segunda-feira, agosto 28, 2006

Theory of Constraints

Ao desenvolver as iniciativas que vão operacionalizar, executar uma estratégia - como descrita num mapa da estratégia - proponho que sejam utilizadas ferramentas desenvolvidas e comuns para a Teoria das Restrições.
Na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton reside precisamente aqui, formula-se uma estratégia, traduz-se essa estratégia num mapa da estratégia, desenvolvem-se indicadores, estabelecem-se metas; tudo linear e desdobrável do passo anterior. No entanto, todo esse esforço pode ser delapidado se se escolherem iniciativas erradas, se o seu âmbito não for claro.
Acredito que a Teorias das Restrições pode dar uma preciosa ajuda, ao obrigar-nos a responder a três perguntas:

  • O que mudar?
  • Para onde queremos mudar?
  • Como fazer a mudança acontecer?
Para responder à primeira pergunta proponho que se utilize a ferramenta "Strategic - Current Reality Tree", para responder à segunda pergunta proponho que se utilize a ferramenta "Strategic - Future Reality Tree", e que para responder à terceira pergunta se utilize uma "Prerequisite Tree" em conjunto com uma "Transition Tree".

Ao desenhar uma Strategic - Future Reality Tree desenhamos o funcionamento do sistema no futuro, visualizamos como é que as coisas se vão ligar umas com as outras.
Uma Strategic - Future Reality Tree cumpre dois propósitos importantes: permite verificar se as mudanças que pretendemos introduzir, irão, ou não, gerar os resultados desejados, e se podemos antecipar e evitar efeitos indesejados e negativos, promovidos pela própria mudança que queremos introduzir. A esses efeitos chamamos "negative branches".

Perante um negative branch, temos de tomar uma decisão: será que o valor potencial da ideia que queremos alcançar com a mudança, é suficiente para justificar esforços, investimentos ou alterações, que evitem que os efeitos negativos aconteçam? Ou será que os efeitos negativos são tão graves e difíceis de ultrapassar que o melhor é recuar e procurar uma nova ideia?

Porquê esta reflexão hoje? Por causa desta notícia do DN, parece que vários negative branchs não foram identificados em todo este processo. Planear correctamente implica seguir mentalmente a solução, e as suas consequências, até ao fim, não chega equacionar o que mudar, sem atentar no para onde e no como.

domingo, agosto 27, 2006

Somos o que fazemos de forma contínua

Existe uma expressão atribuída a Aristóteles que diz mais ou menos isto: "A excelência não é um acto isolado, é o resultado de trabalho continuado. É um hábito, não um acontecimento excepcional".

Assim, o sucesso não é um acontecimento excepcional, destinado a ser alcançado por gente extraordinária que num último esforço corre mais depressa, salta mais alto, ou atira mais longe. O sucesso é o resultado normal, natural de trabalho planeado e executado diariamente. Daí que esteja totalmente de acordo com estas palavras de Vasco Pulido Valente na última página do Público de ontem:

"O nosso nome, em Bruxelas como na Conchinchina, lembra o défice, o atraso, a pobreza, a improvidência e o desleixo e outras maravilhas que não emocionam especialmente a humanidade. Pensar que uma companhia (militar - acrescento eu) em Kabul ou no Líbano apaga tudo isso é puro delírio. Portugal não precisa de se exibir na Ásia ou no Médio Oriente; precisa de se organizar e de desenvolver seriamente e com humildade"

sábado, agosto 26, 2006

Sobriedade na prescrição

Definitivamente, este tipo de linguagem revela, leva-nos a intuir que estamos (continuamos) numa fase de acumulação de instabilidades no sistema, em vez de serem as partes a mudar o sistema, mantendo o controlo sobre o processo de mudança, há-de ser a torrente desordenada e incontrolável dos factos, a emergência da realidade que há-de libertar as tensões acumuladas. E nessa altura, o estado estacionário futuro a que se chegará será fruto do acaso, não da vontade das partes.

A propósito o que pensarão os profissionais da saúde da série "House" que corre no canal Fox? É impressionante ver como chegam lá pela negativa, pela sucessiva eliminação de hipóteses.

sexta-feira, agosto 25, 2006

Mais uma vez: o que interessa são os resultados (a eficácia), não os procedimentos

Hoje de manhã, ao tomar o pequeno almoço, reparei na capa da revista PROTESTE do mês de Setembro de 2006. O título mais saliente na capa deverá, espero eu, fazer muita gente pensar:

"Inspecção periódica - 30 centros visitados, 30 reprovados".

Na página 11 aparece a imagem de uma ficha de inspecção, nela, no canto superior esquerdo é possível ver este símbolo:


Todos os centros de inspecção periódica que operam legalmente em Portugal são obrigados a serem entidades acreditadas pelo Instituto Português da Qualidade (IPQ):

"Ao contrário do que acontece na maioria dos países europeus, onde a acreditação é um acto voluntário, em Portugal o sistema de acreditação é obrigatório, ou seja, a própria legislação obriga a que as entidades, para o exercício da actividade da inspecção, tenham que ter o seu sistema da Qualidade acreditado. Isto por si só é uma garantia de que o sistema é credível e organizado. É uma garantia para o cidadão que os centros de inspecção prestam serviços de qualidade. No Congresso Mundial de Inspecções Técnicas Automóveis (CITA) verifiquei, com alguma alegria, que Portugal é um dos países que tem um sistema de qualidade acreditado. Já o disse várias vezes e reforço a minha convicção de que temos em Portugal, um dos sistemas de inspecções automóveis mais eficazes ao nível da Europa. "


Depois de ler o artigo da PROTESTE, a leitura deste texto (digitar "Empresas de Qualidade" e depois "Condução Automóvel" e, escolher a entrevista com o presidente da ANCIA") só pode:
  1. provocar um riso cínico;
  2. indignar porque vivemos e pagamos uma fraude;
A "President's Management Agenda" para o ano fiscal de 2002 dá a receita adequada:

"Focus on results. A mere desire to address a problem is not a sufficient justification for spending the public’s money. Performance-based budgeting would mean that money would be allocated not just on the basis of perceived needs, but also on the basis of what is actually being accomplished.
Impose consequences. Underperforming agencies are sometimes given incentives to improve, but rarely face consequences for persistent failure. This all-carrot-no-stick approach is unlikely to elicit improvement from troubled organizations. Instead, we should identify mismanaged, wasteful or duplicative government programs, with an eye to cutting their funding, redesigning them, or eliminating them altogether.
Demand evidence. Many agencies and programs lack rigorous data or evaluations to show that they work. Such evidence should be a prerequisite to continued funding. "

Ou seja, se o estudo da PROTESTE for representativo da realidade dos centros de inspecção automóvel... alguma coisa deveria mudar, a começar pelas auditorias do IPQ. Já estou a imaginá-las, muito enfoque em procedimentos e papeis e pouco ou nenhum na eficácia.

No final dos anos 80, a empresa onde trabalhava tinha o seu laboratório de ensaios acreditado para a realização de ensaios a águas.
No âmbito da acreditação, além das auditorias realizadas pelo IPQ, tínhamos de participar em exercícios do tipo "round robin". Enviavam uma amostra "cozinhada pelo IPQ" para vários laboratórios acreditados e pediam a sua caracterização. Depois enviavam um relatório onde comparavam o desempenho do laboratório com os outros laboratórios paarticipantes e com os resultados "verdadeiros".

Adorava este tipo de desafio, não bastava ter técnicos formados, procedimentos e equipamentos correctos, era o todo que tinha de funcionar.

A participação nestes exercícios era "quase" obrigatória, além disto havia uma associação, a RELACRE, que organizava encontros, acções de formação, e produzia artigos técnicos, tudo para melhoria e uniformização das técnicas laboratoriais, não de procedimentos e tretas de consultor.
Será que este artigo vai mudar alguma coisa?
E para terminar... eheheheheh... já estão a imaginar o contributo da certificação ISO 9001 para termos empresas mais eficazes, mais competitivas!!!

quinta-feira, agosto 24, 2006

O importante são os resultados

De pouco servem boas intenções e muito esforço se não produzem resultados.

Não podia estar mais de acordo com:

And now something completely different

Estamos a perder desculpas e escudos protectores.

"AUG. 24 2:57 A.M. ET Germany's budget deficit declined to 2.5 percent of gross domestic product in the first half of this year, according to government figures Thursday that underlined Berlin's progress toward complying with a European Union limit."

Fonte

Para o vale do Ave e não só

Aconselha-se a leitura do artigo "When Your Contract Manufacturer Becomes Your Competitor", da revista Harvard Business Review de Setembro.

As empresas que sentem que o seu modelo de negócio, com base na subcontratação, esgotou-se ou está em vias disso, podem encontrar pistas sobre como dar a volta ao tabuleiro.

quarta-feira, agosto 23, 2006

Death by power point

O jornal Público de hoje apresenta uma peça, assinada por Carlos Cipriano, com o título "Plano estratégico da EMEF era só um power point".

Do lead do texto retiro: "O plano estratégico da EMEF, apresentado em 24 de Março no Entroncamento, numa sessão pública muito mediatizada, com a presença do ministro das Obras Públicas e Transportes, não passa, afinal, de um conjunto de diapositivos em power point feitos sem a participação da própria administração da empresa. Cinco meses depois, as medidas então anunciadas continuam por concretizar, até porque nunca foi explicado o financiamento daquela reestruturação, não havendo mesmo um mapa de contas provisionais no referido "plano"."

O artigo revela não só a superficialidade que existe no tratamento de assuntos que mereceriam muito mais cuidado, o futuro de uma organização, mas também mostra que por cá as administrações não ficaram imunes a esta gestão por power point.

Este blog revela que os planos de guerra para o Iraque estavam escritos em acetatos de power point, não havia um documento escrito, uma história, um enredo... só um conjunto de acetatos, tão compreensíveis como este!!!

Outros comentários certeiros aqui e aqui. Deste último blog retiro: "The #1 book on the vaunted New York Times list of bestsellers is Fiasco: The American Military Adventure in Iraq books by Thomas Ricks. Fiasco has generated a lot of buzz in the media. One item in particular that has drawn a lot of attention is the description the Pentagon’s use of complicated Microsoft PowerPoint slides in lieu a of more thoroughly documented business plan. "

Serviço da Cabovisão: Baaah (III)

Como o problema não foi solucionado e continua, voltei a telefonar à Cabovisão na noite passada.

O que dizer, pelo tom da resposta da operadora do "call center" a Cabovisão tinha-se esquecido do meu caso.

Prometeram, prazo de 24/48 horas telefonar a dar um ponto da situação... vamos ver.

terça-feira, agosto 22, 2006

Top 10 Reasons That Businesses Fail

Encontrei esta lista muito interessante, sobre os principais motivos porque falham os negócios:

"And here are his Top 10:
10. Over-expansion. The need to get there first or to demonstrate revenue growth to anxious investors leads businesses to grow too fast.
9. Poor Capital Structure. Companies take on too much debt....Enough said!
8. Failure to Control the Controllable Costs. Businesses spend down the initial cash before it is flowing in at a positive rate.
7. Failure to Prepare for Volatility of Uncontrollable Costs. For example, energy, materials, labor, or insurance.
6. Add New Products or Divisions that Drag Down the Profitable Ones5. Poor Internal Controls and Execution -- customer service, accounting controls, theft, fraud
4. Poorly Designed Business Model
3. Reliance on Critical Financing that Dries Up
2. Failure to Adapt to a Changing Market

AND THE #1 REASON? Management in Complete Denial......"

Fonte

segunda-feira, agosto 21, 2006

"Há despesas que podem ser moralmente criticáveis"

Definitivamente, há algo de estranho nesta forma de controlar gestores... ver aqui.

Recorrendo à Parábola dos Talentos (Mateus, cap. 25, vv. 14 a 30) será que quem não é capaz de gerir dinheiro nas coisas menos importantes (o sumptuoso), tem capacidade de gerir dinheiro no que é fundamental, o cumprimento da missão da instituição (a saúde dos utentes)?

A propósito, ontem à noite o programa "Reporters" do canal BBC world passou uma reportagem muito interessante sobre o sistema de saúde, e os resultados do sistema de saúde cubano, "just remarkable".

Blá Blá Blá Blá

O que se diz dos colaboradores:
"Our Greatest AssetYet, above all these strengths are what MSA considers to be its greatest global asset - its people. The high quality of MSA employees reflects a culture of people dedicated to protecting human life. "

Esta ladaínha pode ser encontrada aqui.

Na vida real, à primeira contrariedade... "Company officials decided that since production might need to be adjusted after the testing, it made sense to stop manufacturing for a short period."

Este facto pode ser encontrado aqui.

Com quantas histórias deste tipo já nos deparamos?

São estas situações que geram o cinismo no interior das organizações; pregar uma coisa e fazer o seu contrário.

domingo, agosto 20, 2006

Escape from Cubicle Nation

Ah... se o nosso país fosse invadido por uma onda de gritos do Ipiranga, em que milhares e milhares de prisioneiros da Matrix, resolvessem fugir do seu cubiclo e declarassem a sua independência ...

Ah... que país diferente seria!!!

Para quem está à beira da decisão, este futuro livro, ou este blog, pode ajudar a dar o empurrão.

sábado, agosto 19, 2006

How to Hit a Moving Target

A revista BW traz uma compilação de textos sobre a concorrência, sobre a competição, apreciei sobretudo este artigo: "How to Hit a Moving Target"

"Differentiate your products. No, nothing's unique anymore; just slash your costs. Sorry, everyone's doing that. Invent new markets instead. Hug your customers, that's the ticket! Get real, you wuss -- it all comes down to squashing your competitors like bugs.The message between all those lines is unmistakable: No matter what strategy you try, competitive advantage -- whether it's Home Depot's (HD ) big-box appeal, Intel's (INTC ) chip technology, or Disney's (DIS ) magic aura -- is tougher to create and sustain with each passing year. Says C.K. Prahalad, professor of corporate strategy at the University of Michigan at Ann Arbor and co-author of several books on competition: "Whatever advantage you have, someone will take it away from you."

Qual será o trunfo da Ibéria?

O que irá a Ibéria fazer de diferente para não ter a mesma sorte que os outros que tentaram a mesma estratégia no passado, como aqui e aqui se recorda.

"Every hub-and-spoke carrier that has started a discount subsidiary -- from Continental Airlines' (CAL ) Continental Lite and US Airways' (UAWGQ ) MetroJet to Delta's (DAL ) Delta Express -- has flopped as costs ballooned ", aqui.

Porque não concentrar-se onde pode fazer a diferença? Porque há-de querer realizar a guerra no terreno que melhor favorece os seus rivais do low-cost?

sexta-feira, agosto 18, 2006

Strategy = "Sharp" decisions

"In the past, generally speaking, Japanese electronics manufacturers had a tendency to go in all directions in terms of general product development and manufacturing business models. Japanese manufacturers had advanced technology but gradually lost their confidence because other Asian electronics makers started to improve their technology levels. So it is no longer the age that electronics makers should go in all directions. You have to focus in a specific area.

Aqui.

Strategy Means Saying "No"

Ainda a propósito da dificuldade em decidir, em fazer opções, em cortar, que mencionamos aqui. Um post interessante sobre ser capaz de dizer NÃO.

Pensamento sistémico e modelação de sistemas

Esquema interessante, se se passar com o cursor sobre a imagem revela-se muito mais informação. Aprecio sobretudo o conjunto que se revela ao pairar com o cursor sobre o texto "Process"

Don’t Shield Them From Distress

"So, if you manage others and they need to change, don’t shield them from distress. If friends or family members need to change, don’t shield them from distress. This does not mean setting out to cause distress. It usually means telling the truth, no matter how difficult to bear that truth may be.
And don’t expect that telling the truth alone will be enough to initiate change: expect instead that witholding distressing truths may render change impossible."

Tão verdade e cada vez menos aceite numa sociedade que procura infantilizar os adultos, texto completo aqui.

quinta-feira, agosto 17, 2006

Da imprensa...

Gostava era de saber qual a tipologia dos licenciados desempregados, que cursos frequentaram: aqui.

Milhões de oportunidades por explorar, criar, desenhar: aqui.

Serviço da Cabobisão: Baaah (II)

Vieram e não resolveram o problema...

Terá de vir outra equipa, sei lá quando...

quarta-feira, agosto 16, 2006

Ciclismo, doping e viagra

A propósito deste post.
O que seria de esperar de uma sociedade que há décadas passa anúncios para as crianças com a mensagem de que se tomarem este iogurte, estas pastilhas, aquele chocolate em pó, esses cereais, ... vão crescer mais rapidamente, vão ser mais inteligentes, vão ter mais energia, vão ser os primeiros, ...

Não existem acidentes, quem semeia ventos colhe tempestades.

Pensamento sistémico

Uma organização que não pratica o pensamento sistémico acredita que existem acidentes, acredita que existem culpados responsáveis pelo que corre mal e que por isso têm de ser crucificados.

O pensamento sistémico propõe que não acreditemos em acidentes, assim quando uma falha ocorre, em vez de uma purga ou de auto-de-fé, procuremos antes as falhas embutidas no sistema.

No DN de hoje "A investigação vem todavia mostrando que as melhores equipas e organizações são aquelas que toleram o erro cometido em prol da aprendizagem. Elas dissecam aquilo que correu mal para fazerem melhor no futuro. Criam ambientes de segurança psicológica capazes de permitir às pessoas partilhar experiências negativas. Constituem uma base segura para uma boa discussão sobre como fazer melhor as coisas e sobre como cometer... menos erros. Ou, pelo menos, os mesmos erros.", aqui.

Este fluxo mental levou-me a recordar este livro: "Whoever Makes the Most Mistakes Wins" basta recordar a biografia de Thomas Edison e o número de filamentos que ele testou até chegar ao tungsténio. Se bem me lembro Tom Peters é apologista de recompensar os grandes falhanços e punir os sucessos miseráveis.

terça-feira, agosto 15, 2006

Falta de suficiente concorrência, só pode ser.

Do livro "The Toyota way", já aqui referido, sublinho hoje esta passagem do início do oitavo capítulo: " Create Continuous Process Flow to Bring Problems to the Surface".

"Most Business Processes Are 90% Waste and 10% Value-Added Work
A good place for any company to begin the journey to lean is to create continuous flow wherever applicable in its core manufacturing and service processes. Flow is at the heart of the lean message that shortening the elapsed time from raw materials to finished goods (or services) will lead to the best quality, lowest cost, and shortest delivery time.
...

A lean expression is that lowering the "water level" of inventory exposes problems (like rocks in the water) and you have to deal with the problems or sink. Creating flow, whether of materials or of information, lowers the water level and exposes inefficiencies that demand immediate solutions."

Isto fez-me recordar as experiências que tenho tido com os bancos portugueses nos últimos tempos.

Há semanas, depois de estar cerca de um quarto de hora numa fila, numa agência do Millennium BCP, quando chega a minha vez e exponho ao que vou, dizem-me: "Isso não é aqui, esse assunto tem de ser tratado naquele balcão pelos colegas". E aí vou eu para outra fila.

Ou seja, o Millennium BCP continua a adoptar o mesmo estilo de gestão ultrapassado que muitas empresas industriais ainda seguem, o "job shop organization" em vez do "one-piece flow". A organização do trabalho não é em função de um cliente que chega ao balcão mas em função das tarefas do funcionário. As Finanças de Estarreja praticam o mesmo tipo de organização, mas ao menos explicitam melhor o que se pode tratar em cada balcão.

Comecei entretanto a experimentar o BPI ... abri conta no início do mês de Abril, ao fim de quase um mês e duas ou três idas à agência, tive de re-escrever um pedido formal de cartão de débito, o que foi escrito aquando da abertura de conta ... perdeu-se!!!

Tudo leva a crer que processo, processo a sério, não treta de consultor, ainda não chegou a estas organizações.

A propósito, esta semana recebi duas cartas, uma do BPI, e outra do Millennium BCP.
A carta do BPI "intima-me" a entregar dois documentos necessários para abertura de conta (quatro meses depois da conta estar aberta). Tais documentos não foram entregues porque não foram pedidos, aborrece-me o tom da carta ... parece que o BPI parte do princípio que se não estão no processo a culpa é do cliente. Se fosse um processo: haveria controlo da qualidade on-line, não quatro meses para descobrir uma falha; e embeber-se-ia de forma mais correcta, os requisitos do Aviso 11/2005 do Banco de Portugal, nas actividades do processo.

A carta do BCP trazia um inquérito "Como avalia o serviço que lhe prestamos..."

Um dos tópicos que me pedem que avalie é "Funcionalidade e comodidade das instalações". Que me interessa a "Funcionalidade e comodidade das instalações", ou a "Apresentação do interior da Sucursal", quero é entrar e sair rapidamente com os assuntos tratados.

Nunca me esquecerei da vergonha que passei há anos, quando recebi uma carta do pediatra dos meus filhos a informar-me que o cheque que passei não podia ser levantado, cheguei à agência e pedi que investigassem o que se tinha passado, investigaram, investigaram e nada encontraram. Há segunda, fiz uma reclamação por escrito ... nunca recebi resposta. Para quê responder a inquéritos deste tipo, se não nos dão resposta às reclamações!

Tudo indica que falta mais concorrência.

segunda-feira, agosto 14, 2006

"Costing the factory of the future"

Durante uma limpeza de sotão, para remover 20 anos de papéis ultrapassados e lixo acumulado por preguiça, por sentimento, por esquecimento, por ..., reencontrei um exemplar da revista "The Economist" de 3 de Março de 1990, onde localizei o artigo "Costing the factory of the future".
Nele pode ler-se:

"Factories run by numbers. Numbers to calculate profit and losses; to analyse the costs of new products; and to chart corporate strategy. But a lot of managers are relying on the wrong numbers." ...

"Where are accountants going wrong?
Their fiercest critic, Professor Robert Kaplan of Harvard University, argues that today's cost-accounting systems result in companies not knowing what individual products cost - or how to go about cutting costs. He says companies have become good at measuring costs of labour and materials, but not those of overheads." ...

Não, ainda não era sobre o balanced scorecard que se falava, embora o fluxo de trabalho já o adivinhasse, era sobre o outro amor do senhor Kaplan.

"Activity-based costing is one way forward. It means considering all of a company's activities - from logistics to marketing, distribution and administration - as product costs. It involves tracing the costs of each of these services to individual products."

Ainda me lembro do choque do óbvio que senti, tipo "Ovo de Colombo", quando alguém se lembrou de, em vez de dividir os custos da manutenção curativa pelo número de máquinas, para ter o custo da manutenção curativa por hora de funcionamento de uma máquina, e assim entrar para o orçamento de uma peça, atribuir pesos de forma a encarecer as máquinas mais atreitas a avarias, e a embaratecer as máquinas mais fiáveis. Tão óbvio, mensagens mais transparentes para a gestão, em vez de meter tudo num bolo de meia-bola e força, que beneficia as máquinas menos fiáveis e prejudica as de maior confiança.

A nossa marca como país

A fama das marcas cria-se, faz-se, com estes pequenos (grandes) nadas.

domingo, agosto 13, 2006

Milton Friedman

Através deste blog, cheguei a estes episódios. Tenho uma vaga ideia de os ter visto na década de oitenta do século passado.

Projectos longos perdem momentum, perdem zest

Há uns meses, uma empresa cliente solicitou-me que a acompanhasse numa visita a um seu cliente. Esse cliente, debatia-se com uma enorme dificuldade em preparar os elementos que lhe permitiriam apôr a marcação CE, obrigatória para os seus produtos.
Já andava nesse purgatório hà quase dois anos!!! A minha missão era procurar dar alguma orientação e responder a perguntas.

Em 2005, apoiei uma empresa do mesmo sector... para obter a referida marcação CE foram precisas 4 reuniões de trabalho ao longo de menos de dois meses!!! É claro que o meu interlocutor nessa empresa ajudou bastante para que se conseguisse o sucesso a este ritmo.

É por isso que entendo perfeitamente este desabafo e percebo porque é que se pode arrastar um projecto deste tipo.
Assisti, há dois anos, a uma European Balanced Scorecard Summit, onde fiquei convendido que o livro seguinte de Kaplan e Norton seria sobre a criação de um sistema, à semelhança do sistema de auto-avaliação da European Foundation for Quality Management, aplicado à implementação do Balanced Scorecard. Felizmente enganei-me, porque essa perspectiva deitaria por terra muito do que é diferente no Balanced Scorecard, em vez de concentrar uma empresa no que é importante e desenvolver projectos para promover a transformação no sentido desejado, poder-se-ia, à semelhança da ISO 9001, passar a mensagem para as empresas que, se dessem resposta a 33 cláusulas específicas teriam um bom sistema de gestão.

No início dos anos 90, uma leitura que me apaixonou sobremaneira e que influenciou a minha actividade foi esta. No livro, o autor chama a atenção para o facto de em momentos de crise, as pessoas e as organizações, serem capazes de níveis de desempenho excepcionais.
Esse níveis de desempenho fora do comum ocorrem porque estarão em presença factores especiais, a que o autor chamou "zest factors" que ajudam as pessoas a concentrarem-se no essencial, nos resultados desejados:
  • um sentido de urgência;
  • um desafio;
  • sucesso próximo e claro (tangível, palpável);
  • as pessoas colaboram - um novo espírito;
  • orgulho em ter sucesso;
  • medo do fracasso;
  • excitante, novidade, tal como num jogo;
  • as pessoas experimentam, tentam e ignoram as proibições.
Acrescenta ainda: " The key to making every breakthrough project a vehicle for strengthening the organization's basic performance capability is to build into each project a more sophisticated application of the following six precepts.

  1. individual accountability for results;
  2. clear-cut demand-making;
  3. written work plans and reviews of progress (isto é que é muito complicado de conseguir numa típica empresa portuguesa);
  4. structured involvement of those with contributions to make;
  5. testing of innovative approaches;
  6. frequent reinforcement and rewards.
Começar pelo fim, começar com o fim em vista é fundamental para concentrar um projecto no essencial e eliminar, cortar a treta que atrapalha, que custa, que desconcentra.

Por exemplo, para os projectos de apoio à aposição da marcação CE, a primeira sessão começa sempre do mesmo modo: O projecto terminou! O que temos? O que é necessário para dar o projecto por concluído? Feita a listagem do resultados desejados, começam-se a listar os obstáculos que nos impedem de os obter já hoje. Para de seguida, listar as acções a desenvolver, de forma a eliminar cada um desses obstáculos. Listadas as acções é calendarizá-las e atribuir responsabilidades pela sua execução.

Nada de perder tempo em preparações que só servem para inflaccionar a facturação de forma artificial e não trazem valor acrescentado ao projecto e ao cliente.

sábado, agosto 12, 2006

The Toyota Way

Comecei hoje a leitura deste livro, "The Toyota Way" de Jeffrey K. Liker.

A propósito deste post, encontrei esta frase no incio do Capítulo 3: "The first question in TPS (Toyota Production System) is always "What does the customer want from this process?" (Both the internal customer at the next steps in the production line and the final, external customer.) This defines value. Through the customer's eyes, you can observe a process and separate the value-added steps from the non-value-added steps."

Cá está, concentrar as atenções na finalidade, na razão de ser. Isso é o fundamental, tudo o resto é acessório!!!

sexta-feira, agosto 11, 2006

Serviço da Cabovisão: Baaaah

Há quase 24 horas sem ligação à Internet via Cabovisão, volto a recorrer à ligação telefónica.

Tendo contactado uma primeira vez a Cabovisão, disseram-me que até ao final da manhã resolviam o problema. Um segundo contacto, pelas 16 horas, afirmou-me que afinal era preciso a deslocação de uma equipa, e que tal só seria possível na próxima quarta-feira.

Alguém me recomenda uma alternativa com mais qualidade, disponível para a zona de Estarreja?

quinta-feira, agosto 10, 2006

How to lie with statistics

"How to lie with statistics" é um pequeno livro, publicado em 1954 por Darrell Huff.
O segundo capítulo intitula-se: "The well-chosen average", onde se pode ler: "So when you see an average-pay figure, first ask: Average of what? Who's included?"

Quando vejo relatórios do controlo da qualidade de uma organização só com médias, sorrio de cinismo e procuro logo uma hipotética marosca. Uma média sem o desvio padrão associado é praticamente inútil para tomar decisões de gestão.

Isto a propósito deste artigo.

Claro: "Claro que se deve ter em conta que este valor reflecte também o facto de muitos trabalhadores independentes terem rendimentos pontuais e não permanentes, por vezes até acumulados com trabalho por conta de outrem, o que acaba por enviesar um pouco esta média." Por isto podia aconselhar a leitura do capítilo 3 "The little figures that are not there" ou do capítulo 1 "The sample with the built-in bias"

"o reduzido valor declarado reflecte-se de forma cruel nas contas do sistema e revela também a fraca adesão deste tipo de trabalhadores ao regime público de protecção social."

E este tipo de trabalhadores está em igualdade de circuntâncias face aos trabalhadores por conta de outrém? Penso que não têm direito a subsídio de deseemprego, pelo menos.

Isto faz-me lembrar um outro livro, este da minha puberdade: "Aventuras de Huckleberry Finn" de Mark Twain

"Gritaram todos à uma: "Fomos roubados!" e levantaram-se dos lugares, para se entenderem com os actores. Mas, nessa ocasião, um homem gigante, de aspecto simpático, saltou para cima de um banco e exclamou:
-Alto! Duas palavras, meus senhores. - Pararam a escutar. - Fomos roubados, descaradamente roubados. Mas não queremos ser troçados pelos habitantes desta terra, nem ser vítimas de escárnio durante a vida toda. Não. O que devemos fazer é sair daqui sossegadamente, fazer propaganda da peça e engrolar o resto da cidade! Assim caímos todos na ratoeira. Não acham isto razoável?"

quarta-feira, agosto 09, 2006

Os portugueses planeiam, planeiam?

Há já vários anos que acredito que, para conhecer bem o carácter e os costumes de um povo, melhor do que o divâ de um psi, basta observar o seu comportamento na estrada. Na estrada, ao volante, revelamo-nos, partimos a máscara e somos nós próprios.

Uma das coisas que me irrita, e sobretudo me entristece, (porque revela a nossa dificuldade em ver ao longe, em planear, em ultrapassar o limite temporal que medeia duas refeições), é estar numa fila para pagar uma portagem 4/5 minutos, e quando o carro da frente chega junto do portageiro, entrega o bilhete da entrada na auto-estrada... e só depois do montante a pagar aparecer no visor é que o condutor se lembra que tem de procurar o meio de pagamento, e lá procura, procura, procura...

Gosto de chegar cedo à praia, para também poder sair cedo, aí pelas 11h, para fugir ao período de maior calor. Hoje cheguei a uma praia no concelho de Ovar, a praia do Torrão do Lameiro, aí pelas 8h20. Qual não foi o meu espanto ao verificar que a câmara escolheu esta época para podar as austrálias e limpar a mata.

Aí pelas 10h, o grosso da coluna de veraneantes vai chegar e vai encontrar os lugares de estacionamento ocupados com os ramos. Lindo planeamento!!!

Falta de planeamento é uma pecha nacional. Compete mano-a-mano com outra, o umbiguismo. Na passada segunda-feira saboreava um gelado numa esplanada, aí pelas 18h, e acompanhava as tiras de notícias num noticiário regional do Canal 1, ía deixando cair o gelado ao chão com a surpresa que me causou uma das notícias... A câmara do Barreiro encerra a única piscina municipal em Agosto, para manutenção e férias do pessoal... isto é que é olhar para o umbigo e esquecer a finalidade da organização!!! Não podia ser em Outubro? Não podia ser em Dezembro?

Como ouvia dizer numa aldeia nos arredores de Coimbra no final da década de 60, "lindo serviço, podem limpar as mãos à parede"

terça-feira, agosto 08, 2006

A obsessão do serviço

Reli hoje na praia, em velocidade cruzeiro, grande parte do livro comprado em 1987 por 1229 escudos num hipermercado Continente: "Na senda da excelência" de Tom Peters e Robert Waterman.
Apreciei sobremaneira a descrição da formação que um trabalhador da Dysney recebe para simplesmente receber os bilhetes à entrada dos espectáculos num parque temático em Orlando: 4 dias! Nada é deixado ao acaso há que entranhar a ideia do serviço...

Este vídeo é impressionante, como exemplo do que é um MAU SERVIÇO. No final, a cereja no cimo do bolo... a empresa despede o trabalhador, que formação é que terá sido dada? O que é que a empresa fez para evitar que situações semelhantes no futuro se repitam?

No caminho certo

Segundo esta noticia aqui, parece que mais gente no calçado, já começa a descobrir porque não pode ser uma Arca de Noé.

Agora isto tem implicações graves na forma de fazer gestão, tem implicações graves na velocidade a que se tomam as decisões, tem implicações na quantidade de colaboradores necessários (menos), nas qualificações de alguns deles (mais) e na existência de "profilers" na empresa, ou ao seu serviço.

segunda-feira, agosto 07, 2006

Os programas são instrumentos, ou fins em si mesmos?

O jorna Público de hoje, na sua página 34, traz um artigo da autoria de João Manuel Rocha sobre o estudo de Mário Centeno e Álvaro A. Novo do Banco de Portugal sobre a influência dos programas de apoio ao emprego.

Estas discusões e polémicas acontecem, porque os políticos criam programas, não como instrumentos para obter resultados mas como fins em si mesmos. Os argumentos apresentados pelos defensores destes programas na TSF e Antena 1, não eram objectivos, em vez de brandirem números, apelaram ao sentimento, às boas intenções dos programas.

Antes de se desenhar um programa, antes de equacionar uma medida que fosse, devia-se começar por esclarecer à partida que resultados se pretendem atingir. Os programas estariam concentrados nessa finalidade, convergir para os resultados. Os responsáveis pelos programas poderiam a qualquer altura apresentar relatórios de monitorização do andamento das acções e dos resultados segundo os indicadores definidos à priori.
É impressionante como o presidente do IEFP usou argumentos tipo "Alcina Ramelas" (não negue à partida uma ciência que desconhece - tarôt) "... a dinâmica económica.."

Mas o mais triste é que isto é básico, básico, básico - gestão básica, e no entanto ainda não entrou na gestão das nossas organizações sem fins-lucrativos.

domingo, agosto 06, 2006

Sem comentários


Tom Peters, sobre os grupos fortes numa economia livre, sem grilhetas medievais ou neo-patrimonialistas.

Quem sai aos seus não degenera

Fica bem, para quem menciona a "família" tantas vezes, e as relações entre as famílias, sempre na primeira pessoa do singular, terminar a entrevista com esta demonstração de "pedigree": "O Estado tem de ajudar a criar grupos fortes"

Se o Estado tem de ajudar a criar grupos fortes, quem vai escolher e qual o critério de escolha, para decidir quem é beneficiado versus quem é prejudicado? Será o pertencer à família certa?

A única entidade com autoridade para criar grupos fortes é o mercado, tudo o resto é batota económica. Não ensinam isto na Accenture???!!!

Expresso Economia de 5 de Agosto, página 7

sábado, agosto 05, 2006

A guerra do futuro

Estados contra organizações em rede.
Incumbentes contra pulgas.
Lentos contra rápidos.

Interessante esta visão da guerra no Líbano e do Blitzkrieg... a necessidade de manter o poder, de manter o controlo, levou o Estado Maior do exército alemão a mandar parar a ofensiva, a invasão da França, deliberada ou inadvertidamente a ordem não chegou aos generais no terreno... e a invasão só parou em Paris!

A batalha certa a estratégia errada

Daqui:

A batalha certa porque foca o principal concorrente, a estratégia errada porque se esquecem do consumidor. Querem sobreviver à custa da diminuição das opções à disposição dos consumidores.

Como podem ser diferentes? Como podem atrair, seduzir consumidores?

Será que uma loja mal iluminada, com calças empilhadas do chão até ao tecto, atrairá os consumidores que vão aos centros comerciais?

Quem são os seus clientes-alvo? Qual o seu perfil?

sexta-feira, agosto 04, 2006

Este site pode ser útil

Através do escritos de Stephen Few cheguei a este endereço com muitas dicas úteis.

O futuro está escrito nas estrelas...

É tão claro o futuro do sector da construção, se as empresas continuarem na mesma...

E, como aqui: "As recentes subidas nas taxas de juro são apontadas como uma ameaça ao sector por "exigirem um maior esforço nomeadamente no domínio do crédito hipotecário"." de nada vale culpar factores conjunturais, o grande desafio é estrutural.

Os professores estão a ser os primeiros a sofrer o embate da queda demográfica, mas as crianças que agora não existem e que por isso não dão emprego a professores, amanhã não vão crescer, casar ou sair da casa dos pais, por isso não vão comprar casa, por isso não vão comprar móveis, não vão comprar CD's, não vão comprar roupa, não ...

Experimentem ir a uma das lojas que vendem utensílios para a casa (área, gato preto, tribo,...) para comprar um simples escorredor de pratos, copos e talheres e vejam se encontram um exemplar para uma família com filhos... é estranho, é tudo desenhada para duas pessoas só!!!

quinta-feira, agosto 03, 2006

Espero que não seja: "Corte-se no papel higiénico" = "mudar alguma coisa, para que tudo fique na mesma"

Esta notícia é mais um caso de "been there, saw that"

No início da década de 90 do século passado, a indústria química europeia estava em maus lençóis, a baixa cotação do dólar promovia a importação de "commodities" químicas dos Estados Unidos e de mercados exóticos como Israel, Brasil, Venezuela, México, ...

Lembro-me de, por mais de uma vez, ouvir palestras de CEO's da indústria química aos seus gestores, pedindo a redução dos custos. Contudo nunca diziam onde cortar, deixavam a escolha ao critério de quem os ouvia... e é tão fácil mudar alguma coisa, para que tudo fique na mesma!!!

Claro que os mais cínicos propunham com um sorriso nos lábios "Corte-se no papel higiénico"

Na altura já me fazia espécie, falar na necessidade de cortar custos, sem apresentar quais eram os custos mais importantes e quais eram os desperdícios que pesam mais.

No início da década de 80 do século passado, numa sociedade como a americana, muito mais competitiva do que a nossa, Deming e Juran defendiam que cerca de 20% dos custos eram desperdícios. Defendiam que antes de cortar no essencial, no que pode prejudicar o cumprimento da missão, da razão de ser de uma organização, havia uma "fábrica" fantasma que em vez de produzir riqueza, consumia riqueza. A redução da dimensão dessa fábrica fantasma não se fazia, e não se faz, por decreto de um iluminado, nem por medidas pontuais. Há que ir à raiz.

quarta-feira, agosto 02, 2006

Para registo e uso futuro


Na sequência desta notícia publicada ontem no Jornal de Negócios, não me consta que quer sindicatos, quer ministros protestem contra mais esta deslocalização... que é da solidariedade com os trabalhadores franceses?

terça-feira, agosto 01, 2006

O que ainda falta fazer...

Por debaixo da superfície há um mundo maior por revolucionar; montar um negócio devia ser a coisa mais fácil deste mundo (assim, como fechá-lo qunado não resulta).

Ninguém, nenhum estudo, nenhuma autoridade pode assegurar à priori, num mercado livre, o sucesso de um negócio, assim, tal como na vida natural, o melhor é ter muitos empreendedores para que a selecção dos clientes premeie (temporariamente) quem merece.

A verdade é que ser o número 42 da lista... não abona nada.

Posição de Portugal na lista: 42
Posição do Reino Unido na lista: 9!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Posição da França na lista: 44

Dados aqui no relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs

Onde é que Portugal aparece...

segunda-feira, julho 31, 2006

Processos vs Procedimentos

No âmbito da acção de formaçãoControlo Estatístico do Processo - SPC” da última semana na XXX, e na sequência da discussão entre o que é um procedimento e o que é um processo, aqui vai um exemplo, como prometido.


Constato, no decurso de auditorias internas que realizo a sistemas de gestão, e no âmbito de acções de formação sobre vários temas (ISO 9001; gestão de processos; SPC; modelação de sistemas; levantamento ambiental, …) que existe ainda alguma névoa relativamente ao que são, e às diferenças entre, procedimentos e processos.

A versão obsoleta da ISO 9000, a de 2000, define procedimento como: “modo especificado de realizar uma actividade ou um processo”, é um papel com um conjunto de regras sobre o que fazer e como fazer.

A versão obsoleta da ISO 9000, a de 2000, define processo como: “conjunto de actividades interrelacionadas e inter actuantes que transformam entradas em saídas”, não tem nada a ver com papeis, é acção, é transformação, é fluxo.

Consideremos, a título de exemplo, um processo para “Tratar reclamações” e um procedimento associado.

Na nossa opinião, muitas pessoas não seguem a sequência adequada para cartografar processos e redigir procedimentos, saltam logo para o detalhe de um procedimento sem fazer uma progressão gradual, do mais geral para o cada vez mais concreto. Sem esta disciplina de começar a olhar de fora para dentro, a partir de níveis de abstracção mais elevados, temos tendência a focar a nossa atenção no detalhe, no que se faz e não no que tem de ser, no “porque é que existe”.


O nível da empresa, é o mais importante, é o nível do balanced scorecard, é o nível dos objectivos associados ao desempenho do todo, ao desempenho do conjunto, é mais importante que o nível dos processos, de nada vale ter processos óptimos, óptimos locais, à custa do todo.

O nível dos macro-processos é artificial, dado que estas unidades são um instrumento de classificação e associação de processos mais ou menos relacionados, servem acima de tudo para organizar os processos (a ideia tornou-se-me necessária ao aplicar uma metodologia como o IDEF). A identificação dos macro-processos e da forma como se interrelacionam é tarefa para cerca de 2 horas de um grupo heterogéneo que no seu todo conheça bem a organização.

O nível dos processos é o nível operacional, apesar de alguns deles serem críticos para a estratégia. Ainda a este nível propomos que se continue a olhar de fora para dentro:

Antes de olhar para o interior de um processo, propomos que se equacione em primeiro lugar: qual a sua razão de ser; qual a sua finalidade, qual o seu entorno, quais as entradas, quais as saídas, quais as fronteiras.

Pensamos que esta sequência ajuda a concentrar a atenção na finalidade, nos resultados, e não nas actividades, não na quantidade de trabalho, não no que parece bem, nas boas intenções.

A Ficha que se segue foi preenchida muito rapidamente durante uma reunião com os intervenientes actuais no tratamento das reclamações recebidas por uma organização. Trata-se de uma folha em tamanho A4 que procura sistematizar o essencial da informação de um processo, antes de mergulhar no seu detalhe e perdermos capacidade de orientação estratégica.
A maior parte das organizações perde, desperdiça demasiado tempo com a cartografia e documentação dos processos, quando na prática isso pouco, ou nada, muda a realidade. Cartografar e documentar um processo é como tirar uma fotografia e dizer: “Nesta data, era assim que trabalhávamos.” Ora, o que queremos mudar é o desempenho actual, e o desempenho actual é fruto do processo actual, se perdermos demasiado tempo a cartografar e documentar um processo, esvai-se a força, o momentum, a motivação para nos concentrarmos no que é importante, a transformação dos processos para criar a empresa do futuro, a empresa capaz de gerar o desempenho futuro desejado, isso é que é o essencial, o resto é treta de consultor para justificar mais horas a facturar ao cliente, ou seja custos desnecessários.

Analisemos primeiro a razão de ser, o propósito, a finalidade do processo. È para isso que ele existe, tudo o resto é secundário.
No mundo da qualidade é vulgar, demasiado comum; apoiar, celebrar, premiar, o que é “politicamente correcto”, as boas intenções, o esforço maior ou menor e esquecer que o mais importante é chegar aos resultados. Assim, cada afirmação da finalidade tem de ser traduzida em, um ou mais indicadores que permitam medir de forma objectiva a evolução do desempenho.
A figura seguinte mostra como cada afirmação da finalidade tem de ser traduzida em indicadores mensuráveis, se não se mede, o melhor é retirar a afirmação da finalidade.

Queremos um processo capaz de: “Resolver as reclamações de forma rápida, transparente e profissional”. Como é que se vai medir? Através do tempo médio de resposta uma reclamação e através da evolução da taxa de reclamações. Um processo profissional termina com a decisão de desenvolver acções capazes de reduzir a probabilidade de uma reclamação se repetir no futuro.

Queremos um processo capaz de: “Aproveitar as reclamações como uma oportunidade para impressionar o cliente”. Como é que se vai medir? Através do medição da taxa de clientes que após uma reclamação deixam de comprar. Clientes impressionados com o profissionalismo demonstrado e com a rapidez de tratamento, em princípio mantêm-se fiéis à empresa.

Queremos um processo capaz de: “Calcular os custos associados às reclamações”. Como é que se vai medir? Através do cálculo do custo associado às reclamações.

Para cada um destes indicadores, mais tarde (quando não existe sensibilidade para os números) ou mais cedo, estabelecer-se-ão metas, critérios numéricos para avaliação do desempenho, para avaliação da eficácia do processo.

Continuando a olhar o processo do exterior, identificamos as suas fronteiras: Por fim, a interacção do processo com outros processos.
Agora, começamos a abrir a “caixa negra” e sem grandes detalhes sumariamos que actividades fazem parte do processo, e que actividades, se algumas, não fazem parte do processo.
Quando precisamos de documentar um processo, temos de criar um procedimento (particularmente chamo-lhe Ficha de Processo). (Atenção, esta folha A4 que acabamos de apresentar, no limite serve para evidenciar planeamento de um processo, tal como requerido pela ISO 9001:2000 em 4.2.1d). Na prática, é o desempenho que nos vai dizer se existe um método (depende da variabilidade) e se é aceitável).

A maior parte dos procedimentos, incluem no início, um texto sob o título “Objectivo”, tipicamente esse texto anda em torno de algo como:

Este procedimento estabelece uma metodologia de tratamento das reclamações dos clientes

Ou:

Este procedimento estabelece regras que visem assegurar que todas as reclamações sejam documentadas e devidamente analisadas, dando lugar a acções correctivas.”

Como se avalia o cumprimento de objectivos deste tipo? Através de auditorias de conformidade, auditorias que respondem à pergunta: “Cumpre-se, ou não?”

Propomos que se abandone esta prática e se descreva sob o título “Objectivo” não o objectivo do documento, mas o objectivo do processo que está a ser documentado, por exemplo:
Resolver as reclamações de forma rápida, transparente e profissional.
Aproveitar as reclamações como uma oportunidade para impressionar o cliente
Calcular os custos associados ás reclamações
.”

Desta forma, continuamos a olhar de fora para dentro do processo e concentramo-nos nos resultados desejados, não na razão de ser do documento.


As 3 primeiras páginas deste exemplo, dizem respeito a um procedimento (Ficha de Processo) que descreve um processo (Tratar Não-Conformidades).

Um processo é um conjunto de actividades, um procedimento é o documento que descreve quais são as actividades que se executam (página 2 do exemplo) e como se executam (página 3 do exemplo, será que no seu caso, a sua empresa precisa de uma página 3? Tudo depende da complexidade das actividades, da rotatividade dos colaboradores). Assim, um procedimento pode ser só composto pelas duas primeiras páginas.

Estão já a adivinhar que uma auditoria a um processo descrito desta forma, vai se concentrar mais facilmente na eficácia, no desempenho e não na honestidade, no saber se as pessoas cumprem o que dizem que fazem. Honestidade sem eficácia, muito facilmente fará de nós companheiros dos músicos do Titanic, cumprimos as nossas tarefas, somos colaboradores bem comportados, apesar do barco estar a afundar-se.

domingo, julho 30, 2006

Why Do You Want to Acquire an Unprofitable Customer?

Acerca de clientes não rentáveis, asssunto sobre o qual falamos aqui, encontrei neste blog esta preciosidade.: "Why Do You Want to Acquire an Unprofitable Customer?"

Esta parcela é elucidativa: "According to the International Herald Tribune:The company said that in a break with tradition, it would put profit before market share. "We will no long conduct operations that don't produce profits," said Toshimas Iue, president.

Ainda há dias encontrei algo do mesmo género sobre as companhias de aviação, quando se começaram a sentir realmente apertadas, tiveram de cortar as rotas não rentáveis. "Volume is vanity; profit is sanity."

O mesmo em relação à GM, por vezes mais preocupada com a quota de mercado do que com a rentabilidade!

Ou seja, daqui:
"¿Cuáles son los errores más comunes en marketing? Uno de los más comunes es salir a venderles a todos. Antes de comenzar es fundamental analizar el mercado, los productos, los segmentos y los clientes. En cualquier segmento de mercado, debemos revisar la nómina de productos que estamos suministrando, para concentrarnos en las oportunidades más rentables y salir de los que no nos llevan a ningún lado. Luego, debemos ocuparnos del mix de clientes. Hay clientes que nos hacen perder dinero y no hay forma de saber cuáles son si no realizamos una contabilidad basada en costos. La conocida regla 20/80 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento de los ingresos) nos dice que siempre habrá clientes más valiosos, a los que les debemos dar más y atender mejor. Hay otra regla, que llamamos 20/80/30: el mejor 20 por ciento de clientes nos aporta el 80 por ciento de la facturación, y el peor 30 por ciento recorta a la mitad nuestras utilidades potenciales."

sábado, julho 29, 2006

Factos que suportam o nosso modelo de interpretar a realidade

Neste Boletim, procurámos lançar alguns avisos sobre o que pode falhar ao desenvolver um Balanced Scorecard. Na sua página 4 chamamos a atenção para um dos erros mais comuns : ter muitos, ter demasiados indicadores.

Ao navegar na net encontrei este artigo que vem reforçar o nosso aviso, reparem no título e no texto do "lead": "
"Swamped
Why do balanced scorecards fail? Too many metrics, not enough forward-looking visibility, according to a recent analysis of more than 2,400 companies."


Isto de fazer opções é terrível: "

"One reason is that there are far too many metrics out there — Hackett's research found that the average senior executive is inundated with 132 metrics (83 financial and 49 operational) every month. That's nearly nine times more than the number of measures landing on the desks of senior executives at best-practice companies. "

sexta-feira, julho 28, 2006

Diferentes culturas, diferentes soluções...

Esta notícia do DN recordou-me um puzzle mental que vivi há alguns meses e que ainda não resolvi.
Quando inicio o apoio ao desenvolvimento de um sistema de gestão, costumo propôr a elaboração de um cartaz para divulgação interna, algo como:
É claro que não me levam a sério com medo de más interpretações.
Acredito que a taxa de terroristas nas empresas é muito, mas muito baixa, as pessoas não fazem mal de propósito. o sistema é que é culpado. Por isso, se não gostamos do desempenho actual só há uma coisa a fazer, mudar o sistema! Nem que seja impedir que gente impreparada desempenhe uma função para a qual não está apta.
Há meses, tive a oportunidade de realizar auditorias internas aos sistemas da qualidade de duas empresas, independentes entre si, e com as quais trabalho há vários anos.
Independentemente uma da outra, tinham adoptado uma metodologia, com a qual não concordo, que vai contra os meus preconceitos pessoais ... mas que parecia estar a resultar.
Numa dessas empresas, não era invulgar toda a produção de uma máquina durante um turno, ir para segregação e escolha, porque as tarefas de controlo da qualidade eram desprezadas pelos operadores, e só o controlo final, pelo departamento da qualidade, é que detectava (quando o detectava) defeitos. O que obrigava a custos de separação, custos de reparação, custos de resíduos e custos de produção extra.
Durante a auditoria, alguém abeirou-se do auditado do momento e disse: "Por favor, veja se aprova a peça, se ela está em condições, por que XXX parou a máquina e diz que só recomeça quando lhe garantirem que a peça está OK".
Como foi possível esta revolução do dia para a noite em termos de comportamento?
A empresa tinha começado há alguns meses, uma reunião mensal por turno, onde eram apresentados aos operadores, e só aos operadores, os resultados da não qualidade por operador, por máquina e por peça!!! Este "por operador" provoca-me uma rejeição instintiva, no entanto parece que entre os operadores despertou um sentimento de brio que levou à alteração de comportamentos, será?
A verdade é que há anos que a empresa tentava várias alternativas para conseguir esta mudança.
Isto de culturas é ..., não tenho palavras. Uma vez dei comigo, tive de me beliscar, a ouvir numa conversa entre vizinhos, eu era um deles, alguém invectivar a sua empresa (uma multinacional americana) porque lhe pedia que pensasse.

A variabilidade é inimiga da variedade

A capacidade de seduzir clientes passa pela possibilidade de lhes oferecer coisas diferentes: cores, cheiros, atributos, ... enfim variedade.

O grande inimigo da variedade é a varibilidade, a variação. Quando a variação é elevada perde-se muita energia e talento a apagar fogos, em detrimento do investimento no novo.

A variabilidade mede-se através do desvio padrão. O desvio padrão representa-se pela letra grega sigma. Assim, há que reduzir a variabilidade, há que reduzir o sigma, dai o nome reduzir o sigma = redsigma.

Este artigo foi marcante para o meu percurso profissional. Foi por esta altura, 1990, que descobria o poder dos métodos Taguchi para criar sistemas robustos, sistemas mais imunes à influência da variabilidade das entradas, na variabilidade das saídas do sistema.

quinta-feira, julho 27, 2006

Outra vez Tom Peters

Desde "Em Busca da Excelência" que sigo este senhor. Da próxima vez que forem a uma livraria, procurem o seu livro "Re-imagine" e apreciem a estética do livro, escolham um em inglês, esse terá de certeza a linguagem que Tom prefere, sobretudo os palavrões.

Aqui encontrei mais este libelo contra os peixes grandes, os paquidérmicos incumbentes, ou como diriam alguns, os centros de poder nacionais (de cada país), (ou melhor, a favor dos peixes rápidos, apaixonados, flexíveis)

"WallopWalmart16 list of "musts" if you are a "little guy" (one-person accountancy, restaurant, community bank, etc) out to eat the Big Guys' lunch:

*Niche-aimed. (Never, ever "all things for all people," a "mini-Wal*Mart.)

*Never attack the monsters head on! (Instead steal niche business and lukewarm customers.)

*"Dramatically different." (La Difference ... within our community, our industry regionally, etc ... is as obvious as the end of one's nose!) (THIS IS WHERE MOST MIDGETS COME UP SHORT.)

*Compete on value/experience/intimacy, not price. (You ain't gonna beat the behemoths on cost-price in 9.99 out of 10 cases.)

*Emotional bond with Clients, Vendors. (BEAT THE BIGGIES ON EMOTION/CONNECTION!!)

*Hands-on, emotional leadership. ("We are a great & cool & intimate & joyful & dramatically different team working to transform our Clients lives via Consistently Incredible Experiences!")

*A community star! ("Sell" local-ness per se. Sell the hell out of it!)

*An incredible experience, from the first to last moment—and then in the follow-up! ("These guys are cool! They 'get' me! They love me!")

*DESIGN! ("Design" is a premier weapon-in-pursuit-of-the sublime for small-ish enterprises, including the professional services.)

*Employer of choice. (A very cool, well-paid place to work/learning and growth experience in at least the short term ... marked by notably progressive policies.) (THIS IS EMINENTLY DO-ABLE!!)

*Sophisticated use of information technology. (Small-"ish" is no excuse for "small aims"/execution in IS/IT!)

*Web-power! (The Web can make very small very big ... if the product-service is super-cool and one purposefully masters buzz/viral marketing.)

*Innovative! (Must keep renewing and expanding and revising and re-imagining "the promise" to employees, the customer, the community.)

*Brand-Lovemark* (*Kevin Roberts) Maniacs! ("Branding" is not just for big folks with big budgets. And modest size is actually a Big Advantage in becoming a local-regional-niche "lovemark.")

*Focus on women-as-clients. (Most don't. How stupid.)

*Excellence! (A small player ... per me ... has no right or reason to exist unless they are in Relentless Pursuit of Excellence. One earns the right— one damn day and client experience at a time!— to beat the Big Guys in your chosen niche!)"

Procurar um oceano azul em vez de um mar infestado de piranhas

Esta noticia do DN: "'Low cost' já transportam 10% dos passageiros"

Fez-me recordar uma entrevista recente que ouvi na rádio, ao antigo jogador do Sporting Manuel Fernandes.

Ás tantas Manuel Fernandes recorda a preparação de um jogo para as competições europeias em que o Sporting ía defrontar uma poderosa equipa inglesa. O treinador do Sporting à altura, Malcolm Allison, terá dito à equipa: "Se jogarmos à nossa maneira, aproveitando as características dos jogadores portugueses temos fortes probabilidades de ganhar, se formos jogar à inglesa, vamos jogar no campo deles, e não teremos hipóteses de ganhar"

Assim: "O preço é talvez a "arma mais importante das low cost", considera a mesma fonte da TAP. Combater esta desvantagem obriga a uma nova postura no mercado. A companhia aérea liderada por Fernando Pinto realiza todas as quintas-feiras à noite um leilão de destinos, que são licitados on line. Por vezes, encontram-se "verdadeiras pechinchas". Também a Portugália não ficou de braços cruzados e no seu site existem vários destino a preços de saldo, a que convém acrescentar as inúmeras taxas que as companhias aplicam."

Ou seja os incumbentes parece que decidiram abandonar os seus eventuais trunfos e apostar em combater os "ingleses" com tácticas criadas por "ingleses" para jogadores "ingleses".

quarta-feira, julho 26, 2006

A dança da chuva e outros rituais

No mesmo número da Harvard Business Review, de Janeiro-Fevereiro de 1992, em que foi publicado o primeiro artigo de Kaplan e Norton sobre o Balanced Scorecard, foi publicado um outro artigo, “Successful Change Programs Begin with Results” da autoria de Robert H. Schaffer e Harvey A. Thomson.

O artigo começa com a seguinte afirmação: “The performance improvement efforts of many companies have as much impact on operational and financial results as a ceremonial rain dance has on the weather.” Depois ainda acrescenta: “This “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.” … “Companies introduce these programs under the false assumption that if they carry out enough of the “right” improvement activities, actual performance improvements will inevitably materialize.”

Como referimos aqui, aqui, aqui e aqui as empresas e a administração pública:
* confundem meios com fins (o que interessa é atingir resultados, não o desenvolvimento de actividades. As actividades, os projectos só interessam no sentido em que fazem com que um sistema convirja para resultados desejados);
* confundem processo com resultados (alegremente, desperdiçam-se recursos em acções repletas de boa vontade mas que não levam a lado nenhum);

A solução passa por começar pelo fim, concentrar-se nos resultados, não nas actividades.

Ora isto vai contra a matriz cultural em que vivemos, a maioria das organizações “tem medo” desta exposição clara, transparente, inequívoca, sobre qual é o nível de desempenho, e sobre, até que ponto desafios de desempenho enunciados explicitamente à priori foram, ou não, atingidos.

Os autores falam de programas, de projectos centrados nas actividades, na ocupação, na quantidade de trabalho, por contraponto a programas concentrados em resultados.
Por exemplo: certificação de empresas segundo a ISO 9001. Quantos projectos de implementação de um sistema de gestão da qualidade começam pelos resultados que se pretendem obter? Para a maioria os objectivos são algo que se acrescenta à última hora, qual tal um enxerto. Só que já é tarde de mais, nessa altura o ADN do sistema já está definido e ele assumiu que o objectivo é: obter e manter a empresa certificada.

terça-feira, julho 25, 2006

A propósito do Choque Ideológico de hoje na RTP-N

As palavras de Vilaverde Cabral sobre a cultura francesa, no final Choque Ideológica desta noite, recordaram-me do ocaso, a um ritmo fenomenal, que está a acontecer com a divulgação da cultura francesa em Portugal.
Em 1974, os meus pais foram obrigados a matricular-me em Francês como disciplina estrangeira (pudera, o inglês era a lingua dos capitalistas e imperialistas).
Em 2006, na escola da minha filha, no 7º ano de escolaridade, o inglês é a primeira lingua estrangeira, e por cada turma de alunos que optaram por francês como segunda lingua estrangeira, existem três turmas de alunos que optaram ... pelo castelhano (teimam em chamar-lhe espanhol) como segunda lingua estrangeira. Surpreende-me a velocidade a que esta substituição está a ocorrer.

Tony Robbins

Gosto de ouvir este indivíduo.

As exportações e o que se esconde por detrás delas.

Aqui

"Ou seja, apesar de os dados não serem suficientemente desagregados, é possível concluir que o recente crescimento das exportações nacionais ocorreu em sectores que não auguram a tão necessária reestruturação da nossa economia dos sectores tradicionais para outros de maior valor acrescentado. Este facto é ainda mais preocupante, porque vários estudos demonstram que as exportações portuguesas têm vindo sistematicamente a perder quota de mercado nos últimos anos, e os últimos dados não contêm uma inversão desta tendência."

segunda-feira, julho 24, 2006

Balanced Scorecard & Dashboards

Quem trabalha com um Balanced Scorecard, mais tarde ou mais cedo vai sentir necessidade de sistematizar a informação num Dashboard.

Este livro parece-me interessante, encontrei aqui e aqui, algumas referências que podem ajudar os interessados em o adquirirem.

Se houver por aí alguém que o conheça, agradecia um comentário quanto à sua valia

domingo, julho 23, 2006

Dar a volta, com ou sem estratégia?

Daqui: "Michael Braun sabe que tem de manter as mangas arregaçadas para «garantir que a Tomé Fèteira continue competitiva a longo prazo para com a concorrência do Extremo Oriente». Por um lado, aposta em produtos de nicho. Produzem-se, sobretudo, grosas de ferrador, limas para serras de correntes e pequenas limas para ferramentas multifuncionais. Por outro lado, a aposta na automatização da produção prossegue nos próximos três a cinco anos e requer um investimento de um milhão de euros. "
A automatização pode apontar para a produção em massa, a não ser que seja algo como mudança rápida de ferramentas, produção em massa é o contrário de produção para nicho.
E daqui: Fica a ideia de que os clientes só estão a voltar porque "Dez categorias ficaram sujeitas a restrições em termos de importações da China. "É evidente que o sistema está a funcionar naquelas dez categorias"
Se isto é verdade, então estamos mal. Quer dizer que a vantagem competitiva é artificial, depende das regras da UE. Como a UE tem mais consumidores que produtores e operários no sector têxtil, mais tarde ou mais cedo, a maioria vai exigir não ser prejudicada. E se as empresas não vislumbram reais vantagens competitivas no seu posicionamento, é natural que se sintam presas fáceis para a operação torniquete "É que os compradores internacionais estão a voltar às origens (a Portugal), no entanto, querem que as empresas locais adoptem os preços praticados na China." Pudera, se os compradores regressam porque são obrigados pela burocracia de Bruxelas, continuam, e com razão, a sentirem-se como a parte forte numa relação desigual.

Agora, se os compradores regressarem porque sentem que há vantagens reais para o negócio, em trabalhar com empresas portuguesas, aí será menos difícil caminhar para uma relação de parceria. Isso só vai acontecer se as empresas apostarem nas diferenças face à China e India.


W. Chan Kim & Renée Mauborgne são os autores de um ”best seller” publicado em 2005 “Blue Ocean Strategy” onde descrevem uma metodologia de trabalho a que chamaram “Value innovation”. O livro acaba por compilar e acrescentar algo mais, a uma série de artigos que os autores foram publicando ao longo dos anos na Harvard Business Review.

Dois desses artigos encheram as minhas medidas:
* “Tipping point leadership” de Abril de 2003 (qualquer chefia do sector público ou privado, ao ser nomeada, devia receber um reprint deste artigo. Nele conta-se a história, e procuraram-se tirar ensinamentos do particular para o geral, de como William Bratton em Fevereiro de 1994, nomeado comissário da polícia de New York, sem orçamento, sem choraminguices, sem politiquices, transformou uma das cidades mais violentas dos Estados Unidos, quase uma pré-Beirute nos anos 80, numa das grandes cidades mais seguras, senão mesmo a mais segura. “Leaders like Bratton know how to reach the organization’s tipping point without extra resources. They can achieve a great deal with the resources they have. What they do is concentrate their resources on the places that are most in need of change and that have the biggest possible payoffs. This idea, in fact, is at the heart of Bratton’s famous (and once hotly debated) philosophy of zero-tolerance policing”;
* “Value innovation – The strategic logic of high growth” de Janeiro-Fevereiro de 1997, onde os autores apresentam a “curva de valor”, mais tarde (Junho de 2002 com o artigo “Charting your company’s future” designada como “strategic canvas”. E é por causa desta curva que me lembrei destes autores a propósito das notícias acima.

Segundo Kim & Mauborgne, antes dos membros da gestão de topo formularem uma nova estratégia, têm de primeiro chegar a um entendimento comum sobre qual a posição, a situação actual da organização, e isso pode fazer-se com o “strategic canvas”: uma curva de valor é um gráfico que descreve a forma como uma organização configura a sua oferta aos clientes. Desenha-se, marcando pontos num gráfico, em que em ordenadas temos o valor relativo de uma oferta face à concorrência, e em abcissas os factores chave para a concorrência.

Por exemplo:

A figura representa a curva de valor para uma cadeia de hotéis franceses do grupo Accor, Formule 1, face à oferta típica dos hotéis de uma e duas estrelas. Os hotéis Formule 1, identificaram um cliente-alvo e concentraram tudo na sua satisfação, tendo evitado desperdiçar recursos que não se traduzissem em retorno, através da satisfação dos clientes-alvo.

Tendo em conta os factores chave para a competição, para fazer face à concorrência: os autores propõem que a gestão de topo responda a quatro questões:
* Que factores a nossa indústria toma por adquiridos e que podem ser eliminados?
* Que factores têm de ser reduzidos bem abaixo do desempenho padrão da indústria?
* Que factores têm de ser privilegiados bem acima do desempenho padrão da indústria?
* Que factores têm de ser criados, acrescentados e que a indústria nunca ofereceu?

Os hotéis F1, desprezam o investimento nas instalações, na estética, no tamanho dos quartos,… e tendo em conta o cliente-alvo, um profissional em viagem que precisa de um quarto para dormir e descansar, oferece-lhe: uma cama com qualidade, higiene e silêncio a um preço ligeiramente superior ao dos hotéis de 1 estrela.

Para o caso da empresa de cosméticos (?) “The Body Shop” a curva de valor pode ser:

Assim, as empresas têxteis que querem ter um futuro que não dependa de benesses temporárias de Bruxelas, podem recorrer à elaboração de uma curva de valor actual, onde se compara a sua oferta com a da concorrência europeia, nacional e asiática. Para perante essa curva actual, equacionar uma nova curva de valor para o futuro, com base nas quatro questões referidas acima.

sábado, julho 22, 2006

O futuro para o textil português

"In a fast-paced environment where time-to-market and short-cycle production are powerful levers of competitive advantage, proximity has taken on much greater significance in all but "fashion" items, where once-a-season orders still prevail. As a result, the People's Republic of China, Hong Kong, Taiwan, and Korea—long the biggest sources of U.S. apparel imports and paragons of the cheap-labor model—have seen their shipments to this country decline dramatically, from 38 percent in 1991 to 16 percent in 1997."
"Given this scenario and the changes in technology, management, and manufacturing practices documented in their book, the authors are optimistic about the future of U.S. apparel and textile firms, even as many other commentators see danger ahead as a result of liberalized global trade agreements and the phasing out of the protective measures offered by the Multi-Fiber Arrangement. "
Assim: "The keys to success in an age of product proliferation, the authors found, are no longer economies of scale and cheap labor but an up-to-the-minute knowledge of what sells and what doesn't, flexible manufacturing capabilities that can respond appropriately to demand, lean rather than fat and costly inventories, and the rapid replenishment of stock."

Go ahead punk, make my day!

A cidade do Porto continua espectacular!

Ao descer a Rua Faria Guimarães, quase a chegar ao viaduto Gonçalo Cristóvão é possível observar, afixado na parede o aviso que se segue:

(Se não queres ter problemas não faças destes cantos uma retrete)

Parece que Dirty Harry anda pelo Porto:

“I know what you're thinking. Did he fire six shots or only five? Well, to tell you the truth, in all this excitement, I've kinda lost track myself. But being as this is a .44 Magnum, the most powerful handgun in the world, and would blow your head clean off, you've got to ask yourself one question: Do I feel lucky? Well, do ya, punk?

sexta-feira, julho 21, 2006

Pessoas, pessoas, pessoas

Há cerca de 2 anos, numa Balanced Scorecard European Summit, ouvi o senhor Kaplan contar esta pequena história, quando se discutia a capacidade de, através do mapa da estratégia, identificar as funções críticas para a execução de uma estratégia.

A Disney quer que os seus parques temáticos sejam locais “perfeitos” para a diversão em família, locais onde as pessoas se sintam bem.
Quem já visitou a EuroDisney deve ter reparado na capacidade que a organização evidencia para manter um espaço com milhares de pessoas, sobretudo crianças … limpo!!!

Segundo o senhor Kaplan, o CEO da Disney terá contado, numa conferência em que participava, que uma das funções críticas num parque temático é a do pessoal da limpeza. Mas não é uma função crítica por causa da limpeza, é uma função crítica porque são dezenas (centenas?) de pessoas que passam despercebidas, incógnitas, “embebidas” na paisagem e que se estiverem atentas ao que se passa à sua volta, podem ser uma fonte de informação preciosa … por exemplo, quando uma criança se queixa à mãe, ou ao pai, de que o seu gelado está a derreter, essa pessoa pode ouvir e comunicar que é preciso rever a temperatura das arcas dos gelados. Ou seja, centenas de olhos e ouvidos atentos ao que se passa no terreno e que fornecem informação "on-line", para se conseguir ajustar, afinar o funcionamento do parque.

Assim, é fundamental identificar quais são as funções críticas para o sucesso do negócio. No entanto, não chega nomear as funções, é preciso também descrever claramente o que se espera delas, quais as actividades concretas e finalidades a perseguir.

Da última vez que me desloquei a uma loja de roupa de uma conhecida marca espanhola, foi numa quinta-feira a meio da manhã, estavam cerca de “meia-dúzia” de clientes na loja.
Escolhi um par de calças de ganga e dirigi-me à caixa central para pagar. Na caixa central estava uma funcionária “encavalitada” no balcão, entretida a “sincronizar”(?) um PDA com uma impressora em funcionamento. Outra funcionária avisava uma colega, via microfone, de que tinha uma chamada telefónica, e uma terceira funcionária aproximou-se do balcão para iniciar uma conversa com a segunda, perguntando-lhe a que horas ia almoçar.
Contei até 30 (com alguma rapidez), como ninguém ligou ao cliente, um tipo aborrecido que só queria pagar um par de calças … deixei as calças no balcão, e sem abrir o bico, saí e dirigi-me à loja ao lado. Paguei por outro par de calças mais 2,3 euros mas fui muito, mas muito melhor atendido do que esperava. Parabéns à MacModa!

Muitas empresas parece que escolhem “just a warm body”, para ocupar uma função e esquecem-se da sua preparação, da sua formação, das suas capacidades humanas intrinsecas para a função. Assim, o investimento em concepção, produção, promoção, espaço comercial, … tudo posto em causa porque, ou não se investe na formação dos RH, ou não se investe na selecção dos RH, ou não se investe na retenção dos bons RH.

quinta-feira, julho 20, 2006

Incluir no Balanced Scorecard um indicador da rentabilidade dos clientes

Do livro “Marketing para o século XXI” de Philip Kotler, Editorial Presença, página 172.

Uma regra citada com frequência é a regra de 20/80, que nos diz que 80% dos lucros da empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis. A fórmula foi modificada recentemente, passou a ser a regra de 20/80/30, que acrescenta a observação de que os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros da empresa. Dito de outra forma, a maioria das empresas perde dinheiro com uma determinada percentagem dos clientes.”

Se as organizações seguirem uma verdadeira abordagem por processos, poderão modelar o seu funcionamento com base num conjunto de processos interrelacionados e inter actuantes.
Um processo é composto por um conjunto de actividades, por exemplo: o fluxograma que se segue descreve um processo de "Tratamento de encomendas"

A partir deste fluxograma, seleccionamos as caixas com verbos, sinal de intervenção humana:

Por cada encomenda recebida são executadas estas actividades; para realizar estas actividades são necessários recursos (pessoas; energia e outras utilidades, transportes, matérias-primas e serviços, instalações e equipamentos, …).

É possível isolar unidades de custo sobre o que fazemos: por clientes, por produtos, por serviços, por contratos, por projectos, …

Agora, é preciso atribuir, distribuir os custos dos recursos pelas actividades realizadas, tendo em conta as unidades de custo.



Assim, é possível atribuir custos em função das actividades realmente realizadas.

Como normalmente as empresas não seguem uma verdadeira abordagem por processos, não têm uma noção adequada dos custos reais das actividades. Por exemplo, é muito raro as empresas reflectirem nos preços, o esforço real, os custos reais de “customização”. Daí, como o produto customizado tem um preço mais ou menos semelhante ao do produto padronizado, os clientes optam pelo produto customizado.
Assim, a empresa ganha ao vender produtos padronizados, porque estão custeados correctamente (?) e depois vê os seus ganhos serem corroídos com as vendas de produtos customizados.

Robert Kaplan aqui, chama a atenção de que ao procurar expandir o número de clientes e de novas formas de os satisfazer, normalmente reduz-se a rentabilidade:

some companies lose sight of the ultimate objective: to make a profit from selling products and services. In their zeal to delight customers, these companies actually lose money with them. They become customer-obsessed rather than customer-focused. When the customer says "jump," they ask "how high?" They offer additional product features and services to their customers, but fail to receive prices that cover the costs for these additional features and services.”

Para monitorizar a evolução do relacionamento com os clientes, Kaplan sugere a inclusão no balanced scorecard de medidas da rentabilidade dos clientes:

The ability to measure profitability at the individual customer level allows companies to consider new customer profitability metrics such as "percentage of unprofitable customers," or "dollars lost in unprofitable customer relationships." Such customer profitability measures provide a valuable signal that satisfaction, retention, and growth in customer relationships are desirable only if these relationships contribute to higher, not lower, profits.”

quarta-feira, julho 19, 2006

Peixes rápidos vs Peixes grandes (II)

Para quem acredita que os peixes grandes vão dominar o mundo, aqui vão mais uns preguitos ...

Para quem aprecia Fusões e Aquisições, para quem dá prioridade ao crescimento não orgânico:

New rule: Agile is best; being big can bite you.
Old rule: Big dogs own the street.

New rule: Find a niche, create something new.
Old rule: Be no. 1 or no. 2 in your market.

New rule: The customer is king.
Old rule: Shareholders rule.

New rule: Look out, not in.
Old rule: Be lean and mean.

Viva a flexibilidade e a concentração no cliente, viva a concentração nas oportunidades e não nos problemas.

Tom Peters chama a atenção para: "Fortune circa 2006 and Welch got it wrong. The real Welch magic, as I see it, can be summarized in just two words: EXECUTION MANIA. "

EXECUTION MANIA = Concentrar uma organização no que é essencial!!!

terça-feira, julho 18, 2006

Criar uma "burning platform"

Criar uma empresa concentrada no sucesso é um processo de transformação.

John Kotter no seu livro “The heart of change” propõe um trajecto dividido em 8 etapas:

Relativamente à etapa número 1, Kotter fala da necessidade de criar uma “burning platform”.
Segundo o autor, a mensagem mais importante do livro é muito simples: “As pessoas mudam o que fazem, não por causa de análises e relatórios que alteram o seu pensamento, mas por causa de uma verdade que vêem e que influencia os seus sentimentos”.

Assim, em transformações bem sucedidas, o primeiro passo é conseguir que um número crítico de pessoas aja com urgência suficiente. Uma das formas de o conseguir, passa por criar uma “burning platform”, uma situação que induz as pessoas a querem mudar, porque o futuro, o novo será sempre melhor do que o que existe actualmente.

O termo “burning platform” foi cunhado:

Quando a plataforma de petróleo Piper Alpha no Mar do Norte se incendiou, um trabalhador ficou cercado pelo fogo num canto da plataforma. Em vez de uma morte certa pelo fogo, ele preferiu escolher uma morte provável, dando um salto de cerca de 30 metros, da plataforma para o mar gelado.

O termo “burning platform” é agora usado, para descrever uma situação em que as pessoas são forçadas a agir porque a alternativa de nada fazer é de alguma forma pior.

Robert Sapolsky na comunicação “Response to stress” descreve como um ser vivo responde a uma situação de stress, se olharmos para uma empresa como um ser vivo é possível relacionar o que Sapolsky escreve com o que acontece numa situação de “burning platform”.

“Para sobreviver a uma crise, um sistema vivo precisa de energia. Assim, mobiliza energia para a sua corrente sanguínea, descarregando glicose o mais rapidamente possível, por isso faz subir a frequência das batidas do coração.
Depois, começa a desligar todos os projectos de longo prazo – fecha tudo o que não é essencial, por exemplo, a digestão, a reprodução e a reparação de tecidos.
De seguida, desliga o sistema imunitário, porque nessa situação de stress, o sistema imunitário não pode ajudar o organismo nesses dois ou três minutos cruciais quando está sob ataque (ou quando acredita que está sob ataque).

Ou seja, tudo se concentra no que é essencial.
Tudo o que está a mais é atirado borda fora!

segunda-feira, julho 17, 2006

Ora aí está um soundbyte profundo...

"Culture eats strategic plans for lunch."

William Rupp, MD & CEO Luther/Midelfort-Mayo Health System