-chuva geral que, qual Arca de Noé, reúne tudo e todos. Por isso, falo de clientes-alvo. Sobre as partes interessadas, Bryson fala de partes interessadas-alvo:

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“Attention to stakeholders is important throughout the strategic management process because 'success' for public organizations -and certainly survival -depends on satisfying key stakeholders according to their definition of what is valuable. As Rainey argues, 'Public agencies are born of and live by satisfying interests that are sufficiently influential to maintain the agencies' political legitimacy and the resources that come with it'. If key stakeholders are not satisfied, at least minimally, according to their criteria for satisfaction, the normal expectation should be that something will change -' for example, budgets will be cut, elected or appointed officials will lose their job, new initiatives will be undermined, and so on.”

…

“Note that what is being said does not imply that all possible stakeholders should be satisfied, or involved, or otherwise wholly taken into account, only that the key stakeholders must be, and that the choice of which stakeholders are key is inherently political (Moi ici: A decisão estratégica por excelência!!! Os alicerces do edifício estratégico assentam nesta escolha. Tudo o resto decorre dessa opção, tudo o resto são consequências dessa escolha inicial), has ethical consequences and involves judgment.

Because attention to stakeholders is so important, stakeholder analyses become important. If they can help public organizations better fulfill their purposes, then there is much to commend them. Specifically, stakeholder analyses should be undertaken because they .can make important contributions to creating value through their impact on the functions or activities of strategic management. Said differently, I would hypothesize that strategic management processes that employ a reasonable number of competently done stakeholder analyses are more likely to be successful -that is, meet mandates, fulfiII missions and create public value- than those that do not. At a minimum, stakeholder analyses should help public managers figure out who the key stakeholders are and what would satisfy them. Ideally, the analyses will help reveal how ways of satisfying those key stakeholders will also create public value and advance the common good.”"

Identificação das partes interessadas

Ao preparar uma formação-acção sobre o BSC para uma organização sem fins lucrativos, revi alguns artigos para refrescar o tema da identificação e caracterização das partes interessadas.

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Quando facilito o desenho de um mapa da estratégia começo sempre pela perspectiva dos clientes. Quando se trata de uma organização com fins lucrativos o caminho é directo - quem são os clientes-alvo? Para quem é que a organização trabalha? Para quem se projecta no cumprimento da sua missão?

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Quando se trata de uma organização sem fins lucrativos o caminho não é tão directo - para quem é que a organização trabalha? Quem são os seus clientes? Para quem se projecta no cumprimento da sua missão? Falar em clientes-alvo já pode ser, em si mesmo, traiçoeiro... mas chega considerar os clientes? Não!!!

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É preciso considerar e jogar com as prioridades de diferentes entidades, de diferentes partes, as partes interessadas. Cada uma com os seus interesses próprios, com diferentes capacidades de influenciar a actuação dos gestores.

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Destaco dois artigos sobre o tema, o primeiro é:

• "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts", de Ronald Mitchell, Bradley Agle e Donna Wood, publicado por Academy of Management Review, 1997, Vol.22, No. 4, 853-886.

Do primeiro artigo destaquei:

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"The idea of comprehensively identifying stakeholder types, then, is to equip managers with the ability to recognize and respond effectively to a disparate, yet systematically comprehensible, set of entities who may or may not have legitimate claims, but who may be able to affect or are affected by the firm nonetheless, and thus affect the interests of those who do have legitimate claims.
The ultimate aim of stakeholder management practices, according to this view, could be firm centered or system centered: that is, managers might want to know about all of their stakeholders for firm-centered purposes of survival, economic well-being, damage control, taking advantage of opportunities, "doing in" the competition, winning friends and influencing public policy, coalition building, and so forth.

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Pfeffer & Salancik (1978) picked up the idea of organizations as coalitions of varying interests and contributed the notion that organizations are "other-directed", being influenced by actors that control critical resources and have the attention of managers. In developing their stakeholder-agency model. Hill and Jones (1992) employed the agency theory view of the firm as a nexus of contracts between stakeholders and managers at a central node, where managers have the responsibility to reconcile divergent interests by making strategic

decisions and allocating strategic resources in a manner that is most consistent with the claims of the other stakeholder groups.

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We propose that, although groups can be identified reliably as stakeholders based on their possession of power, legitimacy, and urgency in relationship to the firm, it is the firm's managers

who determine which stakeholders are salient and therefore will receive management attention. In short, one can identify a firm's stakeholders based on attributes, but managers may or may not perceive the stakeholder field correctly. The stakeholders winning management's attention will be only those the managers perceive to be highly salient."

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Continua.

Identificação e análise de partes interessadas

Quando as partes-interessadas têm de ser tidas em conta, há que as identificar e analisar.

Aqui vai uma boa referência "What To Do When Stakeholders Matter: A Guide to Stakeholder Identification and Analysis Techniques" de John M. Bryson (2003).

Este Bryson é o mesmo que escreveu em 1995 o livro "Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations"

Focalização

Neste postal referimos as palavras do CEO da Electrolux:

“At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.”

Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" escrevem:

“A company’s own salesforce will react the same way, especially if they work on commission. Every day salespeople need to decide which customers to call on, and which they will not call on. When they are with customers, they must decide which products they will promote and sell, and which they will not mention. The fact that they are your own employees doesn’t matter much: Salespeople can only prioritize those things that it makes sense for them to prioritize, given the way they make money.”

Purpose, clear purpose!
Depois surpreendemo-nos com o quê?

Isto é Focalização nas "Partes Interessadas"!

O semanário Sol de 14 de Outubro, deliciou-me, na sua página 20, com um texto intitulado "Escolas disputam alunos" assinado por João Morgado.

O artigo começa com uma entrevista ao presidente da Câmara Municipal da Pampilhosa da Serra. Este, denuncia uma estratégia dos concelhos vizinhos, para "roubar" alunos do seu concelho, para as suas (dos outros) escolas. Depois, começa a enumerar as tácticas seguidas por esses "malvados": melhores transportes e horários decentes (horários escolares "customizados" que garantem que um aluno, apesar de estudar no concelho do Fundão, sai mais tarde de casa, chega mais cedo a casa e pode chegar muito mais cedo nos dias em que há "tardes livres").

Sinceramente não percebi a posição do senhor presidente! Posso estar a ser injusto, mas parece uma daquelas pessoas que perante a mudança pergunta: "O que aconteceu?"

Os presidentes dos municípios vizinhos parecem ser dos que, ao verem o que aconteceu com os outros concelhos e as suas escolas fechadas, preparam o futuro, para evitar que isso lhes aconteça também.

Porque é que a Câmara da Pampilhosa da Serra em vez de gritar "Mas é preciso que alguém tome medidas sérias. Caso contrário, está em causa o futuro de Pampilhosa, pois terá inevitavelmente de fechar as escolas" (SIC), não agarra o "touro" pelos cornos e planeia seduzir os alunos do seu concelho, e de outros concelhos vizinhos, para que no próximo ano, os pais e alunos (as partes interessadas) tomem a decisão racional (guiados pelo seu interesse egoísta) de optar pelas escolas do seu próprio concelho.


À parte:
Esta é para mim, na minha humilde opinião, uma muito pálida ilustração do que poderá acontecer num futuro longínquo no nosso planeta. Se conseguirmos domar a onda demográfica (só faltam as sociedades árabes - o Irão é uma autêntica bomba, 70% da população tem menos de 25 anos - e estabilizarmos a população mundial algures próximo dos 3 biliões (Portugal tem 10 milhões de habitantes hoje, um dos cenários do INE prevê que em 2050 possamos ser 7 milhões de habitantes), os humanos começarão a ser vistos como um bem realmente escasso. As estruturas governativas e produtivas desse futuro, disputarão o concurso das pessoas, quase como hoje os clubes de futebol disputam os craques entre si.