Continuação de "Pricing man (parte III) - para reflexão"

Continuado de "Pricing man (parte III) - para reflexão"
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De acordo com este Quadro do Sector, publicado pelo BdP para o sector com
CAE 10110 - Abate de gado (produção de carne) de 2014, sem problemas em Angola, sem problemas na Rússia, sem invasão espanhola:

Cheira-me que estamos perante um sector a funcionar com modelo mental tornado obsoleto pelas mudanças do mundo nos últimos 20 anos e que tem sobrevivido ligado à máquina, certamente com generosos apoios comunitários.

Pricing man (parte III) - para reflexão

A propósito de "Suinicultura. Tempestade perfeita pode abater 40% das explorações agrícolas":

"O excesso de produção de carne suína e a pressão espanhola sobre os preços, o embargo russo e a diminuição das exportações para Angola, a que acresce a política de promoções dos supermercados estão a afundar a suinicultura portuguesa.
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“O que se recebe não chega para pagar a alimentação, muito menos medicação e vacinação”,
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por outro lado, a política dos supermercados, alicerçada em promoções sistemáticas, leva a uma pressão adicional sobre a indústria e a um esmagamento dos preços. Na prática, a carne que vemos nas prateleiras de algumas lojas está a ser vendida “abaixo do custo de produção”.
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Grande parte da produção que era canalizada para o exterior deixou de o ser, devido, nomeadamente, ao embargo russo e às dificuldades em Angola e na Venezuela. A este factor junte-se o excesso de produção mundial e a pressão da distribuição sobre toda a fileira e eis a tempestade perfeita, que ameaça 40% das explorações suinícolas."

Ao ler este texto lembrei-me logo das palavras cruas e pragmáticas de Hermann Simon em "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything":

"The biggest challenge facing pricing in the modern world is overcapacity. This conclusion has become clearer and clearer to me over time, and received a lot of support during the last crisis.
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“No one can make any money in our business. Every single company has too much capacity. Every time a project comes up for bid, someone needs it desperately and offers suicidal prices. Sometimes it’s us, sometimes it’s a competitor . Even though four suppliers make up 80 % of the global market in our business, no one makes any money.”
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It didn’t take long for me to formulate my answer: “As long as this overcapacity remains, nothing will change.”
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But as long as overcapacity remains in such markets, most of the efforts to obtain better prices will not be very effective. The answer here lies not in vain attempts to raise prices, but in cutting capacity. This means that the complex interplay between price and capacity is a top management issue of highest priority.
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What can a company do, though, if it reduces capacity and other competitors do not? Or even worse: What can a company do when a competitor seizes another’s capacity reduction as an opportunity to increase its market share ? Similar to the situation with a price increase , we have another prisoner’s dilemma. If  competitors do not follow the move, or counter it with their own capacity increase, then cutting one’s capacity can be dangerous. One will lose market  share or even put the company’s long-term market position in jeopardy."

O que é que os subsídios aos produtores faz? Atrasa a solução duradoura do assunto, a redução da sobre-capacidade.
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Como não recordar o estudo de Spender sobre os apoios às fundições inglesas e os seus efeitos perversos.
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Não acham que um jornalista devia, antes de publicar acriticamente o que lhe dizem, fazer o papel de mediação e investigar?
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Até que ponto aquelas justificações:

"O excesso de produção de carne suína e a pressão espanhola sobre os preços, o embargo russo e a diminuição das exportações para Angola, a que acresce a política de promoções dos supermercados estão a afundar a suinicultura portuguesa."

Explicam a realidade?
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E quando não havia embargo russo? E quando as exportações para Angola estavam de vento em poupa? E então Portugal não é autosuficiente em carne de porco e há excesso de produção? Recordo este texto de 2013:

"Portugal não é auto-suficiente na produção de carne de porco, produzindo apenas 67,8% do total consumido, mostram números de 2011."  

Recordo esta conversa da altura no texto:

"A Federação Portuguesa da Associação de Suinicultores afirma que os custos de produção poderão ditar a saída de muitos produtores do sector." 

Não acham estranho?
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Continua com dados do Banco de Portugal.

A propósito de carne de porco, de leite e de políticos fragilistas

"We all make assumptions, we go along without thinking about what we do and much less why we do it; this is an opportunity for innovators.
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Assumption is the mother of all fuck ups.
Copying and pasting a business value proposition statement into Google is a technique I use to identify assumptions industry players make, but it’s not the only one. You see, it is a safe bet that in legacy industries all players will be tooting the same horn, singing the same tunes and dancing the same way.
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To an innovator this is an area ripe for innovation, for assumptions, the way things have always been done, is a major roadblock for innovation; and you can unleash new value if you eliminate those roadblocks.
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“Begin challenging your assumptions. Your assumptions are the windows on the world. Scrub them off every once in awhile or the light won’t come in.”"

Trechos retirados de "Every assumption is an innovation opportunity"

Em tempos de volatilidade

"The present level of uncertainty is such that many leaders consider it an impediment to spending and investment. In such times it is tempting to scale back and play it safe, but strategic leaders stay focused on the future, wary of curtailing investments and plans needed to win the long game.
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“If you don’t invest in the future and don’t plan for the future, there won’t be one.” Although uncertainty need not impede investment, and entrepreneurs routinely exploit uncertainty, it still tends to paralyze many leaders and companies. There is an abundance of excellent operations managers in companies around the world, but there is an acute shortage of leaders who can think and act trategically when confronted with volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity - that is, the world of VUCA.
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When times are stable, meaning that economic, political, social, and technological forces are reasonably predictable, leaders can formulate a straightforward plan to help execute a strategy. Their challenge in such cases is twofold: setting the right strategy and then delivering the desired results efficiently. Of these, execution will receive the most attention since the strategy is clear and stable—akin to the way a conductor executes a score in orchestral music. In a stable environment, the ability to execute consistently on a quarterly or annual basis can make a good leader great and widely admired. In times of volatility, however, the right strategy can quickly become the wrong strategy, and even flawless execution will not help. The game will have shifted from classical music to jazz, since improvisation  around broadly agreed themes is now called for."

Algo que devia preocupar os empresários das PME, o alerta para a evolução do contexto externo, a disponibilidade para ter de mudar de estratégia, para ter de alterar o modelo de negócio, para ter de ver o mundo de forma diferente... recordar este senhor:

Mentiras que passam a verdades e vice versa.

Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

"get used to it"

A propósito dos jornalistas e da sua campanha para que os contribuintes tenham de pagar uma taxa para suportar os jornais:

"In a web world where you want the content to flow freely, how do you use exclusivity - holding content back - to your advantage?
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Information is abundant, and almost any content can easily be found for free. For any person or company trying to monetize scarce or premium content on the social web, there is always somebody else out there willing to provide the same webinar, video, or eBook for nothing, destroying your idea of a scarce resource. Chris Anderson's book Free: The Future of a Radical Price codifies this idea by basically saying "get used to it" - you have to find adjacencies and other revenue streams because people expect Internet-based content and services to be free.
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Is there anything scarce on the Internet?
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Yes, there is, according to digital marketing savant Christopher S. Penn of SHIFT Communications. "Scarcity is actually more powerful than ever on the social web," he said. "While content may be free, what has become extremely scarce is time, attention, and influence. These are hot commodities, rare commodities. As an example, I have tens of thousands of followers on Twitter. I can't tell you the number of direct messages and tweets, Facebook messages, and emails I receive every day asking, 'Hey, can you promote my whatever' because they know that it means something. Moving content creates true value. So in that regard, scarcity is a weapon that is in play like never before." On the other side of the coin, providing exclusive or limited access to content can create the perception of scarcity that can make the content move. [Moi ici: Claro que isto é exactamente o contrário do que se faz, cada vez mais manchas noticiosas obtidas no supermercado low-cost da Agência Lusa que todos serve igual e comoditiza. Onde está a especialização? Onde está o profissionalismo?] 

O mesmo se passa com a sua empresa, o mesmo se passa com os suinicultores, o mesmo se passará com o retalho tradicional perante os deflacionistas do retalho online.

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Como não recordar os jogos evolutivos em que se conclui que não há nenhuma estratégia vencedora, todas são transientes, todas são transitórias.

Trechos retirados de "The Content Code"

Mais treta

A propósito da "A receita da treta", a propósito de "Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político?" (parte I, parte II, parte III e parte IV), a propósito do leite, a propósito de ...
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Imaginem uma empresa, imaginem um sector económico, imaginem um país. O mundo não é uma coisa estática. Por isso, quando ele muda é conveniente acompanhar a mudança. Como sabemos que é preciso mudar?
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Stressors are information!
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Os sinais de que algo vai mal são um convite a avaliarmos a necessidade de mudar algo. No entanto, mudar custa, mudar é uma tormenta, mudar é caminhar para o desconhecido, mudar é ir para o incerto, mudar é um fardo ponto!
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Então, o que é que muitas empresas e pessoas fazem? Em vez de assumirem o fardo da mudança, atiram o fardo para as costas de outros...
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Em inglês "Shifting the burden"

Existe um problema de fundo: talvez a nossa forma de trabalhar já não se ajuste à realidade que entretanto mudou.
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Esse problema de fundo manifesta-se em sintomas: preços baixos; excesso de produção; ...
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Perante um problema de fundo devíamos optar por uma solução de fundo. Contudo, é mais fácil, é mais rápido, é menos doloroso para nós, procurar um remendo que mascara a situação e diminui a dor provocada pelos sintomas. Só que o remendo gera efeitos secundários que se vão acumular e acumular até que a comporta vai rebentar e não mais será possível recorrer a um remendo... terá de se ir em busca de uma solução de fundo.
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O tempo de acumulação dos efeitos secundários é o tempo em que o pau vai e vem e as costas folgam. Quando a comporta rebenta, os que ficam com a criança nos braços são os que são chamados de quererem ir "além da troika".
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Quando os políticos se metem nestas cenas, temos o caldo entornado. Fragilistas encartados e com bolsos muito fundos, à custa dos contribuintes, têm uma capacidade de acumular efeitos secundários muito para além do seu consulado e de moldar todas as mentes a este arquétipo de reacção a problemas de fundo com base em remendos.
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Ainda ontem tive conhecimento de mais um exemplo delicioso "Stranded at the airport":

"In 2010 the Department of Transportation said it would fine airlines $27,500 for every passenger stuck on a tarmac for more than three hours.
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While the rule has been “highly effective in reducing the frequency of occurrence of long tarmac times,” the study found that it has also significantly increased flight cancellations. Passengers must then rebook, which can “often lead to extensive delay in reaching their final destinations.” For each passenger-minute of tarmac time saved, the study estimates that the rule costs three passenger-minutes in delays—usually for the same passengers the rule was intended to help.
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None of this is shocking to those who understand that regulation invariably has unintended consequences. When the rule was proposed, airlines warned the result would be more travelling headaches."

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Por isto, prefiro a via negativa:

"Recall that the interventionista focuses on positive action - doing. Just like positive definitions, we saw that acts of commission are respected and glorified by our primitive minds and lead to, say, naive government interventions that end in disaster, followed by generalized complaints about naive government interventions, as these, it is now accepted, end in disaster, followed by more naive government interventions. Acts of omission, not doing something, are not considered acts and do not appear to be part of one’s mission. ... I have used all my life a wonderfully simple heuristic: charlatans are recognizable in that they will give you positive advice, and only positive advice, exploiting our gullibility and sucker-proneness for recipes that hit you in a flash as just obvious, then evaporate later as you forget them."

E na sua empresa, julga que não se pratica este tipo de receita da treta?
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Basta pensar nisto, quando um operário detecta um problema: tem de o resolver ou tem autoridade para parar a linha e chamar quem tem autoridade para mudar o sistema?

A receita da treta

Ao avaliar um livro chamado "The Content Code" apanhei estes trechos:

"Here’s the magic of the entrepreneurial economy. When something isn’t working anymore, someone will find something better to replace it! The information density hammer will forge new content forms and niche platforms that will expose new opportunities for early adopters and innovators.
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The challenges at hand might seem difficult, but this is an era of infinite opportunity. You need to be clear-eyed and rational, developing your strategies based on what is, not what you wish things to be.
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But one thing is clear: Whatever the strategy, in a highly competitive environment, the status quo is not good enough. If you’re facing a possibility of content saturation in your market, you need to be thinking of ways to change the game."

Não pude deixar de relacionar esta mensagem com a mensagem mais comum em Portugal... como se lida com a mudança?
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Providência cautelar ou... o apoiozinho do papá-Estado "Suinicultura. Governo cede para travar derrocada de setor que vale 600 milhões".
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Confesso que fico desconcertado com este tipo de reacção... há qualquer coisa de muito errado com uma cultura que premeia este tipo de comportamento.
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A certa altura lê-se:

"Atualmente, o preço médio praticado na bolsa de Lérida é de cerca de 1,25 euros, mas em Portugal os produtores recebem apenas 1,05 euros por cada quilo de carne."

E não há nenhum jornalista curioso que investigue por que é que isto acontece?! Acaso os espanhóis são tansos? O que é que está por trás desta diferença?
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A certa altura lê-se:

"“O que se recebe não chega para pagar a alimentação. Muito menos medicação e vacinação. Vamos deixar os porcos morrer à fome?”, " 

Será que isto não é uma mensagem daquele tipo "When something isn’t working anymore, someone will find..."?
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Será que o sector pode continuar com a actual dimensão?
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Seria uma economia bonita se todos os sectores económicos repetissem esta receita da treta. Enfim!

A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce

Este título "Suinicultores entram no Pingo Doce de Braga e detectam falhas na rotulagem" despertou-me a atenção.
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Há qualquer coisa por trás desta acção, o Pingo Doce compra o porco no mercado nacional... ou comprava.
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Então, a minha mente recua a 2011 e à Raporal e a este postal "Especulação à volta da carne de porco".
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Entretanto, uma pesquisa no Google leva-me até "When modern distribution owns the piggy bowl" e... lamento!
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Lamento que as minhas previsões de 2011 se tenham cumprido. Confesso que era fácil, diferenciação sem marca própria dificilmente leva a margens superiores, diferenciação sem paciência estratégica dificilmente leva a resultados positivos. A leitura levou-me a identificar uma terceira falha:

"In 2013 Raporal had overcome the period of transition, and was working together with the large distributors. “Pingo Doce was responsible for more than 50% of the sales” referred Sr. Mário Guarda, one of the board members of Raporal and responsible for the meat slaughtering and meat processing units.
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The result of this partnership was an immediate success; in 2011 the “Pig with more flavour” was awarded the national “The Portugal Winner” prize. In terms of annual performance until 2013, sales were largely made under the umbrella of this contract, which allowed Raporal to continue to grow despite the economic downturn and decreasing consumption of pork meat.
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By 2013, the contract was half way through, and the board of directors used this “free flow” time to evaluate the agreement and the future of “Pig with more flavour” upon the end of the contract.
At this point it had become clear that the initial aim of the differentiation, which rested in the ambition to improve the relationship with a client, was not achieved, as negotiations remained very tough. Moreover Raporal did not create enough brand awareness, with the differentiated product, although this was never its main objective. Nevertheless it did succeed in increasing its sales volume, and more importantly the growth of its business.
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In 2013 Raporal had overcome the period of transition, and was working together with the large distributors. “Pingo Doce was responsible for more than 50% of the sales”, while the percentage of sales through small sellers was becoming more and more irrelevant.
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While sales volumes kept increasing Raporal could not help but see its profit margins go down, mostly because of the tough negotiation with modern distribution agents. [Moi ici: Abaixo faço duas reflexões sobre este sublinhado] In the attempt to improve these relationships, Raporal decided to invest in the differentiation of its product which later was sold exclusively under Pingo Doce’s brand. Although sales figures were very promising, negotiations did not get any better.
With a challenging period ahead, Raporal’s management was forced to continue to develop strategies that would gradually decrease the dependency on this modern distributor although clearly understanding that the market conditions dictated the need to sell to these agents if the aim was to maintain large sales volume."

Reflexão 1: Não deixo de ser sentir um perfume de pedofilia empresarial por este caso. Não sabe o que é? Ver isto e isto.
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Reflexão 2: Aquele "While sales volumes kept increasing Raporal could not help but see its profit margins go down" fez-me logo recordar uma das frases que mais cito neste blogue:

Volume é Vaidade,
Lucro é Sanidade.

 2016 quase a chegar e ainda há tantas e tantas empresas a trabalhar para o market share como objectivo, quando devia ser uma consequência...
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Agora, imaginem que a Raporal tinha contactado há 5 anos este anónimo consultor da província... quanto dinheiro teria poupado? Quanto dinheiro teria ganho? Acham que este consultor iria mesmo propor-lhes "Ser ricos e com saúde" em simultâneo, ou iria trazer-lhes o incómodo de terem de se decidir e alinhar pelo que decidiram, ser rico e doentio ou pobre e com saúde? Acham que este consultor deixaria passar em claro o erro clamoroso de apostar na inovação sem desenvolver marca própria?
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Esta é a prova do tempo, o que previ e o que aconteceu. Há a outra prova do tempo, por exemplo aqui e aqui.
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A sua empresa está no lugar da Raporal em 2007?
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Será que podemos ajudar?

Os compradores portugueses são burros?

Recordar "Até na agricultura" antes de ler "Produtores protestam. “Vamos deixar os porcos morrer à fome?”"

"Porcos da casa não fazem milagres. Há uma coisa terrível em Portugal e que não é fácil de compreender: Portugal paga mais ao porco importado que aos produtores nacionais: em média o quilo da carne de porco portuguesa custa 1,05 euros, enquanto o mesmo quilo vindo de Espanha, custa 1,34 euros. O ridículo é que até há situações em que os porcos portugueses vão para Espanha para depois voltarem para Portugal”, exemplifica."

Os compradores portugueses são burros?
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Não acredito nisso!
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Então, por que estão dispostos a pagar mais pelo porco espanhol do que pelo porco português?
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Deve haver uma razão.
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Eu, se fosse dirigente associativo, em vez de ir para os jornais fazer queixa dos compradores portugueses, usaria outra estratégia. Chegaria junto desses compradores e procuraria investigar as razões que os levam a fazer a opção de comprar mais caro. De certeza que encontraremos algo de concreto e relevante para o negócio. Depois, procuraria superar a oferta espanhola com base em critérios racionais e não na cartilha proteccionista.

Sair da cepa torta

Podem ler "Suinicultores pedem aos portugueses que apoiem produção nacional" publicado hoje. Também podem ler "CNA exige medidas para suinicultura em crise" publicado em ... Fevereiro de 1999.
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Quando leio estes artigos sobre a produção agrícola começo logo a fazer o paralelismo com aquelas empresas industriais que competem pelo preço mas têm uma cultura e uma estrutura que não se ajusta a essa estratégia.
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Como não conheço o sector mas li:

"Alguns suinicultores dizem que nem todas as grandes superfícies estão a cumprir esta obrigação e revoltaram-se com o facto de ser sempre a carne de porco a servir de chamariz para as promoções."

Rematei: o negócio é preço.
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Estarão as explorações portuguesas preparadas para a guerra sem quartel do preço, um verdadeiro lago para deleite dos tubarões?
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Basta consultar um gráfico:

Preço significa escala, significa custos unitários esmifrados ao máximo.

"The distribution of the pig population by size of the pig herds (in numbers of other pigs) shows that 1.7 % of pig farms have at least 400 other pigs and rear 77.9 % of these (Figure 1) and 48.6 % of the sows. In twelve Member States (Belgium, Czech Republic, Denmark, Estonia, Ireland, Spain, France, Italy, Cyprus, the Netherlands, Sweden and the United Kingdom) the herd size of 400 other pigs is more than 90 %
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The classification of pig farms according to their size class shows that on average the larger farms (more than 400 sows) are more technically efficient than medium- and small-sized farms. The size is a crucial element in the economic viability of pig farms. Smaller farms are impeded by greater technical inefficiencies whereas the large farms achieve better performance benefiting both from increased technical efficiencies as well as from greater economies of scale."

Enquanto não se agarrar o touro pelos cornos, enquanto se andar com falinhas mansas, enquanto não se disser a verdade aos produtores, andamos num jogo de faz de conta e no fim, pede-se a caridade dos consumidores apelando ao nacionalismo.
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Eu consultor anónimo da província comunicava a verdade em reuniões regionais e desafiava os produtores a seguirem uma de duas abordagens:

• preço - e terão de se unir, terão de ser mais eficientes, terão de se transformar em fábricas agro-industriais. Copiem os dinamarqueses!
• valor - e terão de fugir dos supermercados, terão de apostar em raças autóctones, terão de valorizar o produto fugindo do preço, terão de procurar outras prateleiras, terão unidades mais pequenas mas com carne vendida com margens mais elevadas.

Entretanto, teremos políticos da situação e da oposição a fazer o jogo dos coitadinhos. O produtor é o coitadinho, a vítima dos mauzões dos espanhóis e dos supermercados e o político é o salvador. Assim, nunca sairemos da cepa torta.