Renovação do tecido empresarial, precisa-se.

“O homem começa por encontrar uma realidade: depois pensa-a, ou seja, procura formar um conceito dela. O labor de pensar é, pois, sempre uma reacção perante uma realidade presente prévia. Ou o que é o mesmo: pensar é interpretar a realidade.”
Ortega y Gasset em “O que é o conhecimento?”

O Semanário Sol do passado dia 23 de Dezembro, na página 6 do caderno “Confidencial” apresenta o artigo “Patrões criticam Van Zeller”, assinado por Jennifer Mota:
“Orlando Lopes da Cunha presidente da ANIVEC/APIV, tem a certeza de que o aumento salarial será “uma hecatombe”, que vai abalar a competitividade portuguesa e precipitar o encerramento e a deslocalização de empresas do têxtil. O empresário diz que “as fábricas de confecção da província, normalmente subcontratadas, serão as mais afectadas e arrastarão outras”. Por isso, refere-se ao aumento salarial como “a esmola que mata o pobre”. “Numa altura em que se tem que baixar 20% nos preços para vender no estrangeiro, vamos ter que subir. A nossa competitividade vai cair ainda mais”.

“César Araújo confessa-se assustado. É proprietário da Calvelex, empresa de confecção de vestuário, que emprega 700 pessoas e exporta toda a produção para os EUA e Europa. “Neste momento, não podemos fazer repercutir qualquer aumento de custos nos preços de vendas dos produtos, porque enfrentamos a concorrência, quer dos países de Leste, quer das chamadas economias emergentes, que beneficiam de custos de produção mais baixos”.

“Gonçalo Meireles, um dos sócios da Irmãos Meireles, Lda, considera os valores acordados para o salário mínimo até 2011 “Totalmente incomportáveis”. “Estávamos a sobreviver com máscara de oxigénio e agora estão a tirá-la”, lançou o empresário.
Os últimos tempos não têm sido fáceis. A empresa de confecção, sedeada em Eiriz, Paços de Ferreira, perdeu um dos principais clientes, que trocou Portugal pela Bulgária”

Por um lado preferia que não existisse salário mínimo, por outro, gostava que as empresas do meu país tivessem capacidade de pagar bem acima do que é o salário mínimo.
Será razoável continuar a apostar numa proposta de valor assente no preço mais baixo, (excelência operacional na linguagem de Treacy e Wiersema, ou Minimizadores do Preço na de Martinez), e querer competir com os países de Leste, ou com os países das chamadas economias emergentes, no terreno que mais lhes facilita a batalha?

Algumas empresas podem prolongar a agonia e continuar a sobreviver, definhando cada vez mais. Enquanto não se pensar a realidade, enquanto não se formar um conceito sobre essa realidade, não se concluirá que há que mudar algo.

O mercado actual caracteriza-se por mudanças, por transformações rápidas e não lineares. Mudanças não lineares estão sujeitas a acelerações bruscas e imprevistas. É difícil a adaptação a esse tipo de ambiente, sem uma alteração fundamental na estratégia de uma organização.

As organizações com uma estratégia formulada, consciente ou inconscientemente, e que perante as mudanças drásticas, não mudam, são como os cavalos com palas, só vêem em frente, não se apercebem das alterações que ocorrem à sua volta. Não se apercebem que aquilo que funcionou, já está obsoleto. E tem de ser mudado!
O artigo “Managing the value delivery process”, de Trevor Turner, Verónica Martinez e Umit Bititci, publicado pelo International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, (Volume 34, #3/4, 2004) refere um exemplo:

“The value discipline being followed by the business was operational excellence, but the changes in the business environment as the sterling strengthened, and over capacity in the nitrocellulose commodity market weakened prices, meant that they were unable to sustain the RONA performance if they continued with the operational excellence strategy. A change in strategy to a more customer intimate value discipline allowed the business to improve shareholder value. This analysis suggested that changing to another value discipline can extend the life cycle of a logical business unit.”

Encenar experiências II

Na semana passada fomos todos ao Porto, (a família nuclear), fazer umas compras de Natal. Almoçámos uns menus rápidos na "Confeitaria do Bolhão".
Fomos atendidos por um funcionário... não, fomos atendidos por um actor.
Tal como aqui referimos:

"The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt."

Primeiro a forma como apresentou os menus e como falou dos sumos. Depois, haviam de ver a cara de admiração, escândalo mesmo, do meu filho mais novo (quase 9 anos), quando o actor se meteu com ele por não comer sopa. E quando lhe perguntou se já tinha enviado carta para o pai Natal!

Á saída, enquanto aguardávamos as "madames", o actor passou por nós e, voltou a meter conversa com o moço.

O actor não serviu uns menus rápidos, serviu uma experiência.

Este postal de Tom Asacker, de certa forma fala do mesmo: "If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it. "

Votos de um BOM NATAL!

... e os dias já começaram a crescer.

Digitar a tecla A esperando que apareça B no ecran

A leitura deste artigo do Jornal de Noticias de hoje: "TC aponta ilegalidades no Orçamento de 2005" fez-me recordar uma leitura com mais de 20 anos.

Há cerca de 25 anos Alvin Toffler escreveu um livro chamado "The third wave". O Capítulo 27 intitula-se "The Political Mausoleum".

"All the political parties of the industrial world, all our congresses, parliaments, and supreme soviets, our presidencies and prime ministerships, our courts and our regulatory agencies, and our layer upon geological layer of government bureaucracy - in short, all the tools we use to make and enforce colective decisions - are obsolete and about to be transformed. A Third Wave civilization cannot operate with a Second Wave political structure."

"Second Wave governments and parliamentary institutions were designed to make decisions at a leisurely pace, suited to a world in which it might take a week for a message to travel from Boston or New York to Philadelphia."

É quase cómico ... o Tribunal de Contas pronunciar-se, quase em 2007, sobre o Orçamento de 2005!

Se não mudamos os nossos métodos de trabalho, por que havemos de esperar resultados diferentes?

Apresentações em PowerPoint e a competitividade

Na sequência dos dois postais anteriores, um sobre o poder da imagem e outro sobre a encenação de experiências, deste artigo retirei alguns "soundbytes":

"people write paragraphs for each bullet point and simply recite their slides. "If you are going to just read the slides, email them and don't make everyone come to a meeting," he wrote in an email. Please don't squeeze a ton of text into your slide; don't go special-effects crazy with flying text. It may enhance your PowerPoint but not your point."

"PowerPoint presentations are like corporate karaoke. "For the most part, it's tough to listen to," he says. "We all applaud each other even though we know how bad it stinks.""

Um importante sintoma do problema é:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""

Do artigo de Perez Metelo do DN de 19 de Dezembro “Modéstia ou incapacidade”

“Mais enigmáticos parecem ser os valores avançados para os ganhos de produtividade. Com a forte aposta na reentrada no ensino formal de 450 mil jovens, que dele saíram antes de tempo, e na requalificação de 550 mil trabalhadores no activo, na colocação de uma dezena de milhar de engenheiros e gestores recém-licenciados em outras tantas pequenas e médias empresas, com os investimentos concentrados em investigação, desenvolvimento e inovação, para além da renovação corrente do tecido empresarial, custa a crer que a produtividade por trabalhador progrida até 2010, somente, 5,1%”

Custa a crer? Custa mesmo, mesmo, a crer?

Vou repetir:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""

A velha frase, não adianta despejar recursos em cima de um problema, gastam-se os recursos e aumenta-se o problema.

Qual a percentagem de jovens colocados em PME's, ao abrigo de programas como o InovJovem, que continuam nas empresas uma vez terminado o programa?

Qual a utilidade da formação profissional que não é aplicada nas primeiras 2 semanas após o termo da formação?

Assegurar a competência no desempenho de uma função

Uma das razões inocentes, porque há alguns anos deixei de realizar auditorias de 3ª parte, residiu na minha incapacidade de conciliar mentalmente, uma sucessão de situações que nos levavam a viver sensações de esquizofrenia: aceitar, como auditor, práticas que respondiam às exigências das normas de referência, mas que impunham às organizações pesadas regras burocráticas; ou ter de aceitar interpretações e respostas pacíficas, para as empresas certificadoras (os meus clientes), mas incompletas ou absurdas.

Este mês, ao realizar uma auditoria de 1ª parte a uma empresa certificada, voltei a encontrar um dos exemplos mais comuns de prática incompleta e inquestionada.


A ISO 9001:2000 refere na cláusula 6.2.1 "O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados."

Muitas organizações interpretam esta cláusula e criam um documento do tipo:

Um documento deste tipo é aceite como forma de evidenciar que se dá resposta às exigências decorrentes da cláusula 6.2.1

Absurdo! Pode ser útil para auditores de 3ª parte mas é inútil para o negócio!

Consideremos o exemplo de um operador de laboratório:
O que está na tabela pode ser útil, para escolher um candidato ao desempenho da função de operador de laboratório, mas não assegura competência no desempenho da função.

O que faz um operador de laboratório?
O que é que um operador competente, um operador que sabe o que faz, e que sabe como fazer bem, tem em concreto de saber? Por exemplo, para cumprir o Plano de Inspecções e Ensaios tem de: conhecer o plano; conhecer as instruções de trabalho, ...

Agora, se sistematizarmos esta informação, elencamos realmente aquilo que é relevante para termos um operador de laboratório competente. E, quando a organização recruta um novo operador, é fácil planear a sua integração na função. Basta calendarizar as experiências formativas que o habilitarão a ter os conhecimentos e práticas descritas.


Quantas empresas é que fazem uma análise deste tipo?
Quantas empresas ficam pela enumeração de regras genéricas, como por exemplo: escolaridade obrigatória e 2 anos de experiência na função?

Construir o futuro, em vez de aguardar por ele.

Ainda a propósito das palavras de Stephen Covey "Begin with the end in mind", começar pelo fim. Começar um projecto, pela visualização do resultado desejado, encontrei estas palavras de Ortega Y Gasset no livro "O que é o conhecimento?":

"... a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu "eu" agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário."

"Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas - ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio - vivem no vosso futuro. Mas podemos com toda a evidência dizer mais: o vosso futuro de filósofos é vitalmente anterior ao vosso presente de ouvintes . Isto é aquilo que vulgarmente expressaríamos dizendo que: ouvem porque aspiram a filosofar. Este porque indica que aquilo a que, sem dar agora seriedade ao termo, iremos chamar causa é previo ao efeito. Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior. A vida começa por ser futura e somente porque vivemos no futuro surge a circunstância presente com os seus caracteres concretos cómodos ou incómodos."

"Isto é, começaremos por definir o eu como futuro, como "aquele que há de ser"."

"Eu não sou apenas aquele que agora vive de maneira A, mas esse meu ser actual funda-se no facto de que eu sou antes aquele que vive no futuro de maneira A. Porque sou isso no futuro, sou isso no presente. O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro."

"A partir disto que sou por antecipação surge o meu fazer actual e o meu contorno presente. A minha vida, pois, antecipa-se a si mesma constantemente e essencialmente. A minha vida é antecipação. "

"A vida é algo que não nos é dado feito, mas temos que a fazer. A sua realidade é, pois não a de uma coisa, mas a de uma tarefa."

Assim, fazendo o paralelismo: o presente de uma organização com cortex cerebral a funcionar, com postura proactiva, não existe senão graças ao seu futuro, sob pressão do seu futuro.

Contudo, não embarquemos em confusões, pensar o futuro é uma coisa, caminhar para o futuro é outra. Caminhar para o futuro, significa materializar uma opção, executar uma estratégia. Ora, formular uma estratégia não é uma tarefa que possa ser avaliada através da medição de uma eficiência, é uma tarefa que tem de ser feita com eficácia. Ou seja, não basta reunir um grupo de pessoas, para formular uma estratégia. Formular uma estratégia, é um processo de descoberta de "insights", é um processo de síntese criativa de informação. Não pode ser programado para ocorrer entre a hora x e a hora y.

Encenar experiências

Na sequência do postal sobre "O poder da imagem" e, o cada vez menor interesse na cópia dos acetatos, se não se esteve presente na apresentação. O livro: "The Experience Economy" de Pine & Gilmore, chama a atenção para a necessidade de encenar experiências:

“In the Experience Economy, performers of all sorts – executives, managers, and other laborers – must take a different view of their occupations. Work is theatre. Think about it. Pause. Reflect. And now say it aloud: Work is theatre.”

“Let us be very clear: We do not mean to present work as theatre. It is not a metaphor but a model.”

“Even those businesses which do not yet stage experiences must understand that whenever employees work in front of customers, an act of theatre occurs.”

“What should occur on that stage, and what should be relegated to off-stage activities? One grocery clerk talking over a customer’s head to the clerk in the next aisle about what they’re going to do after work may seem to them insignificant, but for the customer it is an act of indifference. So what acts make for compelling theatre?
The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt.

“In the emerging Experience Economy, any work observed directly by a customer must be recognized as an act of theatre.”

Agora, será que gente mal paga, e mal preparada… gente incompetente. Incompetente porque ninguém nasce ensinado. Nesta altura do Natal, é fácil contratar uma pessoa, colocá-la junto a uma mesa a embrulhar presentes. Podem ensiná-la a fazer os embrulhos, a fazer os laços de enfeite. Será que alguém as ensina a agir, a actuar perante os clientes?

Spray maritimo que precede o splash da onda

Ao ouvir, e ver, este filme, não pude deixar de o situar numa corrente, como os filmes mais recentes de Jack Nicholson, ou de Diane Keaton.

Um dia, os noticiários da TV, as passagens de modelos, os anúncios de TV, os enredos dos filmes, ... serão protagonizados por gente com mais de 60 anos. Serão o espelho da sociedade..

O poder da imagem

No último ano tenho aprendido muito com este blog, sobre como fazer apresentações.

Consequências:

• as apresentações passaram de +/- 5Mb, para +/- 19 Mb;


• os acetatos têm cada vez menos texto, e mais imagens;


• em vez de estatísticas, uma sucessão de histórias;

Pessoalmente, divirto-me cada vez mais com as apresentações... se calhar, por vezes roço o limite da linguagem "aceitável"; se calhar, por vezes corro o risco de apresentar os meus sentimentos e desafiar os sentimentos dos presentes.

Por exemplo:

No entanto, adoro esta imagem, para ilustrar a mensagem.

Queremos ser uma organização bem sucedida.

Acreditamos que uma organização é: um instrumento multi-dimensional, usado para gerar acções e consequências desejadas e desejáveis; uma máquina obcecada a pôr em marcha uma série de relações causais destinadas a levarem-nos ao sucesso.

É para isto que uma organização existe: para cumprir o seu propósito; para cumprir a sua finalidade; para ter sucesso.

A imagem, com o sentimento, com a alegria da conquista, com o exemplo de quem chegou lá, apesar das vicissitudes, apesar das dificuldades, apesar de parecer impossível, é muito mais eloquente que todos os "bullets" com que possamos inundar o acetato, está lá tudo sobre o que é o sucesso.

Em contrapartida, as cópias dos acetatos fazem realmente cada vez mais, menos sentido.

Com cada vez mais, menos texto, só quem esteve presente é que percebe o sentido... mas ainda tenho muito para aprender.

Viver é ter de ser único

"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo, em ter que ser único."
José Ortega y Gasset em "O que é o conhecimento?"

Rain dance ??

Ontem, ouvi na rádio algo acerca da "Estrutura de Missão para a Região Demarcada do Douro".

Procurei na rede alguma informação e descobrir a Resolução do Conselho de Ministros n.º 116/2006.

Uma leitura do documento permite constatar que à estrutura de missão compete:

a) Dinamizar acções...
b) Coordenar e zelar...
c) Dinamizar parcerias...
d) Acompanhar e zelar...
e) Colaborar...
f) Colaborar...
g) Valorizar...
h) Desenvolver acções...

Actividades e mais actividades.

Quando a estrutura de missão for extinta em 31 de Dezembro de 2013, que resultados pretende o Governo ver?

Sempre a mesma história, concentração nas acções e não nos resultados... sem resultados, avaliar o desempenha da estrutura de missão será sempre uma questão de retórica.

Um conselho consultivo com 41 +1 elementos... OK!

A UE e o festival da Eurovisão

Lembro-me do festival da Eurovisão quando era miúdo, muito miúdo.
Os intervenientes eram basicamente os países da UE a 15 mais os escandinavos e Israel. A competição pelos primeiros lugares era sobretudo feita entre cantores dos países da UE a 12.

Nos últimos dois anos procurei acompanhar, com interesse sociológico, a fase de votação do festival da Eurovisão... é um mundo completamente diferente, chegar ao final da votação, por exemplo, e verificar que: países como a França (a França!!!) arrecadam zero votos; participantes tradicionais como Portugal, ou o Monaco, nem chegam a ser seleccionados para irem à final; o centro do mundo da Eurovisão deixou de estar localizado algures, entre Paris e Bona, e deslocou-se para o Cáucaso.
A velha Europa deixou de representar a "vanguarda".

Creio que este fenómeno, verificado ao nível do festival da Eurovisão, explica muitas das reticências que a UE coloca à entrada da Turquia.

No fundo, acredito que a questão do islamismo é uma justificação mais aceitável, para esconder a verdadeira razão... a "velha" Europa", ou melhor, o Directório, tem medo de perder o controlo do barco, e ser relegado para uma situação secundária... com o parlamento europeu em Varsóvia e já não em Estrasburgo.

Para que faça sentido "Begin with the end in mind"

Começar com o FIM na nossa mente, só é possível, se a montante assumirmos uma postura mental proactiva.

Do já referido livro de Stephen Covey:

"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions. We can subordinate feelings to values. We have the initiative and the responsibility to make things happen.
Look at the word responsibility - "response-ability" - the ability to choose your response. Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision, or by default, chosen to empower those things to control us."

Quando decidimos dar o poder às circunstâncias exteriores: acreditamos que o destino já está traçado e o destino é que manda; esperamos que um "papá", um herói salvador intervenha para nos salvar.

Exemplo

Será que ...

Será que esta nova peça legislativa comunitária: "Uma directiva europeia vai passar a responsabilidade pela demonstração da perigosidade dos produtos químicos para os provados, deixando esta de ser uma obrigação das autoridades públicas."; vai implicar que, por exemplo, as cimenteiras tenham de demonstrar que o cimento resultante de fornos onde se faça a co-incineração não é perigoso?

Será que implica que quem vende frango de churrasco, ou batatas fritas, tenha de demonstrar que os seus produtos não são perigosos?

Begin with the end in mind

"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a neaningful way to the vision you have of your life as a whole.
To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the rigth direction."
Stephen Covey in "The seven habits of highly effective people"

Tão aplicável à vida humana, como à vida das organizações.

Dança da chuva parte ?

Alexandra Lobão, no Jornal de Notícias de hoje, no artigo "Bruxelas elogia Portugal mas pede mais reformas" refere:

• "Só em alguns casos os objectivos são claros";
• "As medidas em domínios críticos não são proporcionadas à luz dos objectivos"

Este espaço de reflexão tem uma colecção de exemplos que tem divulgado ao longo do tempo, por exemplo: aqui, aqui e aqui.

Nirvânico

Trabalhar ao som do "Gloria" de Vivaldi é... nirvânico. Depois, segue-se Bach com o "Magnificat".
Choir of Christ Church Cathedral, Oxford

Da imprensa

Retirado do editorial de Sérgio Figueiredo no Jornal de Negócios de hoje:

"Evidentemente que Lisboa, cuja população está metade a trabalhar no Estado e a outra metade em grandes prestadores de serviços com mercados protegidos, ainda se dá ao luxo de discutir o tema da precariedade.

O resto do país há muito que não coloca a questão no plano intelectual. O assunto é, por definição, indiscutível. A globalização colocou sindicatos e empresários no mesmo lado da barricada. Ajustar os modelos laborais não é opção, mas a resposta imperiosa para a sobrevivência."

Proposta de valor

Ontem, mais uma rede de contactos bibliográficos levou-me a este artigo "The value matrix and the its evolution" de Veronica Martinez e Umit Bititci.

Os autores fazem uma breve resenha da evolução histórica do conceito de proposta de valor, para depois apresentarem algo de novo: subdividirem as três propostas de valor clássicas em seis propostas. Para isso fazem uso dos conceitos de "soft value" e "hard value".
O lado "soft" aplica-se a organizações que apostam sobretudo em factores intangíveis, como por exemplo: gestão, imagem de marca, sentimentos das pessoas, relacionamento fácil, atenção ao cliente, ...

O lado "hard" aplica-se a coisas que as empresas podem medir facilmente: inovação, customização de produtos, poupanças, ...

Desta proposta resulta uma maior clarificação da classificação da proposta de valor. Vou procurar estudar mais profundamente esta abordagem, parece ter um potencial muito importante e interessante.