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“Em muitas empresas, os gestores querem acreditar que “as pessoas são o nosso activo mais importante,” mas simplesmente não sabem, ou não percebem, como é que a função de Gestor dos RH pode tornar essa visão uma realidade.”
The HR Scorecard – Linking People, Strategy, and Performance
Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Dave Ulrich
Harvard Business School Press
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“A maioria dos gestores sabe que apesar das proclamações de que “as pessoas são o nosso mais importante activo,” as suas organizações lutam para tornar esse slogan uma realidade.”
The Workforce Scorecard – Managing Human Capital to Execute Strategy
Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Richard W. Beatty
Harvard Business School Press
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Para ultrapassar esta dificuldade:
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“Os gestores de RH têm de perceber a estratégia da organização; ou seja, o seu plano para desenvolver e manter uma vantagem competitiva no mercado. Depois, têm de descobrir as implicações dessa estratégia para os RH. Em suma, devem abandonar uma perspectiva de “baixo-para-cima” (que enfatiza a conformidade e a tradição) e abraçar uma perspectiva de “cima-para-baixo” (que enfatiza a implementação da estratégia).”
The HR Scorecard – Linking People, Strategy, and Performance
Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Dave Ulrich
Harvard Business School Press
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E,
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“Se o foco da estratégia corporativa é o de criar uma vantagem competitiva sustentável, o foco da estratégia da Gestão dos RH é igualmente claro e directo. Maximizar a contribuição dos RH para esse mesmo propósito, criando assim valor para os accionistas.”
The HR Scorecard – Linking People, Strategy, and Performance
Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Dave Ulrich
Harvard Business School Press
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Ou seja, para criar um WFS (WorkForce Scorecard) é preciso começar pela estratégia da organização para o negócio (o mapa da estratégia e o respectivo balanced scorecard) e, a partir daí, recuar para as pessoas. Identificar as funções críticas para a execução da estratégia e concretizar o que será o sucesso dessas funções.
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Depois, identificar os comportamentos que contribuem para o sucesso das funções.
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De seguida, identificar as competências que quem desempenha essas funções-chave tem de possuir.
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Por fim, identificar a cultura e a sintonização mental que quem desempenha essas funções-chave tem de partilhar e viver.
Ou seja, para criar um WFS (WorkForce Scorecard) é preciso começar pela estratégia da organização para o negócio (o mapa da estratégia e o respectivo balanced scorecard) e, a partir daí, recuar para as pessoas. Identificar as funções críticas para a execução da estratégia e concretizar o que será o sucesso dessas funções.
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Depois, identificar os comportamentos que contribuem para o sucesso das funções.
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De seguida, identificar as competências que quem desempenha essas funções-chave tem de possuir.
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Por fim, identificar a cultura e a sintonização mental que quem desempenha essas funções-chave tem de partilhar e viver.
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Ou seja, daqui:
Tendo em conta, a parte dos Recursos & Infraestruturas que diz respeiito às pessoas:
Passamos a:
E daí:
Tudo começa com a estratégia, os indicadores sobre a cultura, as competências, os comportamentos e o sucesso da WorkForce, decorrem de uma relação de causa-efeito.
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Que dizer quando, apesar de tudo o que se reflecte por esse mundo fora sobre a monitorização da Workforce, encontramos uma proposta de indicadores para as pessoas sem qualquer relação com a estratégia de uma organização... é a famosa "pen" em que só é preciso mudar o nome da empresa e o seu logtipo. Os indicadores são bons para benchmarking mas não servem para nada mais... não há nenhum sinal de pensamento estratégico.
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