O betão do nosso descontentamento

Este artigo do jornal i “Governo acelera nas obras públicas e "lança" mais 320 km de novas estradas” faz recordar estas palavras de Álvaro Santos Pereira no livro “O Medo do Insucesso Nacional”:

“o que será melhor para combater a crise, mais estradas ou menos impostos? O que será mais indicado para aumentar a competitividade das nossas empresas, mais estradas ou menos impostos? O que será mais importante para atrair mais investimento estrangeiro, mais estradas ou menos impostos? Entre mais estradas e menos impostos a escolha é simples: menos impostos.”

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“A verdade é que o futuro do país não depende nem do TGV, nem de mais estradas, nem sequer do novo aeroporto internacional. O futuro do país e da economia nacional dependem de um único factor: a competitividade das nossas empresas, isto é, de quão competitivos os nossos produtos forem em relação aos produtos dos nossos concorrentes.

E como é que conseguirão as nossas empresas competir nos mercados nacionais e internacionais? Tornando-se mais produtivas e produzindo bens e serviços com maior valor acrescentado. Para o conseguirem, não precisam nem de um comboio de alta velocidade, nem de infra-estruturas aeroportuárias adicionais. Precisam de maior inovação, de maior empreendedorismo e de maior produtividade. Para além da desburocratização do Estado, de um bom capital humano e de uma Justiça célere e eficiente, a melhor forma de aumentar a atractividade e a competitividade das nossas empresas é oferecendo-lhes maior margem de manobra financeira face aos seus concorrentes. Como? Baixando-lhes os seus impostos e contribuições sociais.”

Já agora convém tomar nota destes números: “Em 2005, o peso da construção no emprego era 50% superior à média da UE, antecipando a quase inevitabilidade de perda de muitos milhares de empregos nesse sector (como vinha a verificar-se, mesmo antes da crise financeira).”

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VII)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Private Labels Are Brands

“Brands give us meaning in our role as consumers. Consumers want brands for the quality assurance and the emotional satisfaction they provide. … However, brands do not necessarily have to be manufacturer brands. They can also be store brands. And this is what has happened over the last decade as retailers became bigger and more sophisticated and their private labels became more ubiquitous and successful – providing the necessary mass for investments in branding activities.”

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(Moi ici: O que é a Quechua?) ("Decathlon, a 331-store sports equipment retailer that generates over $3.5 billion in sales. It has increased private label share from 33 percent to over 50 percent in a dozen years.”

(Moi ici: um dos meus clientes fez o mesmo trajecto que a Suleve, começou por ser uma empresa que produzia private label, e aproveitou a relação para aprender e investir na investigação e desenvolvimento. Hoje, tem a sua própria marca, cada vez mais forte, e é contratada pela grande distribuição já não pelo preço mais baixo mas pela inovação porque esta reconhece a capacidade inovadora da empresa. Uma outra empresa com que estou a trabalhar actualmente fez, no ano passado, a experiência de continuar a produzir private label e avançar com uma marca própria no calçado de caça. Está a ser um sucesso, porque têm um produto, enquanto que muitas marcas existentes vivem dos louros obtidos há muitos anos e entretanto amoleceram. )

Growing Consumer Acceptance of Private Labels

“In the past, private labels were primarily targeted to the poor. Today, while the poor still buy private labels more often than other consumers, one observes even wealthy consumers purchasing store brands. Increasingly, it is considered “smart” shopping to purchase private label products of (supposedly) comparable quality for a much lower price, rather than being “ripped off” by high-priced manufacturer brands.”

Private Labels Are Not a Recessionary Phenomenon

“Part of private label growth in a recession is permanent, caused by consumer learning. As consumers learn about the improved quality of private labels in recessions, a significant proportion of them remain loyal to private labels, even after the necessity to economize on expenditures is over. … Growing consumer acceptance of store brands results in decreased loyalty to well-known manufacturer brands.”

“Are brands dead? And, we argue, no, brands are not dead. But, as many brand manufacturers are discovering, some of the leading and best-loved consumer brands are now store brands.”

The Consumer Is the Winner

“An overlooked story in the private label revolution has been the impact on consumer welfare. The mega retailers have used their negotiating power to push brand manufacturers to reduce their prices. Rather than pocket all these negotiating gains, retailers have ploughed a large part of them into price cuts for the consumer. … the only way for manufacturer brands to compete against private labels is by launching innovative products and constantly improving quality.”

Moi ici: Definitivamente, o problema não é português. Enquanto preparava este postal recebi um e-mail a chamar-me a atenção para um livro que desconhecia “Bubble Brands” onde o tema é mais uma vez apresentado. Será que o choradinho é a melhor estratégia que a Centromarca pode seguir?

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Recortes retirados do livro "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp.

Sabemos tão pouco sobre o corpo humano

"Stroke gives 'blind as bat' 70-year-old perfect vision"

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VI)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Mais um conjunto de conselhos para as "grandes marcas" que compõem a Centromarca. Estes conselhos foram retirados do livro "How to succeed at retail: winning case studies and strategies for retailers and brands" de Keith Lincoln e Lars Thomassen.
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"Retailers are fantastic at selling things, but very few retailers are very good at developing things. That used to be the raison d’être of the brands. But with their obsession for volume they have often mixed up genuine innovations with the next flavour-extension or volume-variant package. Many FMCG companies have forgotten what originally made them big. When it comes to the retail arena, shoppers reach out for products, but they are often disappointed. Lots of companies have a brand these days, but few have a product. Or as Sir Martin Sorrel puts it: ‘We have become so obsessed with the sizzle that we have forgotten the steak’. The brand is never the solution. The product is. In their book Blue Ocean Strategy, authors W Chan Kim and Renee Mauborgne researched the effect of creating groundbreaking, creative new products, rather than variations of already existing products. Their conclusion was that 86 per cent of new product launches were variants of existing products and accounted for 39 per cent of total profit. The remaining 14 per cent of new products were real new products and accounted for a massive 61 per cent of total profit. Real products mean real profit. (Moi ici: Gente com o locus de controlo no interior, em vez de procurar culpados no exterior, volta para o estirador e aguça o ouvido, em busca de algo que faça a diferença)
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The only way you can truly make your brand consistently innovative is to offer far more for more. When you look at your own products innovations, do you really meet this objective?
Or are you just producing line extensions and calling them innovations?
As the head of a major Scandinavian retailer recently said to us: ‘I’m sick of brands coming here and saying they’ve been in the business for a hundred years and know everything there is to know. Here’s our new line extension flavour variant. Give us more shelf space. I don’t want this. I want innovation.
I want food iPods.’
Yes, product development is difficult, but it is one of the most important ways for a brand to keep its position at retail level, and one of the only really consistent ways to avoid private label competition. Food brands in particular should be embracing the leading trends like health, food labelling and the environment and using them to distance themselves from the retailer brands. ...The future belongs to retailers and brands that proactively create wants – retailers and brands that are transforming boring consumption situations into highly motivating shopping experiences.
Shopping for your brand is as important as your brand. There is no doubt that brands need retailers and that retailers need brands, but retailers only need strong brands (as brands need strong retailers) – brands that understand the new retail world; brands that understand that the product is key; that they have to build their brands, not only from mass media, but also from the shelf. Innovation is and always has been the key.
You need to make this innovation work for you as a cooperative tool with retailers.
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The shelf is at the beginning of everything and every single shelf represents an arena that has a unique set of opportunities and challenges that define our strategic perspectives and resulting actions.
Understanding our shelf – key points to be addressed
• Define your shelves – your arenas.
• Define the way those shelves are structured.
• Define the main shelf challenges you face.
• Identify the means to meet those challenges.
• Evaluate and optimize your selection of the shelves you want to be on.
• Decide whether you’re fighting on the right shelves today.
• Start exploring alternative shelf opportunities, from the internet to concept stores.
• Consider creating your own unique shelves.
• Consider reinventing the shelves you’re already on.
• Consider if there are any possibilities for co-opetition that will maximize shelf opportunities."
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O leitor José Silva escreveu-me ontem defendendo que o próprio distribuidor pode vir a ter os dias contados com o advento da internet.
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"Você já reparou quão eficiente é o modelo em que há uma grande superfície entre o produtor e o consumidor?

Há custos com a logistica, com a marca, com os funcionários, custos de deslocação do cliente à grande superficie. Tudo isto para se apresentar os produtos nas prateleiras para os consumidores poderem escolher, pagar e levar para as prateleiras lá de casa.

Tudo parece obvio até 1995. Com a Internet não devia haver necessidade de um intermediário entre o produtor e consumidor. Não é dificil conceptualizar um mundo onde não existem retalhistas e em que cada produtor distribui os seus produtos em casa dos seus clientes com maior benefício para ambos.

Tudo isto para dizer o quê ? Não acredito que o poder dos retalhistas dure muitos mais anos."
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Não há rendas vitalícias, nem para as marcas, nem para a distribuição. Quem melhor perceber e servir as necessidades e expectativas do consumidor do futuro terá o seu benefício... sempre à condição. Não adianta é fazer o choradinho! O equilíbrio pontuado da parte V pode servir para suportar que actualmente já estão a fermentar as forças que mudarão o panorama.

Acreca da mortalidade empresarial

A meio de Agosto escrevemos a terceira de cinco partes sobre "O que dizer da nossa competitividade..."
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Terminamos essa parte com a pergunta "Como está a nossa taxa de mortalidade empresarial?"
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Entretanto, descobri uma boa fonte para ajudar a responder à pergunta e, assim, concluir a série com a quinta parte. O livro "O Medo do Insucesso Nacional" de Álvaro Santos Pereira.
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Enquanto não redijo essa quinta parte aqui fica uma boa reflexão sobre o tema e o desemprego.
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"Job Losses are not the Problem"

Sabor: o último crime

Daniel Deusdado no Diário Económico tem toda a razão, infelizmente.
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99% dos portugueses não conhecem nem querem saber de um último moicano, um dos últimos troços de um rio selvagem em Portugal.
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Ah! Que dor... perceber que nunca mais vou poder estacionar o carro junto à ponte de Remondes e descer o rio até Valverde e apreciar o paraíso.
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"Sabor: O último crime"
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""Perder diversidade é como arrancar páginas de um livro. Quantas páginas poderemos arrancar até deixar de compreender o enredo?""

Funny

Nas costas dos outros vêmos as nossas e Acordar as moscas que estão a dormir

Há dois anos Zapatero, para ganhar eleições, prometeu mundos e fundos.
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Uma vez ganhas as eleições "Spain eyes tax rise to plug deficit":
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"However, in addition to increasing capital gains tax – currently at 18 per cent – Mr Zapatero said the government might cancel a €400 a person income tax deduction introduced only two years ago."
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Entretanto, daqui a 5 anos, portugueses e espanhóis vão olhar para trás e tentar perceber como é que a Irlanda recuperou muito melhor e mais depressa. Nessa altura vão descobrir que em vez de mambo-jambo, promessas de Abril e propostas de aumento dos salários 2% acima da inflação, tiveram de sofrer a sério "Government must not fall until crucial measures implemented"

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte V)

Continuado da parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Interrompo aqui, momentaneamente, a análise dos livros da parte III, para apresentar uma teoria que tenta explicar a evolução das empresas:
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"Tushman e Romanelli (TUSHMAN, M. L., ROMANELLI, E. Organizational Evolution: A Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation. In: STAW, B. M., CUMMINGS, L. L. (Eds.). Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 1985.) desenvolveram o modelo do equilíbrio pontuado para descrever a mudança das organizações ao longo do tempo (com base na abordagem inicial de Niles Eldredge e Stephen Jay Gould no campo da paleobiologia).
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A evolução das organizações é descrita como um encadeamento de períodos de mudança incremental, pontuados por períodos de mudança descontínua.
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Assim, as organizações progridem através de períodos convergentes pontuados por reorientações que determinam limites para os tempos convergentes.
Segundo o modelo, o estágio de convergência consiste num longo período de tempo onde ocorrem mudanças incrementais e pequenas adaptações. Reorientações são períodos relativamente curtos de mudanças revolucionárias.
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Nos períodos de convergência os tipos de mudança presentes são: sintonia fina (fine-tuning) das estratégias vigentes e ajustes incrementais ao ambiente. Isto envolve mudanças graduais que são fáceis de implementar e dão tempo para que a organização se concentre na busca da eficácia. Quando as organizações se tornam bem sucedidas, aumentam as forças inerciais internas e o padrão se reforça. Isto é, quanto maior, quanto mais longo, o período de convergência, maior o momentum de conformidade com o status quo.
Longos períodos de convergência ocorrem quando a estratégia é apropriada às condições externas e internas da organização. Se ela enfrenta uma forte ameaça, tal como uma grande alteração no ambiente e uma estratégia inapropriada, as forças da inércia agem para prevenir que se adoptem novas mudanças. Quanto maior o período de convergência (período de sucesso), maior o período entre a mudança ambiental e a divergência (reorientação) na organização. (Quando oiço o choradinho de quem pede ao papá Estado que o proteja da mudança não posso deixar de pensar nestas forças internas da inércia que se habituaram a um status-quo que os beneficiava e que entretanto se desintegrou.)
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Períodos de reorientações são caracterizados por mudanças revolucionárias que tomam a forma de trocas simultâneas e definidas nas dimensões estratégicas. Tipicamente, estas mudanças ocorrem não somente na estratégia, mas também na estrutura, nas pessoas e nos processos, tanto que a organização é remoldada. (Quanto mais tempo e recursos se investir no choradinho, mais tempo se adiará a inevitável transformação para triunfar no novo ecossistema.)
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Este tipo de mudança é utilizado em resposta a descontinuidades no ambiente, tal como a regulamentação ou o aumento das pressões competitivas. Frequentemente, as forças de inércia agem para evitar que novas estratégias sejam implementadas, fazendo com que a estratégia actual provoque uma inexorável erosão do desempenho. (Cá está!!!!) Neste momento, os períodos de reorientação são activados. A figura apresenta o modelo do equilíbrio pontuado da evolução das organizações segundo Tushman e Romanelli (1985).(1) Primeiro, uma mudança ambiental ocorre. Em resposta a esta mudança, a organização age experimentalmente porque a estabilidade e a certeza são diminuídas por aquela mudança. Isto conduz para um período de fomento para uma mudança revolucionária. Ao mesmo tempo, forças de inércia são construídas para manter o status quo.
(2) Contudo, durante este tempo, as forças da mudança começam a ser construídas e desencadeiam uma mudança revolucionária.
(3) Com isto, uma nova estratégia dominante surge com o advento de um novo período de convergência. Ajustes incrementais e de sintonia fina caracterizam a mudança na estratégia, neste período de tempo.
(4)Como a estabilidade é restaurada, as forças da inércia começam a agir novamente, determinando o estágio para a próxima mudança."
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Adaptado do artigo "O Processo de Adaptação Estratégica Segundo o Modelo de Tushman e Romanelli: Um Estudo de Caso no Setor de Edificações" de Carlos Rossetto e Adriana Rossetto.

Agarrem-me senão eu mato-me (parte IV)

Continuado da parte II e da parte III.

Vou começar a comparar o que pensa a Centromarca com o que se escreve no segundo livro da lista da parte III, um livro muito, muito interessante que se lê de uma penada, de tão bem escrito e suportado em números: (Retailization – Brand Survival in the Age of Retail Power; de Lars Thomassen, Keith Lincoln e Anthony Aconis).

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A capa chama, grita, logo à partida para a situação crítica das marcas.

Eis os recortes que saliento.

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Do prefácio: "Imagine a mountain of brands, a very big mountain of brands: a mountain so heavy and so dense, everything in it has been squeezed. It has been squeezed physically to a point where the individual brands have lost their form and identity. And right in the middle of this heap is your brand.
This is the reality for the majority of brands today. They are part of that squeezed mountain. They are fighting for their very survival. They are fighting for their identity. They are fighting for their sales.
Managing a brand these days is an increasingly difficult job and no longer glamorous. It is a job that is under more and more strain, a job that is about survival – squeezed by everyone:

squeezed by retailers;
squeezed by shoppers;
squeezed by private label;
squeezed by media.

The first of these squeezes is the retailer. We face a new era that will not go away – a new era called ‘the era of retail power’. When the largest retailer in the world is now several hundred times larger than an individual brand it is clear where the power of the business world is residing. When only a few retailers control 75 per cent of an individual market and the biggest brands control less than 1 per cent, it is clear where the real power lies. When a few buyers at a few major retailers determine total effective consumer choice, it is clear where the real power lies. We used to live in a world where brand power was all, but slowly and inexorably brand power is being replaced by retail power." (Moi ici: a Centromarca acha que a concentração no mercado português é grande? E quando a comparamos com a que se verifica noutros países?)
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"The mountain here is the shelf: a shelf in a supermarket, a shelf in a concept store or a shelf on the internet. Once the shelf was the place we proudly displayed our brands. Now it’s the place we fight to stay on. Now it’s the place we can be evicted from on the smallest whim."

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Do primeiro capítulo, chamo a atenção para a dimensão da concentração:

"According to Fortune magazine (Boyle, 2003), the largest discount retailers are responsible for 80 per cent of the daily groceries sales in the United States – 10 years ago it was only 30 per cent.
In the United States, retail is the second largest industry in terms of both establishments and number of employees, generating approximately $3.8 trillion in sales (About, 2005).
In the United Kingdom, four chains have 75 per cent of the grocery market (Economist, 2005a) and nearly one pound in every eight is spent on shopping at Tesco (Couch, 2005).
In Scandinavia the major retailers have more than 80 per cent of the market – a staggering 91 per cent of the Finnish market is dominated by three retailers (www.kesko.fi; www.s-kanava; www.tradeka.fi; www.elanto.fi).
Aldi, Germany’s big discount retailer and one of the strongest retail brands in Europe, has a market share of the German discount market of approximately 50 per cent (Ramos, 2004).
Even in China the retail market is already dominated by four major retailers (Ørskov, 2004).

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With these sorts of shares it is pretty clear who is in charge As one grocery retailer CEO told us, ‘Whoever owns the shelf, owns the market.’ The consequences of the above numbers are self-evident. Not only are retailers increasingly taking charge of the brands’ customers, they are also starting to own the key points of contact with them. They often know their customers much better than any individual brand. They increasingly own and shape customers’ consumption patterns, influencing not only how they buy brands but also which brands to buy. Retailers increasingly dictate the prices charged and are themselves setting the terms for their relationships with each individual brand. This is much to the frustration of many brand owners, which to a large extent find themselves with no other option than to do exactly what the retailers tell them to do. No questions asked. The only thing on their mind is simply trying to maintain distribution.
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There was a clear message to us from the retailers – don’t expect to live on high fat margins anymore! You need to provide constant price value to our customer." (Moi ici: Ter uma "grande" marca, reconhecida, com tradição, não é um título nobiliárquico. Tem de se prestar contas todos os dias perante os juízes, os compradores.)

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Na introdução do capítulo 7:

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"There is no point in fighting the retailer. Instead you should focus on creating proprietary distribution, reinventing your arena or coopetition." (Moi ici: dá para perceber a posição da Centromarca?)
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Um dos subtítulos do capítulo 10 é precioso "Everybody has a brand, few have a product."
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"When it comes down to the retail arena, shoppers reach out for products. Make sure that you can offer one for them to reach out for; make sure they reach out for yours. You see, everybody these days has a brand, but very few have a product. The truth is that behind every great brand there is an even greater product. Without that great product there is no great brand. Always, always remember that there is no such thing as a power brand, only products that sell a lot." (Moi ici: Como os sublinhadores que às vezes os Lidl tem á venda, literalmente não têm marca, mas são os melhores que encontro como produto)
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"This does not mean that brands are void and irrelevant, but it does mean that the future is not brand-driven in the way we thought it would be. It is shopping-driven and therefore product-driven, and that has huge implications for the way we create new products and new brands. No longer can we rely on image alone to guarantee preference and loyalty. No longer can we rely on image alone to deliver the selection of the brand at the purchase point. No longer can we rely on image alone to drive shoppers towards our products. Only the product can deliver these things. Our product must deliver on every front. It is far too easy for shoppers these days to know the reality about our products and the truth of their claims. Sometimes they are better informed than the companies who deliver the brands! You have to remember that the brand is merely a vehicle for communication; it is not the product or an excuse for a bad product. Great retail presence works when you have great products, it is as simple as that. All the advertising, listing fees, marketing and relationships in the world mean nothing, if your product sucks. The product is the ultimate closer."
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"If you are not able to create continued differentiation and constant newness you risk being replaced by private label brands. You risk death by commoditization. It is one thing to get back into a category where you were previously outperformed in the competitive context, but it is a completely different thing to get back into a category where the retailers are perfectly able to take care of the shelf space themselves."
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Do capítulo 14 retiro, para finalizar:
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"Once prestigious key partners to retailers, brands have often been relegated to simple suppliers. Brands have lost respect, fallen in status and no longer have the power they once had, the power they took for granted for so long. Much of this they have brought upon themselves. Inertia, apathy, formulaic thinking and an inability to move forward with consumer change have left most brands standing in an obsolete yesteryear. It is time to regain that lost power."
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Qual o propósito da intervenção da Centromarca?
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São palavras duras mas que apontam para a única forma de dar a volta por cima, e não é através das queixas e do choradinho. É arregaçando as mangas e lutando pela conquista da preferência do comprador final.
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Continua.

Campeões nacionais ... pois!

Não tenho nada contra as grandes empresas, contudo, prefiro a flexibilidade, a rapidez e o valor acrescentado que costuma acompanhar a actividade das PMEs.
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As grandes empresas têm uma grande inércia que as impede de agir de imediato, são como o camelo do filme ao minuto e quarenta e sete segundos... trazem um tal momento de inércia que mudar de direcção provocaria estragos na estrutura.

A propósito deste artigo da revista The Economist "Big is back" gostaria de salientar, por se aplicar ao caso português como uma luva o parágrafo final:

"Policymakers should both resist an instinctive suspicion of big companies and avoid the old error of embracing national champions. It is bad enough that governments have diverted resources into propping up failing companies such as General Motors. It would be even more regrettable if they were to return to picking winners. The best use of their energies is to remove the burdens and barriers which prevent entrepreneurs from starting businesses and turning small companies into big ones."