Uma noção interessante sobre o conceito de estratégia

O texto "Demystifying Strategy: The What, Who, How, and Why" de Michael Watkins oferece um conceito interessante para a estratégia:

"Many leaders ... understand that they can't observe and control everything in their organizations (much as many of them would like to)."

"A business strategy is a set of guiding principles that, when communicated and adopted in the organization, generates a desired pattern of decision making. A strategy is therefore about how people throughout the organization should make decisions and allocate resources in order accomplish key objectives. A good strategy provides a clear roadmap, consisting of a set of guiding principles or rules, that defines the actions people in the business should take (and not take) and the things they should prioritize (and not prioritize) to achieve desired goals."



Um conceito, uma imagem interessante, porque na verdade é impossível controlar tudo e todos. Não faz sentido querer controlar tudo e todos, é contraproducente. Assim, se a estratégia for comunicada, explicada, demonstrada e adoptada pelos colaboradores de uma organização, a estratégia criará um padrão de tomadas de decisão, coerentes e alinhadas... essa coerência e alinhamento tem o potencial para fazer emergir algo de poderoso, algo mais importante do que a simples soma aritmética das acões individuais.

Tele análise, com base nos jornais

Há anos, desfolhei uma brochura que ilustrava a gama de produtos produzida por uma empresa de produtos lácteos, a Queijo Saloio.

O documento transpirava variedade, diversidade, inovação, cor e sabor. Associei sempre a Queijo Saloio a uma marca que aposta na inovação, nas pequenas séries de produtos diferentes, com maior valor acrescentado.

Habituei-me, ao longo dos anos, a reconhecer e a desfrutar das novidades da Queijo Saloio nas prateleiras das empresas de distribuição.

Ao abrir a página 26 do Caderno de Economia, do semanário Expresso de sábado passado, li um subtítulo que me preocupou.

Título: “Mudar o Saloio para crescer lá fora”
Subtítulo: “Angola é um mercado prioritário para a marca, que acaba de adoptar uma nova imagem”

Angola é um mercado prioritário?
Angola, pode ser um mercado prioritário, para quem vende produtos básicos a preços competitivos. Agora, e com todo o respeito por Angola e pelos angolanos (afinal de contas nasci lá), Angola não será um mercado exigente, onde produtos inovadores, com margens elevadas possam ser um sucesso… se calhar nem em Portugal há massa crítica para esse mercado.

A inferência que faço, com base no subtítulo, e sem acesso a mais informação… será que anda por aqui alguma desorientação estratégica? Ou será que a Queijo Saloio deixou de ser a empresa que publicou a tal brochura que me ficou na memória?

No domingo, ao analisar o suplemento “As 1000 maiores – edição 2007”, do mesmo semanário, encontro os seguintes números:
Se calhar há mesmo algo no ar …

Adenda acerca deste outro artigo:

Como conciliar Makro com lojas gourmet?
Como conciliar "estando agora a patentear um produto a nível mundial" com "Saloio Profissional ... Esta gama distingue-se, entre outras características, pelas embalagens de grandes quantidades." Em que o negócio é preço, acrescento eu.

Não estarão às segundas, terças e quartas a dizer Saloio = inovação, distinção, "exquisiteness"; e
às quintas, sexta e sábados, Saloio = preço-baixo, produtos básicos, grandes quantidades?

Mesmo com fábricas dedicadas, fará sentido uma mesma marca? E a equipa comercial, é a mesma? Será o mesmo vender queijo para o Makro ou para a loja gourmet? Será o mesmo vender produtos patenteados ou Saloio Profissional?

Tão honestos que nós somos!

"The underground economy" na "The Economist"

É que uma pessoa cansa-se de estar sempre a dar de comer ao bicho:

Há entrevistas que trazem água no bico...

Sei que Portugal é o país do fado, do destino traçado.

Treta!

O Público de hoje inclui o artigo "Portugal sem dimensão para criar marcas próprias", assinado por Natália Faria.

Alberto Guisande, especialista (?) no sector, diz que os empresários portugueses devem apostar na inovação nos tecidos e materiais. Contudo, se lermos a entrevista começamos logo a desconfiar deste especialista...

Primeiro afirma que "Já a Galiza apostou na marca, desenho e distribuição".
Depois, perante a questão: "Como é que a moda galega conseguiu contornar a concorrência chinesa e asiática e afirmar-se?"
Espalha-se ao comprido "Muitas têxteis galegas foram produzir na China a preços mais baixos. Mas agora começam a sentir dificuldades em vender nalguns mercados. "

Quem aposta na marca e no desenho a sério, não vai produzir na China, é anti-económico!
Quem aposta na marca e no desenho, aposta na flexibilidade, aposta na rapidez, aposta nas pequenas séries inovadoras, não aposta em contentores cheios, a 150 dias de distância, desde a encomenda à recepção. Onde é que a Zara tem os seus fornecedores?

Cheira-me que alguém se meteu na China irreflectidamente e, agora regressa com o rabo entre as pernas, pretendendo, à custa da imagem da Zara, enganar uns papalvos deste lado da fronteira.

"Com base na experiência da têxtil galega, que caminhos aponta para os empresários portugueses do sector?
Focalizem-se no que sabem fazer bem, ou seja, produzir e inovar nos tecidos e materiais. Sobretudo, que definam uma estratégia clara e ganhadora e se concentrem nela, com persistência e perseverança.
E é um perigo que, em Portugal, muitos empresários especializados na produção, em vez de melhorarem a sua estratégia e de se afirmarem como aliados estratégicos de alguma marca, optem por investir na criação de uma marca própria."

E como é que as empresas evoluem e sobem na cadeia de valor?
Para este "especialista", o mundo é semelhante ao "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley. Ao som da divisa planetária "Comunidade, Identidade, Estabilidade", os do lado de cá estão condenados a serem Deltas ou Epsilões, por toda a eternidade.

"Mas por que não aliar as competências no fabrico à criação de marcas próprias?
É uma aposta muito arriscada, que requer investimentos muito avultados e capacidades que muitos empresários não têm. Aí, mais do que lançar uma nova marca, o melhor será apostar num cavalo ganhador, ou seja, comprar uma marca que já esteja consolidada no mercado.

Fico comovido com a atenção e cuidado. No arriscar é que está o ganho!

Mas defende ao mesmo tempo que o desafio dos empresários têxteis galegos é dominar os canais de distribuição.
Porque Espanha tem um mercado interno grande, onde uma marca tem mais possibilidades de vingar. Portugal tem a desvantagem de ter um mercado demasiado pequeno e fortemente controlado por grandes cadeias para justificar a criação de marcas próprias.

Que justificação mais básica e provinciana. Quem trabalha no mercado das marcas não pensa em Portugal e Espanha, a esses chama-lhes mercado doméstico, pensa na Europa, pensa no mundo (basta atender a este artigo de hoje no DN).
Uma boa razão para criar uma marca própria forte é precisamente, para fazer face às grandes cadeias. Grandes cadeias querem preço e impõem as regras, a menos que se tenha marca própria, é-se apertado até mais não. Aconselho o especialista a ler Nirmalya Kumar.

Que resultados se pode esperar do cluster têxtil entre o Norte de Portugal e a Galiza, previsto no plano estratégico do sector?
O primeiro passo será identificar oportunidades de cooperação entre as empresas. O objectivo é que as empresas galegas venham vender e comprar em Portugal e vice-versa. Para isso, é essencial que as associações sectoriais da Galiza e do Norte de Portugal criem fóruns e mecanismos que viabilizem essa cooperação.

Custa-me a crer que se existirem oportunidades de cooperação ganhar-ganhar a micro-economia não esteja já a actuar e precise de "orientação superior".

Por fim, descubro que afinal o problema do sector textil tem origem na ascensão dos centros comerciais... lol

Definitivamente um clássico, esta entrevista.

Weird, weird, weird

Este título do DN de hoje "Apple limita vendas a dois i Phones por cliente" faz-me recuar a 1974/75 e aos avisos anti-açambarcamento de arroz e de açúcar nos hipermercados.

Quando um fabricante quer impor restrições à venda dos seus próprios produtos... weird, weird, weird.

Posicionamento estratégico

Gosto das pequenas empresas que são grandes, que não têm complexos em serem pequenas no tamanho. Normalmente tresandam de pensamento estratégico, mesmo sem lhe darem esse nome.

O DN de hoje, traz um artigo de Helder Robalo intitulado "O sabonete português preferido pelas estrelas de Hollywood ", sobre a empresa Ach. Brito, sediada em Vila do Conde.

Estão a reconhecer o monstro?

Estão a perceber porque não saímos da cepa torta?

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 3

Acetatos aqui

A realização de um levantamento ambiental permite:

• identificar os aspectos e impactes ambientais;
• identificar os requisitos legais aplicáveis;
• classificar os impactes ambientais;

Perante a lista de impactes ambientais significativos o que fazer?
Decidir o que fazer: onde agir; onde controlar.
Decidir com base numa orientação estratégica, conciliar ambiente e negócio.

Negócio do preço-baixo

Vamos falar a sério, olhos nos olhos, sobre como lidar com os desafios do preço-baixo.

Acabo de ouvir 2 anúncios na rádio, quase consecutivos, sobre os serviços de manutenção de automóveis de duas marcas.

Ponto comum a ambos: a referência aos preços-baixos.

O que é que, e onde é que esses serviços de manutenção inovaram, para criar um negócio sustentável de manutenção de automóveis?

Uma sugestão para reflexão aqui.

(digitar na imagem)

Aula # 3

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa

Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Levantamento ambiental
Política ambiental
Objectivos e metas

Acetatos aqui.

Custos da não-qualidade

Auto-estrada A1.
Estação de serviço da Mealhada.
09h40min da manhã.

As bombas de gasolina ostentavam um aviso "Multibanco Fora de Serviço".
- Bom, quanto dinheiro tenho na carteira? 10 euros! Não posso atestar o depósito, meto apenas 10 euros.

Olho à minha volta e, para meu espanto, apercebo-me do ambiente em volta. 5, 6, ... 10 camionetas (?) de passageiros pararam, para que os excurcionistas: desentorpecem as pernas; tomem o pequeno-almoço; comprem jornais e revistas, ...

Se esta quantidade de excursionistas é um cenário habitual, aos sábados de manhã, nesta estação de serviço, seria interessante saber, estimar, quais terão sido as perdas motivadas pela falha do sistema multibanco "Rede Multibanco registou problema informático durante quatro horas".

E da próxima vez que o sistema quiser impor aumentos das taxas aos comerciantes, estes poderiam contrapor uma proposta de pagamento de multas pela rede multibanco, em caso de falha.

Human Ingenuity

Quando, em Agosto de 2006, escrevi este postal "Mais uma vez: o que interessa são os resultados (a eficácia), não os procedimentos " tinha consciência de algumas interpretações possíveis, tal como ficou patente num comentário recebido na altura:

"... Mas deixe-me dizer-lhe que, concordando embora consigo em que o que importa são os resultados, nunca devemos perder de vista que os fins não justificam os meios. "

Foi deste receio que me lembrei, ao dar de caras com esta notícia no Público de hoje "Oposição acusa PS de querer mascarar insucesso escolar", assinada por Filomena Fontes e Margarida Gomes.

Afinal de contas, como dizia Deming, os humanos são danados para a brincadeira, quando se trata de cumprir metas.

"When people are pressed to meet a target value there are three ways they can proceed:

• they can work to improve the system;
• they can distort the system;
• or they can distort the data.

A fenomenal história do armazém cornucópia aqui.

Ainda a redacção de declarações de missão

Para os envolvidos recentemente em discussões sobre o conteúdo das missões, aqui vão alguns conselhos de Thomas McLaughlin no livro “Non Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”:

“If your mission cannot be written comfortably on the back of a business card, it is too long."
...
“Most of us can only hold up to about seven variables in our mind at any one time. Mission statements violate the Deli Principle when they have an excessive number of variables.”
…
“How do you simplify a mission statement? One place to start is by getting rid of extra adverbs. Adverbs tell how one does something, which is usually superfluous in a mission statement because it should concentrate on describing what one plans to do. In fact, process-related information is not typically helpful in a mission statement at all. The fact that your organization intends to carry out its mission “enthusiastically” is of no interest to most people.
Another candidate for elimination is adjectives. Our perennial favorite adjective for deletion is the adjective quality, as in “we deliver high-quality services …” Is it really necessary to say this? Can we not just take it for granted that that is what you intend to do? Whoever would say they intend to deliver mediocre services, anyway?”
…
“Another way to improve the mission statement is to write it in the active voice. The passive voice is always a bit stilted and distancing. Saying “our clients will be given…” instead of “we will give our clients…” subtly suggests passivity and reactive thinking. The cooling effect of the passive voice dilutes a mission statement’s power.”
…
“Strategy is about making choices, and so are mission statements. Trying to make the mission statement do too much is a sure way of making it do too little. So is making the mission statement speak only about process, which is the surest way to create an insipid mission statement. In the end, no one cares very much about the precise way you are going to go about serving your mission, and over time it will probably change anyway.”
…
“Lose the jargon and the highly technical references. Forget the clichés.”

"Futurização" das organizações (parte II)

Chegados aqui... recuemos e olhemos para o conjunto.

Olhando para o conjunto: será que é possível contar uma história credível sobre como a organização pode satisfazer clientes de forma rentável? Será que é possível escrever uma narrativa que faça sentido? Será que é preciso fazer algum ajuste?

Ou não passa de um castelo de cartas?

Afinal, e falo por mim, não somos deuses!!!

Pode ser necessário voltar atrás, até que a equipa sinta o "click"!

Para quem conhece o conceito de proposta de valor!

Harry Mills

O nosso Eu-Criança

Se puderem, olhem bem para o céu desta noite... a Lua está cheia e enorme!

Outros paradoxos? Ou algo mais?

O governo português pretende que o sector privado aumente o salário minimo a uma taxa anual de 5,5% para chegar aos 500 € na data x (contas do artigo do Público de ontem) - Quanto é que o governo português pretende atribuir de aumento aos seus funcionários públicos?

O governo português pretende impor a idade de 65 anos, para a reforma dos pilotos de aviação civil. Ouvi, há momentos, na rádio, o ministro Mário Lino falar sobre o assunto e sobre a negociação com os pilotos... qual a idade de reforma do ministro? Não tem já pelo menos uma reforma? Qual a idade de reforma da equipa negocial do ministro?

Não estou nem a favor, nem contra as ideias que uns pretendem impor e outros rejeitar, só sinto que há algo aqui que não bate certo.

Uma economia sustentável (parte II)

Há dias escrevi isto:

"É assim, posso estar, e estou, de acordo com o discurso de Larry “The Liquidator” Garfield. Contudo, algo me diz que por vezes, esta abordagem pode por em causa, um trabalho de fundo, um investimento de longo prazo na "nata" do mercado, na proposta de valor da inovação."

Tom Peters, entretanto, põe o mesmo tipo de paradoxo em cima da mesa.

"Futurização" das organizações

Nas últimas semanas, em vários locais, tenho facilitado algumas sessões de “futurização” das organizações.

É um parto difícil, a maior partes das pessoas nas organizações vive o seu quotidiano profissional por referência ao passado, ao controlo do que já aconteceu. Realmente dá que pensar… controlar a qualidade que se produziu, controlar o dinheiro que se facturou, controlar a assiduidade que ocorreu, controlar, controlar e mais controlar.

Ou seja, passado, passado, passado!!!

Ontem, ao preparar um resumo de uma reflexão estratégica, ao encadear vários “documentos” gerados pela equipa: uma análise SWOT; uma primeira descrição de onde estará a empresa em 2015; e uma primeira versão provisório de uma mapa da estratégia. Dei comigo a imaginar, como poderia melhorar o resultado destes exercícios de visualização do futuro… e de repente, entre dois goles de chá, saiu-me esta ideia:

O exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, são como restrições que estamos a impor ao nosso desafio. Mas são umas restrições esquisitas, posso encarar as oportunidades e as ameaças, como restrições, como condicionantes rígidas, são como correntes marítimas, ou ventos, que vão influenciar a minha viagem para o futuro, e o melhor é respeitá-las, respeitar a Natureza. Já quanto aos pontos fortes e fracos, posso usar uns e evitar outros, ou posso mesmo melhorar pontos fracos, e desprezar (?) pontos fortes.

Assim, tendo em conta essas restrições esquisitas, começamos a descrever de forma desgarrada, com alguma criatividade, a empresa do futuro, a empresa em 2015. Essas frases curtas que descrevem, ou pretendem descrever, características da organização no futuro são como pontos que aleatoriamente (será?) alguém lançou sobre uma folha em branco:Depois olhando para esses pontos, e considerando o resultado do exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, podemos de alguma forma começar a contextualizar esses pontos, situando-os:Depois, jogando para a frente e para trás, montando e desmontando peças de um Lego especial, considerando SWOT, clientes-alvo, proposta de valor, … começamos a perceber que existe um padrão, uma harmonia que emerge para unir todos esses pontos, numa dada sequência:Depois, recuamos, olhamos para o todo, olhamos para todos esses pontos e começamos a descobrir o que eles, em conjunto, significam, ou nos querem dizer:

Não imporás uma proposta de valor a outros!

Todas as propostas de valor são honestas e respeitáveis.

k

No entanto, a minha reacção instintiva é a de desconfiar sempre das motivações de quem aposta no negócio do preço.

O negócio do preço é, muitas vezes, a proposta de valor seguida, mas não escolhida. Ou seja, é-se empurrado para ela pelas circunstâncias.

Uma aposta no preço, com pés e cabeça, deve pressupor que se pode dar cartas nesse campo, que se tem um pulmão que permite gerir a concorrência.

k

Infelizmente, o que costuma acontecer é que as empresas estão no negócio do preço não por escolha, mas por imposição externa, por sucessivas reacções às pressões do mercado, optam por espremer o modelo do negócio, na esperança de que o que resultou no passado, continue a funcionar no futuro. Assim, em vez de planeamento, em vez de organização, acaba-se a apostar em expedientes, numa sucessão de expedientes sem sustentação, depende-se sempre do que é que outros concorrentes vão fazer, vive-se tempo emprestado.

Mesmo quando se sobrevive, só se sobrevive, só dá pão seco e água. Corre-se, corre-se, corre-se, mas ganha-se muito pouco, quando se ganha alguma coisa.

k

Escrevo tudo isto porque acabo de ler no jornal Público um artigo, assinado por Natália Faria, que ilustra, que muita gente ainda acredita que receitas antigas resultem nos tempos modernos "Patrões da têxtil querem travar aumentos e suprimir alguns feriados do calendário".

k

Eloquentemente:

"Os patrões do sector têxtil e do vestuário português querem que o Governo ponha travão às expectativas de aumentos salariais para os próximos anos e que suprima alguns feriados do calendário nacional. É a única forma, segundo Paulo Nunes de Almeida, o presidente da Associação Têxtil e de Vestuário de Portugal (ATP), de "garantir a competitividade das empresas de mão-de-obra intensiva, em particular as confecções"."

k

"Mas as reivindicações não se ficaram por aqui. Além de preconizar a redução do número de feriados, e como forma de contrabalançar a subida do salário mínimo, a ATP reclamou a isenção dos descontos para a Segurança Social das horas suplementares, a limitação dos montantes globais das indemnizações por despedimento, bem como a alteração do pagamento do total do rendimento anual dos trabalhadores de 14 para 12 meses, ou seja, o fim dos subsídios de Natal e de férias. São medidas necessárias, na opinião de Daniel Bessa. "Não se pode ter tudo ao mesmo tempo e se há problema que tem atingido a economia portuguesa é o encarecimento excessivo dos últimos anos e isso tem muito a ver com a evolução dos salários reais", declarou ao PÚBLICO o presidente da Escola de Gestão do Porto, mostrando-se igualmente a favor da supressão de alguns feriados.

k

Há semanas, Daniel Bessa escrevia no semanário Expresso, sobre as empresas do passado que

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

Por isso estranho o que li a seguir:

"Quanto às queixas relativas aos atrasos na regulamentação do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN) - que enquadra os 21,5 mil milhões de fundos comunitários a que Portugal terá direito entre 2007 e 2013 - Pinho anunciou que as linhas fundamentais dos PO Competitividade e PO Regional serão apresentadas na próxima semana e que, a partir do dia 15 de Novembro, as empresas poderão concorrer a esses fundos através da Internet, "de um modo muito simples". "

k

Quer dizer que o futuro é a continuação da aposta no preço? Vamos gastar o dinheiro alimentando essas empresas a soro!!! No fim, quando se acabar o soro... acaba-se a vida. Não se cria futuro.

k

""Na Galiza há uma série de competências que temos a menos e que são importantes, nomeadamente em matéria de distribuição e de marca, e os galegos parece que vêem em Portugal capacidade industrial e conhecimento operacional que lhes interessa", precisou Daniel Bessa, "

k

Para a Galiza fica a carne, para Portugal os ossos!

k

" sobrevivência das empresas têxteis portuguesas não passa pela criação de marcas. "Uma marca é uma coisa muito boa, todos admiramos uma Zara, mas esse é um caminho difícil, caro e com muito risco", disse, considerando que à maioria das empresas portuguesas "falta escala" para o percorrerem"

k

Ou seja, estamos condenados, como país, à pobreza!

Não creio que seja mais difícil apostar na subida na cadeia de valor na fileira têxtil, do que na actividade farmacêutica (... transpirava visão, um trabalho de fundo, profundo, paciente)

k

Se uma empresa minha optasse por prestar serviços industriais a empresas de marca, mesmo assim tentaria fugir do preço, apostando na rapidez, na flexibilidade, no serviço. Porque, havendo muitas empresas a fornecer minutos de trabalho às empresas de marca, por cada euro recebido do QREN, imagino o que vai acontecer... a redução do preço de venda do serviço às empresas de marca num euro, logo, quem vai receber o dinheiro do QREN... será a empresa de marca.