Quando se acorda atolado num pântano de indefinição...

Há meses, chamamos a atenção para um fabuloso artigo da revista “The McKinsey Quarterly” sobre o desaparecimento do mercado do meio termo.

O numero 4 de 2006, da revista “The McKinsey Quarterly” surge agora, com uma interessante entrevista com Hans Straberg, o CEO da Electrolux: “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”

Strabeg chama a atenção para o facto de “In major appliances, over the past 15 or 20 years, people have doubled the amount they spend on their homes.” … “This general trend coincided with globalization, which opened up the possibility of new, lower-cost manufacturers in emerging economies coming onstream. These parallel developments drove apart two segments of the market – call them the premium end and the value end.”

Os produtos da Electrolux não pertenciam a nenhum destes extremos, estavam no meio, no mercado do meio (produtos nem muito baratos, nem muito caros), o mercado que precisamente… estava a desaparecer, ver gráficos eloquentes no artigo acima referido. Segundo Straberg: “In my mind, the middle market – the stomping grounds of Electrolux – was on the verge of disappearing.”

Para fazer face à nova realidade, a empresa teve de repensar quem são os clientes-alvo e quais as suas necessidades, teve de fazer o seu perfil. Seguir à risca a frase que aqui registamos ontem: “Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers.”

Segundo Straberg: “Now our segmentation has as many as 20 product positions that relate directly to the lifestyle and purchasing patterns of different consumers.” Por exemplo “Catherine, Anna, Maria, or Monica”

Ou seja, primeiro: concentração no cliente. Depois, ajustar, optimizar o modelo do negócio, de forma a produzir normalmente clientes satisfeitos. A Electrolux decidiu jogar nos dois extremos do tabuleiro (clientes do preço-baixo e clientes do preço-prémio). Como? A figura 8 deste artigo, mostra o perigo de querer trabalhar em mais do que uma proposta de valor em simultâneo.
Straberg responde: “At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” Assim, como diferentes fábricas (na Alemanha, na Polónia,…) , cada uma dedicada a um tipo diferente de mercado.
A revista por fim, pergunta a Straberg que conselho daria a uma empresa enterrada no pântano do mercado do meio, a sua resposta é: “Start with consumers and understand what their latent needs are and what problems they experience.”

Ainda a propósito de uma frase assassina

Ontem, neste postal, chamamos a atenção para a frase assertiva proferida pelo Director Geral de Saúde acerca do encerramento dos Centros Regionais de Alcoologia: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença."

Esta frase fez-nos regressar, mais uma vez, ao livro "Grow to be Great" de Gertz e Baptista, onde se pode ler, acerca das organizações que apostam na relação com os seus clientes (ou partes interessadas):

"Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers." Interessante, e alinhado com a minha "mania" de começar sempre um mapa da estratégia, pela perspectiva clientes e/ou partes interessadas (os destinatários da missão da organização). Tudo o que se faz é, ou devia ser, em função deles.

"A company's strength is clearly not the features of its products... it is the knowledge of its customer's needs and its ability to fulfill these needs efficiently and profitably."

Sintomas de um mercado "esquisito"

No mesmo jornal (Jornal de Notícias) , no mesmo dia ...

"A Associação Empresarial de Portugal (AEP) acusa a EDP de prestar um mau serviço à indústria nacional por não garantir o fornecimento de energia sempre que se verificam más condições meteorológicas"

E no entanto, ...

"A subida da EDP ajudou o PSI 20 a terminar acima da "linha d'água", numa sessão em que metade dos títulos caiu. A EDP liderou as subidas com um ganho de 1,13% para 3,57 euros e foi o título mais negociado com 17 milhões de acções trocadas."

As ferramentas de gestão não são más, os humanos é que podem fazer mau uso delas

"Benchmarking involves identifying competitors and/or companies in other industries that exemplify best practice in some activity, function, or process and then comparing one's own performance to theirs."

"The Performance Measurement Manifesto", de Robert G. Eccles, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1991 da revista Harvard Business Review.

As ferramentas de gestão não são más, os humanos é que podem fazer mau uso delas. Assim, cuidado com o uso do benchmarking: “Quem quer fazer bem deve olhar para o lado e ver quem sabe fazer. Deve tentar, depois, fazer ainda melhor.” Como proposto no artigo “PME ganham instrumentos que permitem comparar desempenhos” da autoria de Luísa Pinto e José Manuel Rocha, na página 32 do jornal Público, de 20 de Novembro de 2006.

Quando as empresas se concentram, única e exclusivamente, em desenvolver actividades de melhoria incremental das suas operações, normalmente acordam num mar sangrento, infestado de tubarões.

Michael Porter diz: “Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

Outra fonte de erros consiste na confusão de que as melhorias operacionais do desempenho são estratégia: “Operational effectiveness is, in essence, extending best practices. Good operations can drive performance, Porter said, but added: "The trouble with that is it's hard to sustain. If it's a best practice, everybody will do it, too."
None of this is easy, he conceded. "The real challenge of management is you have to do these things together at the same time. You have to keep up with best practices while solidifying, clarifying and enhancing your unique positions."
Managers often tend to let incremental improvements in operations crowd out the larger strategy of building a unique business that will retain its competitive advantage, Porter noted. To bypass this problem, managers must keep the competitive strategy in mind at all times.”

Poesia

And now something completely different... um pouco de poesia.

"Discontent turns into rebellion when people see an alternative worth fighting for."

"Even the most favorable climate can create only the potential for revolutionary change. Making it happen requires conviction, careful preparation, perseverance, and a decided taste for ambiguity."

Retirado de um artigo do "periodo Câmbrico" :) da evolução do Balanced Scorecard, "The Performance Measurement Manifesto", de Robert G. Eccles, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1991 da revista Harvard Business Review.

Frase assassina

A propósito da nova lei orgânica do Ministério da Saúde (Decreto-Lei n.º 212/2006, de 27 de Outubro ) a TSF abriu o noticiário das 7 da manhã com a notícia do encerramento dos três centros regionais de alcoologia: "Ainda com o propósito de simplificar a estrutura orgânica existente, os restantes serviços e organismos vêem reforçadas as suas atribuições, o que sucede, designadamente, com o Instituto Nacional de Saúde Dr. Ricardo Jorge, IP, e o Instituto da Droga e da Toxicodependência, IP, que absorvem, respectivamente, as atribuições do Instituto de Genética Médica Dr. Jacinto de Magalhães e dos Centros Regionais de Alcoologia do Centro, Norte e Sul." Depois de ouvir as queixas dos técnicos, já quase no final da peça, ouvimos as palavras do Director Geral de Saúde que disse algo de verdadeiramente assassino, algo de verdadeiramente assertivo: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença".

Um organismo público liderado e gerido, de forma a concentrar-se paranoicamente no cumprimento da sua missão, faz e fará sempre a diferença. A sua extinção seria sentida. O cumprimento da missão é a razão de ser de uma organização. Daí que a missão paire, presida, lidere, o topo de um Balanced Scorecard de uma organização sem fins lucrativos.

Da "Service-Profit Chain" até ao mapa da estratégia

Quando fiz seis anos, um casal amigo dos meus pais ofereceu-me, como prenda de aniversário, dois livros que ainda hoje guardo comigo: "Como o homem se tornou gigante" e "História da Terra", o primeiro só o li, talvez por volta dos nove anos; o segundo, porque contava, entre outras coisas, a história da ascenção e queda dessas criaturas extraordinárias chamadas dinossauros, atraiu-me logo para a leitura.

Assim, desde muito cedo habituei-me a pensar em termos de evolução biológica. Hoje, olho para uma organização, olho para uma lingua, olho para a música, olho para conceitos de gestão e, vejo seres vivos em evolução quasi-biológica.

Aprecio ontologica e epistemologicamente o conceito, a ferramenta "mapa da estratégia", e vejo pragmaticamente os resultados da sua utilização. Foi pois com interesse, que há dias encontrei este artigo: "Putting the Service-Profit Chain to Work", da autoria de James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, e Leonard A. Schlesinger, publicado pela Harvard Business Review no número de Março-Abril de 1994.

Algumas passagens que sublinhei do artigo foram:

"... frontline workers and customers need to be the center of management concern"

"... when they make employees and customers paramount, a radical shift occurs in the way they manage and measure success"

"... managers can build customer satisfaction and loyalty and assess the corresponding impact on profitability and growth. In fact, the lifetime value of a loyal customer can be astronomical, especially when referrals are added to the economics of customer retention and repeat purchases of related products"

"The service-profit chain establishes relationships between profitability, customer loyalty, and employee satisfaction, loyalty, and productivity. The links in the chain (which should be regarded as propositions) are as follows: Profit and growth are stimulated primarily by customer loyalty. Loyalty is a direct result of customer satisfaction. Satisfaction is largely influenced by the value of services provided to customers. Value is created by satisfyed, loyal, and productive employees. Employee satisfaction, in turn, results primarily from high-quality support services and policies that enable employees to deliver results to customers."

O artigo propõe esta representação:

Ou seja, a ideia estava já a desenvolver-se...

Dúvidas existencialistas

* A que é que as organizações chamam Balanced Scorecard (BSC)? Estaremos a misturar BSC da 1ª geração, com BSC da 2ª geração? Uma organização com um BSC da 1ª geração, tem isto (figura acima)
Uma organização com um BSC da 2ª geração, tem isto (figura acima).

Atenção!!! Um Sistema de Gestão da Estratégia, baseado num BSC, nunca compensará uma má estratégia. Não basta fazer bem as coisas, temos de fazer bem, aquilo que tem de ser feito, aquilo que é certo.

* Mesmo nas empresas com BSC da 2ª geração: elabora-se um mapa da estratégia, definem-se indicadores, estabelecem-se metas (desafios de desempenho, critérios de sucesso) e depois? Desenham-se iniciativas estratégicas, ou fazem-se figas, esperando que a energia positiva mude a realidade? Por exemplo, esta muito interessante tese de mestrado “The role of causality in the balanced scorecard framework” de Peter Hallman, publicada em Estocolmo, em 2005, pelo Real Instituto de Tecnologia da Suécia, apresenta um modelo onde as iniciativas são quase esquecidas, relegadas para o estatuto de “actions to improve score”.Como não existem acidentes nem acasos, se aspiramos a resultados futuros diferentes dos resultados actuais, temos de transformar a realidade. Temos de criar a organização do futuro através de um somatório de projectos de transformação: as iniciativas estratégicas. * E como é que se desenham as iniciativas estratégicas? (Esta é, na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton sobre o BSC. Desenvolve-se uma ferramenta poderosa – mapa da estratégia -> objectivos estratégicos -> indicadores -> metas, tudo alinhado, tudo sintonizado e depois … a montanha acaba por poder parir um rato, por não existir nenhuma metodologia adequada ao desenvolvimento das iniciativas. Sejamos francos: qualquer totó pode desenvolver iniciativas, iniciativas da treta, iniciativas que não transformam as organizações de hoje, nas organizações do futuro, capazes de gerar os resultados futuros desejados. Daí que na minha prática procure conciliar o BSC, com o pensamento sistémico e com a Theory of Constraints para desenvolver iniciativas estratégicas relevantes, Goldratt desenvolveu ferramentas excepcionais para nos ajudar a ser organizacionalmente assertivos (S-CRT; S-FRT; TT; …) * Mesmo que as iniciativas estratégicas sejam relevantes, que medidas as organizações tomam para minimizar o efeito do “holofote desligado”? Uma iniciativa estratégica é um projecto, um projecto tem um principio e um fim, se não ancorarmos as mudanças, as transformações veiculadas pelas iniciativas, no que é permanente na organização, corre-se o sério risco das mudanças durarem o tempo que duram as iniciativas, ou seja, quando se conclui uma iniciativa e se desligam os holofotes, e se retira a pressão da observação, as velhas práticas podem regressar em todo o seu esplendor. Por isso, fazemos algo de inovador, algo de único, criamos um modelo do funcionamento de uma organização, recorrendo à abordagem por processos (ver cláusula 0.2, e cláusulas 4.1 a) e 4.1 b) da ISO 9001:2000) e asseguramos que as mudanças ficam ancoradas no que é permanente nas organizações, os processos.

Ou fazendo o zoom sobre a última adenda:Por exemplo, a tese já referida, apresenta, na página 40, o modelo de funcionamento da empresa estudada, com base na abordagem por processos… o autor não aborda a sua ligação ao desempenho actual. O modelo é, como para quase todas as organizações certificadas ISO 9001:2000, um bibelot que se coloca no manual da qualidade, porque a norma assim o impõe, mas não serve para mais nada.

* Mesmo que se sigam todas as contra medidas que propusemos até aqui, se a monitorização for feita com base em “dial gauges” (o que promove, ou facilita uma atitude esquizofrénica face ao desempenho), ou seja, olhando só para os eventos (os happenings) e esquecendo os padrões de comportamento, e descurando a estatística, para interpretar a voz dos “processos”, o desempenho pode fracassar. Por isso promos o recurso ao pensamento sistémico e ao SPC (controlo estatístico do processo) como ferramentas de eleição para interpretar as mensagens da realidade e distinguir sinal de ruído.
Juntando tudo:
Assim, questiono-me… “Estes estudos comparam o que é comparável?” As organizações, mesmo com um BSC da 2ª geração falham na implementação? Falham no enraizamento das mudanças? Falham na definição das mudanças necessárias? Falham na interpretação dos resultados? Dúvidas existencialistas…

Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Hospital Curry Cabral

Conforme prometido, os acetatos da apresentação sobre o Balanced Scorecard, podem ser encontrados aqui.

Parte a (6,34 MB)
Parte b (3,04 MB)
Parte c (3,39 MB)

Qualquer questão, qualquer dúvida, por favor não hesitem em contactar-me.

Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Instituto

Como prometido, a versão definitiva e completa dos acetatos apresentados a 20, 21 e 22 de Novembro, bem como o resultado do Vosso trabalho prático, pode ser encontrado aqui.

Parte 1 (3,36 MB)
Parte 2 (4,72 MB)
Parte 3 (3,33 MB)

A relação entre as cláusulas da ISO 9001:2000 e os componentes de um sistema de gestão da estratégia assente no Balanced Scorecard pode ser encontrado a seguir. Por favor, lembrem-se sempre. Não basta usar o lado esquerdo do cérebro (à engenheiro), è preciso, è fundamental a síntese que o lado direito do cérebro nos dá. Pu seja, precisamos do cérebro todo.
Parte 4 (3,39 MB)

Agradeço os três dias de experiência humana e intelectual que me ajudaram a viver.

Prelúdio a umas dúvidas existencialistas

Em todas as apresentações sobre o balanced scorecard (BSC), que tenho feito ultimamente, tem sido sagrado, alguém pergunta: “E isto resulta?”

A esmagadora maioria dos projectos de implementação de um sistema de gestão em torno do BSC, em que tenho participado, têm tido resultados excepcionais. Resultados excepcionais são: aumento de quota de mercado (apesar de em alguns sectores, como na construção, o mercado estar a encolher, empresas com o BSC têm crescido a ritmos contabilizados a dois dígitos); e aumento da rentabilidade.
Uma empresa em que não foram obtidos resultados excepcionais, foi uma em que o projecto foi implementado sem apoio da gestão de topo: Esteve associado à implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo as orientações da ISO 9001:2000. O BSC serviu mais como facilitador do processo de implementação do sistema, do que para obter resultados do negócio.

Nas duas últimas semanas, os afazeres, os compromissos profissionais, têm-me permitido viajar de comboio quase todos os dias, o que tem libertado tempo precioso, para a leitura e reflexão. Quem conhece as apresentações que faço sobre o BSC sabe que não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos (NÃO HÁ ACASOS).

A questão colocada, uma e outra vez, “E isto resulta?” tem-se cruzado com as minhas leituras de comboio, que por acaso - :) - têm sido sobre uns interessantes artigos que abordam o tema “E isto resulta?” (a propósito estes artigos, são uma boa rede de amigos, dado que remetem para fontes bibliográficas de fazer crescer água na boca):

* “An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance”, de Stan Davis e Tom Albright, publicado pela revista “Management Accounting Research”, 15 (2004) 135-153;
* “Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms”, de Christopher D. Ittner, David F. Larcker, e Taylor Randall, publicado pela revista “Accounting, Organizations and Society”, 28 (2003) 715-741.

O primeiro artigo conclui que aplicação de um BSC da 2ª geração (associada a um modelo de sustentabilidade do negócio – um modelo do negócio, nas palavras de Joan Magretta), gera um desempenho financeiro superior (comparando empresas do mesmo sector de actividade, com e sem BSC).
Do segundo artigo saliento parte do texto do abstract: “We find consistent evidence that firms making more extensive use of a broad set of financial and (particularly) non-financial measures than firms with similar strategies or value drivers have higher measurement system satisfaction and stock markets returns. However, we find little support for the alignment hypothesis that more or less extensive measurement than predicted by the firm’s strategy or value drivers adversely affect performance. Instead, our results indicate that greater measurement emphasis and diversity than predicted by our benchmark model is associated with higher satisfaction and stock market performance.”

Contudo, o estudo destes artigos levanta-me algumas dúvidas existencialistas, que procurarei explanar de seguida.

Retenção de clientes

Do fabuloso livro "Growing to great" de Gertz e Baptista, de que já aqui escrevemos mais de uma vez, retirei esta pérola:

"Extending the duration of the customer relationship is the third major customer value building strategy (além de: selective customer acquisition e customer development). You may have heard the term "zero defections". Some companies view this as an important goal-right up there with zero defects and 100% customer satisfaction. Unfortunately, unless these companies have zero unprofitable customers, they are shooting themselves in both feet - actually spending energy and money to retain customers who create more costs than profits."

"Retention is just one of the areas in which the principles of customer valuation pay off. Once you know which customers have the greatest value on potential value, retention efforts can be focused on keeping them - and only one them. Let your competition steal all the deadwood from your portfolio.

A "sense of urgency", a "burning platform"

A propósito da “Nota de Fecho”, de João Luís de Sousa, no último número do semanário “Vida Económica”, sobre o “Sucesso e insucesso no sector cooperativo”, salientamos a seguinte passagem:

“O melhor exemplo é sem dúvida o caso da Lactogal. As cooperativas do sector leiteiro conseguiram criar uma unidade de grande dimensão, não só à escala nacional mas também à escala ibérica. A Lactogal é hoje a maior empresa do sector no mercado ibérico. Mas há também exemplos menos felizes de cooperativas que não conseguem ultrapassar as suas debilidades e tendem a soçobrar num contexto cada vez mais competitivo e diferente daquele em que foram criadas.”

Se bem me lembro, a Lactogal não nasceu de uma vontade racional, planeada a régua e esquadro. Resultou de um clima de “sinos a tocar a rebate”, criado aquando da chegada ao mercado português da então toda-poderosa Parmalat.

Perante uma crise grave, perante uma experiência de quase-morte, as organizações vivem uma situação de autêntica “burning platform” e concentram-se na sua sobrevivência, concentrando-se no essencial e abandonando as reticências e os “perhaps” (como costumava dizer o Sr. Martins da Cires).

As organizações, as sociedades, as pessoas, infelizmente (ou felizmente?) não mudam por causa de relatórios, por causa de argumentos racionais, mas porque o lado emotivo, o lado direito do cérebro as impele a isso.

“Kotter & Cohen começam o seu livro “The heart of change” com: “The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”

Mais acrescentam que o primeiro passo num projecto de mudança é: “those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people”

Gestão hospitalar?

Folheei este livro hoje, "Gestão Hospitalar - Manual Prático" de Natália Macedo e Vitor Macedo.

Na minha modesta opinião, onde estão os objectivos? Onde está a liderança? Como é possível pretender gerir um hospital sem um capítulo dedicado à visão, ou missão, ou objectivos?

Se não me falha a memória o conteúdo é:
1. Programação e controlo da ...
2. Auditoria interna
3. Disponibilidades
4. Acréscimos e diferimentos
5. Compras
6. Existências
7. Imobilizado
8. Registo das prestações de serviço
9. Internamento prolongado ...
10. ...

Indicadores da treta

Analisem a página 17 deste manual onde se procura responder à pergunta: "Como definir objectivos?"

Fixem bem a regra 1:
"Regra 1: Os objectivos devem traduzir-se em resultados e não em actividades.
Os objectivos devem corresponder aos resultados esperados do funcionário, e não às actividades que caracterizam a sua função. "

Não podíamos estar mais de acordo, o que conta são os resultados, as actividades são instrumentos para cumprir um fim, não o fim em si mesmo, certo? (como o meu filho mais novo costuma perguntar, a meio de uma descrição, para se assegurar que estamos atentos ao seu raciocínio).

Munidos desta regra, passemos pelo crivo da nossa análise os objectivos incluídos neste documento.

Atentem na página 6 e seguintes... se não fosse o nosso dinheiro de contribuintes a ser torrado, até dava para rir. Isto de considerar como indicador de desempenho o número de reuniões, deve ser uma anedota, só pode ser. E o número de presenças...

Na página 12 está um indicador de ir às lágrimas, terá sido criado por Groucho Marx? Reparem bem: "Acréscimo de recursos humanos"

Será que quem sugere, quem verifica e quem aprova estes objectivos e indicadores já passou pelas formações do Instituto Nacional de Administração?

A avaliação dos resultados no terreno, decorrentes da implementação de programas deste tipo, é campo de batalha retórica. Quando bastava seguir os princípios deste manual, adaptando-os do SIADAP para um programa, página 16: "

Princípio 1 – Definição em coerência com a missão da unidade orgânica.
Os objectivos devem ser definidos do topo para a base da estrutura organizacional, em coerência com o Plano de Actividades do serviço ou organismo e tendo em consideração a missão da unidade orgânica.
Assegura-se assim a coerência entre os resultados da avaliação individual dos funcionários e os resultados obtidos pelo serviço ou organismo no cumprimento dos seus objectivos globais.

Princípio 2: Focalização nos resultados prioritários:
Os objectivos devem estar directamente associados aos resultados considerados mais relevantes no período de avaliação, pelo que o número de objectivos a definir é limitado a um mínimo de três e a um máximo de cinco objectivos."

Depois José Pedro Gomes admira-se (ver "Cromo TSF" de 15 de Novembro de 2006)

Formação sobre o Sistema de Gestão do Negócio da maxit

A pedido de alguns colaboradores da equipa comercial da maxit, deixo aqui os acetatos das sessões de 14 e 15 de Novembro em Ansião.

Não esquecer... "Não há acasos!"

Uma vítima do stuck-in-the-middle

Fiquei triste ao saber que uma empresa com que trabalhei na segunda metade da década de noventa do século passado, fechou as suas portas.

Uma empresa com uma marca forte, uma empresa que apostava na gama alta, uma empresa com know-how, uma empresa que produzia produtos sem defeitos... derrotada pela indefinição.

A par da inovação, a empresa trabalhava como subcontratada para exportação. A mesma empresa, apostava às segundas, terças e quartas na inovação, e às quintas, sextas e sábados no preço-baixo.

Para quem já participou comigo em acções de formação inter-empresas, sobre o Balanced Scorecard, posso simplificar tudo dizendo: uma Salix que nunca teve coragem para fazer o corte com o passado e salvar o futuro.

Espero que um dia destes possa reabrir, muito mais pequena, e vocacionada para a produção de "nata" em pequenas séries.

Pós Graduação Gestão da Qualidade (V)

Pós Graduação em Gestão da Qualidade promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.

Acetatos relativos à última sessão podem ser encontrados aqui.

Relativamente à preparação de relatórios de auditorias, podem criticar estas ideias.

Quanto à preparação e desenho de programas de auditorias, podem criticar estas ideias e estas.

Abordagem à ISO 14001, tendo em conta só o lado esquerdo do cérebro, pode ser encontrada aqui.

Formação BSC na Ordem dos Farmacêuticos

Acetatos aqui, conforme prometido

• etapa1
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A média... essa máscara

A revista DIA D que acompanhava o Público de ontem, trazia uma entrevista de Margarida Peixoto ao economista Luís Cabral, este trecho chamou-me a atenção:

"Tem acompanhado as reformas que estão a ser levadas a cabo pelo actual Governo?
Em pormenor não. Mas para quem acha que é um martelo, tudo o que vê à frente lhe parece um prego. E o meu 'martelo' é que prestamos demasiada atenção às questões da média e muito pouca a questões da variância. Isto tem várias aplicações no contexto português, nomeadamente na questão da competitividade e da concorrência, na atracção do investimento estrangeiro.

Pode explicar?
A produtividade das empresas portuguesas é bastante baixa em relação às outras empresas da Europa. Mas a variabilidade entre empresas é muitíssimo grande. Estatisticamente, o desvio padrão é superior à média. Dez, 15, 20 por cento de empresas mais competitivas em Portugal, são altamente competitivas, muito acima da média europeia. As duas coisas não são incompatíveis. A melhor forma de aumentar a produtividade média é melhorar o mecanismo de selecção. O simples facto de retirar de circulação os menos produtivos, já vai aumentar muitíssimo a produtividade média."

Já aqui escrevemos sobre essa máscara, a média: "How to lie with statistics" é um pequeno livro, publicado em 1954 por Darrell Huff.O segundo capítulo intitula-se: "The well-chosen average", onde se pode ler: "So when you see an average-pay figure, first ask: Average of what? Who's included?"
Quando vejo relatórios do controlo da qualidade de uma organização só com médias, sorrio de cinismo e procuro logo uma hipotética marosca. Uma média sem o desvio padrão associado é praticamente inútil para tomar decisões de gestão.