Revisão pela gestão - quando a realidade entra na sala (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI a, parte VI b e parte VII.

Quando animo o workshop associado a este ISO 9001 Lead Implementer Course. A certa altura apresento esta imagem ...

... e faço o mea-culpa pelo tempo em que me comportava, como consultor, como alguém que acreditava que os dados e a análise eram suficientes para gerar a mudança.

No livro The Heart of Change, John Kotter conta uma história simples, mas profundamente reveladora, sobre algo que a maioria dos sistemas de gestão continua a ignorar.

Numa grande empresa industrial existia um problema crónico nas compras. A organização adquiria uma quantidade excessiva de modelos diferentes de luvas, a múltiplos fornecedores, com preços muito distintos para produtos praticamente iguais. Os custos eram elevados, as ineficiências evidentes. Os dados existiam e os relatórios mostravam-no com clareza.

E, no entanto, nada mudava.

A gestão tinha analisado os números. Tinha reflectido sobre os relatórios. Mas não existia urgência. Não existia desconforto suficiente para decidir. Não existia movimento.

O responsável pelas compras decidiu então fazer algo diferente. Em vez de preparar mais uma apresentação, trouxe a realidade para dentro da sala. Reuniu um exemplar de cada tipo de luva comprada pela empresa, etiquetou-as com o fornecedor e o respectivo custo unitário e dispôs centenas de luvas sobre a mesa da sala de reuniões.

Quando os membros da gestão de topo entraram na sala, não viram gráficos nem indicadores. Viram desordem, redundância e diferenças de preço absurdas para produtos quase idênticos. O impacto foi imediato.

Kotter resume aqui uma ideia central sobre como a mudança realmente acontece. Primeiro é preciso ver o problema de forma concreta e tangível. Depois, é inevitável sentir algo — surpresa, desconforto, indignação. Só então a mudança se torna possível e, muitas vezes, rápida.

Este ponto contrasta com a lógica dominante em muitas Revisões pela Gestão, quer no âmbito da ISO 9001 quer da ISO 14001. A sequência implícita costuma ser racional e elegante: analisar, reflectir, mudar. O problema é que esta sequência, por si só, raramente gera acção.

A análise, quando permanece abstracta, não incomoda. A reflexão, quando não envolve emoção, mantém-se educada. E a educação excessiva é inimiga da mudança.

As Revisões do Sistema não foram pensadas para serem seminários técnicos ou exercícios académicos. Foram concebidas para criar movimento. E o movimento raramente começa com melhores argumentos ou gráficos mais sofisticados. Começa quando a realidade se torna visível e quando alguém sente, de forma inequívoca, que continuar assim já não é aceitável.

A implicação é simples e desconfortável. Se tudo for reduzido a dashboards, semáforos e apresentações em PowerPoint, a gestão pode compreender o sistema, mas dificilmente o sentirá. E aquilo que não se sente, quase nunca se muda.

Por vezes, o contributo mais poderoso para uma Revisão pela Gestão não é mais um indicador, mas um objecto em cima da mesa: um produto rejeitado, uma reclamação de cliente lida em voz alta, um conjunto de retrabalhos acumulados, um incidente ambiental reconstruído passo a passo. Recordo a reacção de estupefacção de um Director Geral perante a foto de uma má, muito má, prática ambiental na sua empresa:

- Isto é na minha empresa?

- De quando é isto?

Quando os líderes conseguem ver a realidade e sentir as suas consequências, as decisões tendem a surgir com rapidez.

A mudança não começa no Excel.

Começa quando a realidade entra na sala.

E talvez esta seja uma das lições mais práticas e humanas de John Kotter — uma lição que as Revisões pela Gestão ganhariam muito em levar a sério.