Parte II: OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez,

Continuado da Parte I.

Os tempos que vivemos são tempos de migração de valor (os jornais e a Internet apresentam todos os dias exemplos dessa transição em curso).
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Vivemos tempos de mudança. Steve Yastrow definiu, caracterizou bem a situação com o conceito de recalibração: tudo é diferente!!!
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Tudo é diferente, há muitas novidades, a confusão está instalada. Este é o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem das novas ligações e das novas situações.
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Para aproveitar as oportunidades há que procurar, há que estar atento a elas, há que discernir rapidamente o que está em jogo, o que interessa e o que não interessa, há que decidir rapidamente e agarrar aquelas que interessam.
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As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades.
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Quais as vantagens de uma actuação rápida? Quais as vantagens da agilidade?
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Julgo que esta pequena estória no livro de Chet Richards “A Certeza de Vencer” dá-nos a melhor resposta:
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“Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
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De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
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Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
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Please rewind and read again.
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Isto é música celestial para as PME’s, a agilidade, a rapidez pode ultrapassar os tubarões poderosos e mais abonados.
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O que é preciso, o que é fundamental para que uma organização possa decidir rapidamente?
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É preciso ser rápido a realizar os ciclos OODA!
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É preciso observar e perceber a realidade.
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É preciso separar o essencial do acessório.
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É preciso detectar e identificar padrões (aquilo a que Malcolm Gladwell se refere no livro Blink “The mind operates most efficiently by relegating a good deal of high-level, sophisticated thinking to the unconscious, just as a modern jetliner is able to fly on automatic pilot with little or no input from the human, ‘conscious’ pilot. The adaptive unconscious does an excellent job of sizing up the world, warning people of danger, setting goals, and initiating action in a sophisticated and efficient manner.”
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“ “Thin-slicing” refers to the ability of our unconscious to find patterns in situations and behavior based on very narrow slices of experience.”
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“How is it possible to gather the necessary information for a sophisticated judgment in such a short time? The answer is that when our unconscious engages in thin-slicing, what we are doing is an automated, accelerated unconscious version of what Gottman does with his videotapes and equations.” )
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É preciso decidir em coerência com a missão da organização.
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Estes 4 últimos “É preciso” incorporam em si toda a essência da blitzkrieg: uma missão; uma vontade, um ponto de foco; autonomia; e acção para cumprir a missão. Acções não ditadas por um controlador central, mas por gente competente no terreno, que observa, que sabe qual é a missão e que pode actuar na hora perante uma oportunidade assim que ela surge.
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Para conseguir esta rapidez há que assentar e explorar a intuição individual e, sobretudo a intuição colectiva (a intuição da equipa de gestão no terreno).
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Chet Richards sublinha:
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“Tal como a confiança mútua acelera os ciclos de decisão – os ciclos OODA – por grupos, especialmente em tempos de crise, o conhecimento intuitivo, permite ciclos mais rápidos por indivíduo.”
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“A tomada de decisão formal, do género tipicamente ensinado nas escolas de gestão, é exigida apenas quando a experiência é inadequada.”
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Para aumentar a confiança mútua da equipa de gestão nada como: partir pedra desenvolvendo conversas estratégicas.

Na Parte III – intuição e casos amorosos (com uma ajuda de Zaltman)

Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)

Vamos iniciar aqui uma nova série de reflexões. Reflexões que resultam da leitura recente de um pequeno livro sobre as ideias de Boyd e sobre o seu ciclo OODA.
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O livro intitula-se “A Certeza de Vencer” de Chet Richards.
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A explicação que o autor faz dos fundamentos da Blitzkrieg levou-me a reflectir sobre a experiência de uma equipa de gestão a partir pedra durante a construção de um mapa da estratégia e, sobre a sua importância para a tomada de decisões intuitivas, o que numa época de incerteza é fundamental para acelerar a tomada de decisões em sintonia com o desenrolar das oportunidades no terreno. Assim, de repente comecei a jogar os conceitos da blitzkrieg com o que li de Gary Klein, Malcolm Gladwell, Nassim Taleb e Zaltman, entre outros.
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Num cenário de incerteza, tendo uma estratégia como orientação global, é fundamental ser ágil, ser muito ágil, ser rápido, ser flexível, para poder aproveitar as oportunidades que surgem no terreno.
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Os burocratas e os macro-economistas padecem de uma falha grave, não têm um caso amoroso com os produtos, serviços e clientes que compõem os modelos de negócio das empresas individuais anónimas. Assim, tudo o que sabem e podem fazer é imaginar estratégias lineares de confronto directo, imaginando que a quantidade, a dimensão e o dinheiro, ganham sempre.
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Nesta fase do jogo o nosso plano é:
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Parte I conceitos do blitzkrieg, os alicerces;
Parte II OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez;
Parte III o sistema límbico e os casos amorosos;
Parte IV Zapatero e outros no novo mundo.
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Comecemos então pelos conceitos da blitzkrieg, já no ano passado aqui falamos de alguns, seguindo os textos de Boyd, contudo, como sou um visual apreciei sobremaneira a interpretação de Chet Richards:
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Primeiro "os indivíduos cultivam e aperfeiçoam a sua competência intuitiva individual, Fingerspitzengefuhl, para os seus postos de trabalho:
Einheit é geralmente traduzido como «unidade» ou «confiança mútua». Mas, como Boyd notou, também pode ser pensado como uma super-Fingerspitzengefuhl – sugere a competência do grupo, trabalhando em conjunto para atingir um objectivo. Então, Einheit alinha os rectângulos, embora não de maneira rígida.O Schwerpunkt fornece focalização e orientação para que toda a organização se concentre e se empenhe nesse objectivo ou propósito.E, finalmente, o contrato de missão, Auftrag, fornece a energia, a força motivacional que incentiva os membros do grupo para o cumprimento do objectivo comum."Nesta série quero reflectir sobretudo sobre a competência intuitiva dos indivíduos e dos grupos e como ela é fundamental para o sucesso num mundo de incerteza.

Um bom ponto de vista!

"This is not a recession" de Steve Yastrow
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Não é preciso fazer comentários de maior. Basta ler e interiorizar o significado das palavras e começar a formular alternativas (Ah!!! Boyd está tão actual):
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"Don't think of our current economic crisis as a recession. Instead, think of it as a recalibration.
Everything is different now.
If you think of it as a recession, you may be tempted to "hunker down" and wait for the economy to cycle back.
If you think of it as a recalibration, you will be motivated to focus on what you have to do differently, since everything is different now.
The way your business generates results is different, now.
Your customers think differently, now.
Your customers care about different things, now.
Your customers act differently, now.
Your customers may actually be different people, now.
Customers aren't disposable anymore; more than ever, you have to create sustainable customer relationships.
Everything is different now.
I'm posting this on January 7, 2009. One thing I'm convinced of is that the world I am working in today is different from any world I have ever done business in. The world has been reset. We can no longer look at the "LY" column on reports to use last year as a benchmark for what will happen this year."
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Ainda na quarta-feira na RTP-N, Camilo Lourenço chamava a atenção para algo a que podemos associar a esta ideia de recalibração. A procura estava num patamar que não é mais suportável no futuro... (Os consumidores foram longe demais, as empresas foram longe de mais e hoje estão sobredimensionadas para uma procura sustentada.)
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Everything is different now...

"Skating to where the puck is going, not where it is"

O exército americano aprendeu, com Boyd, o uso da variável tempo no ciclo OODA. O tempo de resposta é fundamental sob pena de dispararmos para uma posição entretanto abandonada pelo alvo.

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Em muitos livros de gestão aparece a citação de um famoso jogador canadiano de hóquei no gelo, Wayne Gretzky,:"Skating to where the puck is going, not where it is".

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Gretzky atribuia a sua sorte no jogo à permanente preocupação de se movimentar para onde o disco iria estar e não para onde já estava. Gretzky não se limitava a ver o jogo, procurava, a partir dessa observação, extrair hipóteses sobre o fluxo, sobre os padrões de comportamento do jogo, para ganhar a confiança suficiente para prever a movimentação futura do disco.

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Vem isto a propósito de um artigo publicado no Público de hoje: "AEP diz que o Irão é nova oportunidade para exportar"!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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Reza o artigo que "O presidente da Associação Empresarial de Portugal (AEP) apontou ontem o Irão como "um grande mercado e uma nova oportunidade" para as exportações portuguesas, o que justifica uma missão empresarial àquele país em 2009."

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"e com um desenvolvimento económico brutal, não só no próprio país, mas em toda a zona circundante".

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Para o responsável, os empresários portugueses que participaram no seminário ficaram "totalmente conquistados" por este mercado, como prova o facto de terem desafiado a AEP a concretizar uma já agendada missão empresarial ao Irão. "Nos próximos seis meses haverá uma missão empresarial ao Irão, na qual eu próprio participarei", assegurou José António Barros."

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"Skating to where the puck is going, not where it is" é o conselho de Gretzky.

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Esta estória não cheira bem...

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O mercado de petróleo fechou ontem em Nova Iorque com o barril a cerca de 64 USD. A OPEP acordou num corte de 1.5 milhões de barris, e mesmo assim o preço do petróleo caiu.
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Este abaixamento do preço do petróleo que consequências vai ter para os países produtores, como o Irão?
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Atentemos no que escreveu o Gulf Times de Doha no Quatar (a 21 de Setembro):

• "Saudi Arabia, the world’s largest oil exporter, will need crude prices to remain above $49 a barrel to avoid a fiscal deficit";
• “The UAE will have a fiscal balance at an oil price of $23, if it goes below they would run a deficit. For Qatar, the break-even price is $24 a barrel,” Khan said. Kuwait’s break-even price is $33 a barrel";
• "Algeria, whose minister is acting as the president of the Organisation Of Petroleum Exporting Countries this year, will be able to balance its budget with oil above $56 a barrel";
• E o Irão???????????????????

“Iran’s break-even price is $90 a barrel, and that is a big issue in Iran right now,” Khan said. “If prices dip below $90 a barrel, and we have seen it touch $89 earlier this week, then they would have to tighten their public expenditure policy, and probably cut subsidies, which would be an issue for the government there – the public would not be content,” he said. Iraq has the highest break-even price in the region, according to the IMF figures. The war-torn country needs prices above $110 a barrel to balance its books."
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"Skating to where the puck is going, not where it is"
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A AEP não tem acesso a estes dados?
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Num país com uma taxa de inflação anual de 17%, com uma população muito, muito jovem (idade média 26 anos) e com uma taxa de desemprego de 12% (número do governo iraniano), pessoalmente prevejo contestação e problemas no horizonte se o petróleo se mantiver abaixo dos 90 USD.

Auftragstaktik

Outro palavrão que aprendi com Boyd:

"Tell team members what needs to be accomplished, get their agreement to accomplish it, then hold them strictly accountable for doing it - but don't prescribe how. Requires very high levels of mutual trust."

Com um mapa da estratégia, com indicadores de um balanced scorecard, com metas exigentes na mão. Cada equipa recebe uma ficha de missão e tem de desenhar uma iniciativa estratégica que ajude a convergir para os resultados desejados.

Como diz a Wikipedia:

"Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained."

"Analysis by the US Army of the 1939 German campaign in Poland found that "The emphasis which the Germans placed on the development of leadership and initiative in commanders during years of preparatory training brought its rewards in the Polish campaign. With confidence that these principles had been properly inculcated, all commanders, from the highest to the lowest echelons, felt free to carry out their missions or meet changes in situations with a minimum of interference by higher commanders." They recognized that "initiative, flexibility and mobility" were the essential aspects of German tactics."

Schwerpunkt II

De ontem:

"Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."

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"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.

Implication

Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

Boyd descrevia uma acção blitzkrieg de acordo com este esquema: Quem sofre as consequências, julga estar a lidar com um rolo compressor, mas não se trata de um rolo compressor, de uma massa compacta, de um pensamento único do Grande Geómetra.

É uma Visão comum, um schwerpunkt unificador que congrega acções aparentemente desconexas, de pessoas em vários departamentos, em vários processos, em vários locais.

Quando uma organização define uma proposta de valor...

... desenha uma estratégia, formula iniciativas e, comunica, explica, o porquê das decisões que tomou, e debate as implicações das decisões que tomou, aos vários níveis da sua estrutura.

Ficam criadas as condições para iniciar uma orquestração de esforços, de ritmos, para sintonizar, alinhar, harmonizar toda a sua “existência”, a vários níveis, no que é importante para o sucesso.

Se modelarmos o funcionamento de uma organização (exemplo), com base na abordagem por processos, podemos ter algo como:
Quando uma organização está sintonizada e alinhada, diferentes pessoas, a diferentes níveis e locais, actuam na mesma onda:Actuando de a) a o), tudo converge para os atributos que satisfazem a proposta de valor, e da concatenação de consequências, de efeitos, emerge um resultado muito mais poderoso do que uma ordem táctica única.

É como na música, uma obra de arte não é um som único, monótono, uniforme, constante! É diversidade, é variedade, é até silêncio, mas tudo em harmonia.

Schwerpunkt

Umas ideias interessantes de Boyd (retiradas de "Patterns of Conflict") sobre o que está por detrás do blitzkrieg: a guerra relâmpago.

"Mission assigned. Schwerpunkt (focus of main effort)- established before and shifted during combat operations to bypass adversary strength and strike at weakness.

Blitz operating philosophy

Key point Each level from simple to complex (platoon to theater) has their own observation-orientation-decision-action time cycle (OODA loop) that increases as we try to control more levels and details of command at the higher levels. Put simply, as the number of events we must consider increase, the longer it takes to observe-orient-decide-act.
Idea This brings out the idea that faster tempo, or rhythm, at lower levels should work within the slower rhythm but larger pattern at higher levels so that overall system does not lose its cohesion or coherency. (concatenação, cumplicidade, harmonia)
Raises question
How do blitzers harmonize these differing tempos/rhythms so that they can exploit the faster rhythm/smaller pattern (of the lower-level units) yet maintain the coherency of the rhythm/pattern for the larger effort?
Response
Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level.
Shaping agents
Shape overall scheme by using mission concept or sense of mission to fix responsibility and shape commitment at all levels and through all parts of the organism. Likewise, use Schwerpunkt concept through all levels to link differing rhythms/patterns so that each part or level of the organic whole can operate at its own natural rhythm—without pulling organism apart—instead of the slower pace associated with a rigid centralized control.
Point Without a common outlook superiors cannot give subordinates freedom-of-action and maintain coherency of ongoing action.
Implication A common outlook possessed by “a body of officers” represents a unifying theme that can be used to simultaneously encourage subordinate initiative yet realize superior intent.

Mission
Message The German concept of mission can be thought of as a contract, hence an agreement, between superior and subordinate. The subordinate agrees to make his actions serve his superior’s intent in terms of what is to be accomplished, while the superior agrees to give his subordinate wide freedom to exercise his imagination and initiative in terms of how intent is to be realized.As part of this concept, the subordinate is given the right to challenge or question the feasibility of mission if he feels his superior’s ideas on what can be achieved are not in accord with the existing situation or if he feels his superior has not given him adequate resources to carry it out. Likewise, the superior has every right to expect his subordinate to carry-out the mission contract when agreement is reached on what can be achieved consistent with the existing situation and resources provided.

LimitationWhile this concept of mission gives form and expression to what is expected between an individual superior and subordinate, it does not suggest ways to coordinate or harmonize activities among many superiors and subordinates as a collective group.
? Raises question ?
With this limitation in mind how does Schwerpunkt play into or add to this concept?

Schwerpunkt (focus of main effort)
Message
Schwerpunkt acts as a center or axis or harmonizing agent that is used to help shape commitment and convey or carry-out intent, at all levels from theater to platoon, hence an image around which: Maneuver of all arms and supporting elements are focused to exploit opportunities and maintain tempo of operations, and
Initiative of many subordinates is harmonized with superior intent.
In this sense Schwerpunkt can be thought of as:
A focusing agent that naturally produces an unequal distribution of effort as a basis to generate superiority in some sectors by thinning-out others,
as well as
A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.
ImplicationSchwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.

German operational philosophy
Impression
The German operational philosophy based upon a common outlook and freedom-of-action, and realized through their concepts of mission and Schwerpunkt, emphasized implicit over explicit communication.which suggests
The secret of the German command and control system lies in what’s unstated or not communicated to one another—to exploit lower-level initiative yet realize higher-level intent, thereby diminish friction and reduce time, hence gain both quickness and security.

ResultThe Germans were able to repeatedly operate inside their adversary’s observation-orientation-decision-action loops.
or as stated by General Blumentritt,
“The entire operational and tactical leadership method hinged upon … rapid, concise assessment of situations … quick decision and quick execution, on the principle: ‘each minute ahead of the enemy is an advantage.’”

E uma empresa, não precisa disto?

Gente que se movimenta como se tivesse "fogo no rabo" que comunga de uma visão, de uma orientação estratégica. Que em cada momento sabe o que contribui e o que dificulta a execução estratégica. A rapidez, a cumplicidade, o implicito, ...

Não fugirás às dores de parto!!!

Este postal resultou de um artigo de jornal e, depois, ganhou vida própria e foi por caminhos não planeados.

O caderno de Economia do semanário Expresso do último sábado traz um artigo interessante “Repensar modelo de negócio”, assinado por Alexandre Coutinho.

“Os constrangimentos impostos pelos clientes, a maior pressão concorrencial e a alteração total do modelo de negócio, levaram a Cefamol (Associação Nacional da Indústria de Moldes) a lançar um estudo estratégico…”
…
“… o referido plano deverá “cenarizar de modo tão consistente quanto possível o futuro desta actividade, quadro no qual deverão ser estruturados modelos concretos de intervenção destinados a proporcionar um apoio consequente às empresas do sector””.

Primeiro: Louvar esta iniciativa.

Alguém toma consciência da mudança.
Alguém intui que a manutenção do “status quo”, que trouxe o sucesso do estado actual, não vai ser suficiente, para prosperar num futuro próximo.
Alguém assume as rédeas e a responsabilidade de preparar uma transformação interna, para fazer face à mudança.

Segundo: Uma interrogação.

Até que ponto é que é possível generalizar?
Até que ponto de individualização irão os “modelos concretos de intervenção”?

Quando modelamos uma actividade, podemos identificar a presença de diferentes entidades:

No caso da Cefamol o “Nós” colectivo dos seus associados (os fabricantes de moldes) e seus concorrentes directos, outros fabricantes de moldes de outros países e continentes.

Os compradores e utilizadores de moldes, nos vários sectores de actividade (por exemplo: indústria automóvel; brinquedos; embalagens; componentes eléctricos; materiais de construção; aeronáutica; …).

Os utilizadores finais dos produtos e bens fabricados com o auxílio dos moldes, os consumidores mundiais.

As partes interessadas que influenciam todos outros intervenientes.

Faz sentido, é possível contratar um serviço, para procurar cenarizar futuros possíveis, no médio-longo prazo, a nível de consumidores, ou seja, a nível de mercados (quais são as perspectivas, para a evolução da economia da América Latina nos próximos 10 anos? E qual será a evolução na Europa? E a evolução de padrões de vida, costumes, leis,...).

Faz igualmente sentido, contratar um serviço, para procurar cenarizar futuros possíveis, a nível dos sectores industriais dos grandes grupos de clientes (quais são as perspectivas, para a evolução do sector das embalagens nos próximos anos?).

Tenho muitas dúvidas se isso não passará de um trabalho académico interessante, mas sem resultados concretos, se cada um dos fabricantes de moldes individualmente, não fizer depois a sua reflexão estratégica interna única.

Aprendemos na década de trinta do século passado, com o trabalho de Gause que:

“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso”

Ou seja,:

Assim, tal como acontece para as populações concorrentes de paramécias, quando duas ou mais organizações competem pelos mesmos recursos escassos, a aplicação do princípio da competição exclusiva dita que uma terá sucesso à custa da outra.Para evitar esta destruição assegurada, as organizações têm de ter uma estratégia para se diferenciarem, para apelarem a grupos de clientes distintos, para captarem nutrientes distintos das outras, senão correm o risco de se transformar numa das formigas deste post.

Cada organização, olhando para a “wicked mess” que tem pela frente, tem de fazer a sua reflexão interna, o seu retiro espiritual. Tendo em conta a sua história, as suas experiências de sucesso, o seu know-how, os seus pontos fortes, e desenhar um nicho, uma hipótese, uma teoria, um modelo de como poderá gerar um negócio sustentado nos próximos anos. Um retiro colectivo pode ser útil para estudar, discutir, rever os cenários, não para definir estratégias genéricas a serem seguidas por diferentes empresas.

Este retiro espiritual não pode ser comprado! O retiro faz-se para chegar a uma resposta, para chegar a uma estratégia, mas é tão, ou mais, muito mais importante, o caminho que se fez para lá chegar, do que o próprio produto palpável, a estratégia.

Porque nós não somos deuses (falo por mim), e por mais bem informada e bem intencionada que seja a nossa cenarização do futuro, o futuro pode trocar-nos as voltas, as “wild cards” (estilo Ricardo Quaresma, estão aí...) podem transformar os nossos cenários em castelos de cartas desfeitos (Hayek escreveu: "If man is not to do more harm than good in his efforts to improve the social order, he will have to learn that in this, as in all other fields where essential complexity of an organized kind prevails, he cannot acquire the full knowledge which would make mastery of the events possible.”).

Aliás o papel dos cenários não é prever o futuro, como explica Paul Saffo “"As a decision maker, you ultimately have to rely on your intuition and judgment. There’s no getting around that in a world of uncertainty. But effective forecasting provides essential context that informs your intuition. It broadens your understanding by revealing overlooked possibilities and exposing unexamined assumptions regarding hoped-for outcomes."”

A pedra que se parte, e as dores de parto, para chegar a uma estratégia, tendo em conta os cenários, cria nas mentes que partilham esse processo, uma visão holística dos diferentes factores em jogo, da forma como interagem e se interrelacionam.

Porque quando a estratégia for para o terreno, tal como Napoleão dizia, tem de ser alterada, afinada, remexida às primeiras escaramuças, e só quem tiver essas sinapses holísticas implantadas (durante a fase de partir pedra), estará em condições de manter as rédeas de comando da situação, em vez de ser arrastado de forma confusa, na corrente, na torrente dos acontecimentos.

Engraçado, acho que estou a ficar maduro, para finalmente mergulhar em John Boyd, que me foi apresentado por W. H. Dettmer nesse livro “Strategic Navigation”.

Para os meus amigos que estão neste momento a sofrer o calvário da incerteza e do receio, que se palmilha ao longo do projecto de desenvolvimento de uma estratégia, fica a mensagem de apoio de que tem de ser assim, se não for assim… é treta. Meus amigos, vocês sabem muito bem a quem me estou a referir, leiam o conteúdo dos acetatos 13 a 18 deste sítio.

Sobretudo no acetato 16:
“There is no way out, unless we can eliminate the features just cited. Since we don’t know how to do this: we must continue the whirl of reorientation, mismatches, analyses/synthesis over and over again ad infinitum as a basis to comprehend, shape, and adapt to an unfolding, evolving reality that remains uncertain, ever-changing, unpredictable”
E
“Since survival and growth are directly connected with the uncertain, ever-changing, unpredictable world of winning and losing we will exploit this whirling (conceptual) spiral of orientation, mismatches, analyses/synthesis, reorientation, mismatches, analyses/synthesis…so that we can comprehend, cope with, and shape, as well as be shaped by that world and the novelty that arises out of it.“
E no acetato 18:
“We must be able to examine the world from a number of perspectives so that we can generate mental images or impressions that correspond to that world.”
E
“We will use this scheme of pulling things apart (analysis) and putting them back together (synthesis) in new combinations to find how apparently unrelated ideas and actions can be related to one another” (parece a nossa conversa de quinta-feira passada, lembra-se?)

Boyd criou o ciclo OODA (Observe.Orient.Decide.Act):

Segundo Boyd, num combate aquele que tiver o ciclo OODA mais curto ganha!
Vamos para o terreno e actuamos com a nossa orientação estratégica, e observamos e re-orientamos, decidimos agimos e re-observamos e…

O livro Warfighting, dos “The United States Marine Corps" descreve assim, o ciclo de Boyd (OODA): “Boyd identified a four-step mental process: observation, orientation, decision, and action. Boyd theorized that each party to a conflict first observes the situation. On the basis of the orientation, he makes a decision. And, finally, he implements the decision - he acts. Because the action has created a new situation, the process begins anew. Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events.”

As sinapses holisticas permitirão agilizar o ciclo OODA, porque as mensagens da observação, poderão mais facilmente, e mais rapidamente, ser integradas e enquadradas num todo coerente (ou menos incoerente), e agir mais rapidamente.