Não querem rever o diagnóstico?

Leio em "Mais de 100 agências de viagens já fecharam":
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"O turismo é um dos sectores que melhor tem resistido à crise, mas o negócio das agências de viagens está a sofrer os efeitos da conjuntura económica adversa. Desde o início do ano, já fecharam «mais de 100», diz o presidente da Associação Portuguesa de Agências de Viagens e Turismo (APAVT).

«Não é nada que não esperássemos, num ano com um enquadramento económico tão grave», admite João Passos. E, ainda que ressalve, sem contabilizar, que também houve aberturas, afirma que 2011 «tem sido extremamente difícil».

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Prometendo apresentar propostas concretas que «defendem interesses dos consumidores e os interesses das agências de viagens e empresas», este deverá ser um dos temas focados no encontro"

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Quando uma empresa ou um sector passa por dificuldades e precisa de formular uma estratégia para o futuro, é fundamental perceber o que se está a passar, sob pena de se arranjar um antídoto para a doença errada.

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Quando uma empresa ou um sector passa por dificuldades é fácil, muito fácil, arranjar um bode expiatório externo que não nos obriga a mudar a sério, que nos conforta e recomenda a esperar, pois a fonte do mal é externa e passageira.

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Uma boa estratégia tem de assentar sempre num bom diagnóstico da situação, sem um bom diagnóstico sobre o que se passa... nada feito.

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O que é que a APAVT pensa da internet? A APAVT não notou problemas ainda antes de se falar em austeridade em Portugal?

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O que está a acontecer ao sector nos outros países?

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As agências de viagem medeiam a ligação entre o turista ou homem de negócios e a companhia aérea, e o hotel, e ... tudo coisas que podem ser feitas via internet.

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Há anos, num aeroporto na Suiça, recebi um telefonema da minha agência de viagens a avisar-me que a minha ligação da TAP tinha sido eliminada e a oferecer-me uma alternativa (o balcão da TAP ainda não tinha recebido a informação). Segunda-feira passada estava numa reunião, a certa altura o empresário recebe um SMS da Ryannair a avisá-lo sobre problemas que poderia vir a ter na quinta-feira quando regressasse do estrangeiro, por causa da adesão dos controladores aéreas à greve, na net arranjou uma alternativa para o regresso.

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De certeza que a internet não tem a ver com os problemas de fundo das agências de viagem?

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Richard Rumelt em "Good Strategy Bad Strategy" escreve:

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"A diagnosis that defines or explains the nature of the challenge. A good diagnosis simplifies the often overwhelming complexity of reality by identifying certain aspects of the situation as critical.

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The first step toward effective strategy is diagnosing the specific structure of the challenge rather than simply naming performance goals.

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The core content of a strategy is a diagnosis of the situation at hand, the creation or identification of a guiding policy for dealing with the critical difficulties, and a set of coherent actions.

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A great deal of strategy work is trying to figure out what is going on. Not just deciding what to do, but the more fundamental problem of comprehending the situation. At a minimum, a diagnosis names or classifies the situation, linking facts into patterns and suggesting that more attention be paid to some issues and less to others.

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a good strategic diagnosis does more than explain a situation—it also defines a domain of action."

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Não querem rever o diagnóstico?

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"Compras na Internet batem recorde em Portugal" e, há um ano "Go figure..."

A importância do que decidimos não fazer

Ouvir o conselho de Tom Peters "To-Don't List" e recordar Gordon Ramsay. É preciso fazer escolhas:

• o que vamos fazer;
• o que não vamos fazer.

E o que não vamos fazer é tão, ou mais importante do que a decisão sobre o que vamos fazer, como aprendi com Porter e com Terry Hill.

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Quando Christensen fala das pequenas unidades de saúde vocacionadas para serviços específicos é sobre isto... isto vai estar na ordem do dia nos próximos anos na administração pública.

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Já não há dinheiro para fazer tudo para todos, a toda a hora. 

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Tudo começa por: Qual é a missão da organização? 

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"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
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Having conflicting goals, dedicating resources to unconnected targets, and accommodating incompatible interests are the luxuries of the rich and powerful, but they make for bad strategy. Despite this, most organizations will not create focused strategies. Instead, they will generate laundry lists of desirable outcomes and, at the same time, ignore the need for genuine competence in coordinating and focusing their resources. Good strategy requires leaders who are willing and able to say no to a wide variety of actions and interests. Strategy is at least as much about what an organization does not do as it is about what it does."
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Trechos retirados de "Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters" de Richard Rumelt

Formular uma estratégia

Um balanced scorecard reúne um conjunto de indicadores.
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Como transformar esses indicadores em algo de accionável?
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Richard Rumelt dá uma ajuda em "On Goals an Strategy":
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"The executives want to develop strategy, but first mistakenly try to agree on the overall goals of the company. Agreement on broad universal goals is easy but uninformative. Searching for something concrete, senior executives finally impose some arbitrary metrics, like a 15% after-tax return on capital and a 12% annual rate of growth. The group now tries to identify “strategies” for achieving these goals.
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a strategy is not a plan for reaching an arbitrary goal. A strategy structures the situation, providing guidance as to how to best use the resources and insights available. Useful strategic objectives are not simply the echo of ambition; they reflect an understanding of the forces at work and seek a balance between what is desired and what is possible.
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Economists will tell you that the goal of the corporation is to maximize profit, or value, but this statement is equally empty of actionable implications. Yet, if someone was more specific, arguing that the company should seek to be the leader in advanced rotary engines, we quickly realized that such a “goal” was actually an extremely powerful decision about where to allocate resources.
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When we do strategy work it is natural to remind ourselves of our broad goals. But it is also important to remind ourselves that broad goals can never tell us what to do.
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Specific goals, like grow the GNP by 3 percent next year, or earn more than 15 percent on capital, may seem more “practical” in that they are concrete. But such performance goals still do not tell us what to do and they can actually damage further strategy work. Real strategy work looks beneath the surface of performance measures and attempts to discern underlying causes—the trends, opportunities, and threats that will shape performance in years to come.

After we have reminded ourselves of our broad goals and values, real strategy work begins by examining changes. Strategy may in the service of our desires, but its practical shape is always determined by our insights into how to cope with change—with our diminishing effectiveness in some activities, with the opening of new avenues of activity, and with new modes of operating and of competing."
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A mossa metodologia não parte de resultados financeiros desejados, parte da razão de ser, parte do propósito da organização: servir os elementos-chave da cadeia da procura.
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É daqui que nasce o mapa da estratégia. E é do mapa da estratégia que surgem os indicadores e a operacionalização da estratégia em acções concretas.

A estratégia é mais importante que o contexto

Já aqui contei o caso de um familiar barrado na publicação em revistas científicas portuguesas. Parece que há um complot do establishment para impedir a chegada ao mainstream de ideias diferentes. Por que será?
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Richard Rumelt neste artigo conta também a sua história "Is Business Strategy Simply a Matter of Being in the ‘Right’ Industry?" onde mostra como a ideia de que há mais variação no desempenho entre as empresas de um mesmo sector de actividade do que entre empresas de diferentes sectores de actividade.
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Se esta conclusão fosse levada às últimas consequências muitos "bonzos" perderiam a sua influência e argumentação.
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"Some industries are more profitable than others—the FTC data showed that these “industry” effects accounted for about 8% of the total variance in business-unit profitability). On the other hand, a whopping 46% of the variance was due to stable sources of profitability that were specific to each individual business unit. Finally, the idea that some diversified corporations are much better than others at managing the various lines of business in their portfolio received no support. Only 1% of the total variance had anything to do with corporate management.

The overall summary conclusion I drew in that paper was this:

To the extent that accounting returns measure the presence of economic rents, the results obtained here imply that by far the most important sources of rents in U.S. manufacturing businesses are due to resources or market positions that are specific to particular business units rather than to corporate resources or to membership in an industry. Put simply, business units within industries differ from one another a great deal more than industries differ from one
another.

Yes, industry matters. But strategy matters more. Within most industries, some businesses do much better than others."
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A maioria dos modelos dos economistas teriam de ser lançados ao lixo por partirem do princípio que as indústrias são blocos homogéneos. E então os políticos...
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Mas LOL, os pior posicionados, se esta realidade conquistasse o mainstream, seriam as associações empresariais e sindicatos habituados na crença que são as leis e os apoios que impulsionam as empresas.

Compromisso e abafar

O último número da The McKinsey Quarterly inclui um artigo de Richard Rumelt "The perils of bad strategy".
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Algumas pérolas:
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"Too many organizational leaders say they have a strategy when they do not.
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Instead, they espouse what I call "bad strategy." Bad strategy ignores the power of choice and focus, trying instead to accommodate a multitude of conflicting demands and interests. (Moi ici: Esta é muito comum, focar e fazer escolhas é terrível) Like a quarter-back whose only advice to his teammates is "let's win," bad strategy covers up its failure to guide by embracing the language of broad goals, ambition, vision, and values. Each of these elements is, of course, an important part of human life. But, by themselves, they are not substitutes for the hard work of strategy."
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"Failure to face the problem (Moi ici: Também típico do nosso país, não olhar nos olhos do touro. Veja-se, oiça-se o discurso de Basílio Horta na TSF hoje, identificar o problema é perigoso pois pode desanimar a malta... OMG
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"Disse Basílio Horta: «No momento tão difícil que Portugal está a passar, quando se diz que um país está em recessão, não sei se isso é bom para os credores e para os investidores», alertou."
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Ergo: Se houver um problema, o melhor é escondê-lo, o melhor é abafá-lo. A táctica das fake recoveries)
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A strategy is a way through a difficulty, an approach to overcoming an obstacle, a response to a challenge. If the challenge is not defined, it is difficult or impossible to assess the quality of the strategy. And, if you cannot assess that, you cannot reject a bad strategy or improve a good one."
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E na linha do que disse Valter Lemos sobre os números do desemprego, mas também os políticos da oposição:
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"To summarize: if you fail to identify and analyze the obstacles, you don't have a strategy. Instead, you have a stretch goal or a budget or a list of things you wish would happen."

Conversa da treta

Na terça-feira da semana passada, enquanto viajava entre o Porto e Felgueiras, ouvi na rádio, a propósito da fantochada do Congresso das Exportações, Daniel Bessa e outros defender que a percentagem do PIB português assente em exportações deveria passar dos 32 para os 40%.
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Quando o jornalista perguntou "E será possível?"
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A resposta desconcertante foi "Tem de ser!"
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Ontem no programa "Prós e Contras" da RTP ouvi o mesmo tipo de argumentação "Porque sim, por que tem de ser".
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Nem de propósito, ontem à tarde acedi ao último número do The McKinsey Quarterly onde encontrei este interessante artigo "The Perils of Bad Strategy" de Richard Rumelt.
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Rumelt escreve sobre a má estratégia.
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Uma das fontes da má estratégia assenta na troca, na confusão entre objectivos e estratégia.
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"Mistaking goals for strategy
A few years ago, a CEO I'll call Chad Logan asked me to work with the management team of his graphic-arts company on "strategic thinking."
Logan explained that his overall goal was simple - he called it the "20/20 plan." Revenues were to grow at 20 percent a year, and the profit margin was to be 20 percent or higher.
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"This 20/20 plan is a very aggressive financial goal, " I said. "What has to happen for it to be realized? Logan tapped the plan with a blunt forefinger. "The thing I learned as a football player is that winning requires strength and skill, but more than anything it requires the will to win - the drive to succedd. ... (Moi ici: Até parece MRS e a treta da auto-estima, não é preciso estratégia, só fezada) Sure, 20/20 is a stretch, but the secret of success is setting yours sights high. We are going to keep pushing until we get there."
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I tried again: "Chad, when a company makes the kind of jump in performance your plan envisions, there is usually a key strength you are building on or a change in the industry that opens up new opportunities. Can you clarify what the point of leverage might be here, in your company?
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Logan frowned and pressed his lips together, expressing frustration that I didn't understand him. He pulled a sheet of paper out of his briefcase and ran a finger under the highlighted text. "This is what Jack Welch says," he told me. The text read: "We have found that by reaching what appears to be impossible, we often actuallly do the impossible." (Logan's reading of Welch was, of course, highly selective. Yes, Welch believed in stretch goals. But he also said, "If you don't have a competitive advantage, don't compete.")
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Convido quem propõe o valor de 40%, a visualizar o mundo das exportações portuguesas num estado futuro desejado em que isso se verifique. Depois, ligar o estado actual a esse estado futuro desejado. Depois, equacionar as transformações que têm de ocorrer para forçar a passagem de um estado a outro... agora "Porque sim, por que tem de ser" é treta de programa de televisão.