Conhecer o seu nicho e perceber o seu contexto

Na série "Shift happens!" salientamos a necessidade da experimentação. Por isso, foi com agrado que encontramos este pragmatismo:

"Urban Outfitters adapta el producto que vende en cada tienda al público de la ciudad o del área. En Barcelona, sin embargo, la compañía ha introducido el mismo mix de oferta que en otras ciudades del mundo por la cercanía a la campaña navideña, ya que el grupo no quería retrasar más la apertura.
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“En cuatro semanas sabremos qué se vende y qué no y podremos hacer cambios”, admite el directivo. “También tenemos que aprender a vender con este clima: conocemos el norte de Europa, pero no el sur”, sostiene."

E, recordando os rouxinóis de Robert MacArthur:

 "Los precios de Urban Outfitters son sensiblemente superiores a los de la gran distribución, que domina el negocio de la moda en España, con cadenas como Zara o Mango. “No podemos competir con la gran distribución, no tenemos sus economías de escala –afirma Briars-; en Reino Unido también existen empresas de gran distribución, como Primark o New Look, pero no competimos con ellos”.
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“No vamos a entrar en bajar precios para competir”, sentencia el ejecutivo, que afirma que, hoy en día, “si tienes un buen producto y un buen concepto de tienda, la gente termina comprando”."

Conhecer o seu nicho e perceber o seu contexto.
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Trecho retirado de "Urban Outfitters, las claves de un concepto de retail global que huye del ‘mass market’"

O poder do contexto

Deste extenso artigo sobre o calçado português, "Portuguese Do It Better", saliento o caso da Eureka:

"«Percebi depressa que as discotecas e os sapatos se complementavam. Estou sempre a olhar para os pés das pessoas e vejo que há uma percentagem muito grande de clientes do Eskada [discoteca] que também são clientes da Eureka e que associam as duas marcas ao mesmo estilo de vida.
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«Fazemos desfiles, temos montras com calçado Eureka no interior das discotecas e damos descontos aos clientes regulares, quer das discotecas quer das lojas»."

 Há cerca de um ano que descobri esta associação e que fiquei fascinado com ela. Atraiu-me o poder do contexto, da oportunidade, para apresentar a oferta.
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Uma oferta destinada a uma tribo, apresentada no ponto de encontro da tribo.
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Exactamente o oposto de uma publicidade que apanhei há dias numa caixa multibanco, no interior de um Intermarché na cidade da Sertã(?). Estive para fotografar o ecrã, uma publicidade acerca de um congresso, ou seminário, ou encontro, sobre marketing digital(?) a ter lugar na AEP(?) em Matosinhos. O que achei verdadeiramente "weird" neste caso era o desperdício... quantos olhos iriam olhar para aquilo, iriam fazer parte de um indicador qualquer que contribui para o ego de alguém (acho que é o Eric Ries que escreve sobre isto dos indicadores para o ego mas que não levam a lado nenhum) mas com uma taxa de conversão absurdamente baixa...
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É também pelo poder do contexto que ando interessado numa start-up que está a testar um modelo de negócio em que consegue moldar e plastificar a colocação publicitária de imagens nos contextos adequados.

A contrariar os profetas da desgraça

Ontem, ao chegar a casa, tinha finalmente à minha espera o último livro de Rita Mcgrath, "The End of Competitive Advantage".
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Já não sei porquê, há dias tirei da estante um livro que li durante a primeira metade da década de 90 do século passado, "A Gestão em Tempo de Mudança" de Tom Peters, no original "Thriving on Chaos".
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Na primeira página pode ler-se:

"Nenhuma empresa está em segurança. (Moi ici: Perigosa propaganda neoliberal, dirão uns). Em 1987, e no futuro previsível, não existe aquilo a que se poderá chamar um avanço "sólido", ou até substancial, em relação à concorrência. Existem grandes mudanças para que alguém possa ser complacente. Além disso, os ciclos de "vencedor a vencido" vão-se tornando cada vez mais curtos."

Já não me lembrava de ter lido isto... isto já faz parte de mim.
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Quando comecei a ler este livro de Tom Peters era, literalmente, operário da indústria química, fazia turnos na nova unidade de produção de PVC da CIRES em Estarreja. Li estas coisas e esqueci-as... não me esqueci delas, esqueci-me de as ter lido. Assim, elas deixaram de ser algo exterior a mim e passaram a fazer parte de mim, moldaram o meu pensamento e influenciam-no até hoje.
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Já na altura tinha a mania de sublinhar os livros:

Em 1987 os EUA viviam os efeitos do choque das exportações japonesas. Penso que já aqui fiz no blogue, por mais de uma vez, o paralelismo entre as exportações japonesas e a economia americana dos anos 80 do século passado e a nossa economia da primeira década do século XXI e as exportações chinesas.
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Tom Peters na página sublinhada compara dois mundos, o mundo que era e é e o mundo que deverá ser. Reparem no que ele escreveu em 1987:

"Era/É
Mercados de massas, publicidade para as massas...
Deverá ser
Criação especialmente de nichos de mercado, inovação em termos de aproximação aos mercados, aproveitamento da fragmentação do mercado, constante diferenciação de todos os produtos  (por muito implantados que estejam)"

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Interessante pensar como Tom Peters estava muito à frente... e perceber como isto me influenciou. Li, esqueci-me que li mas algures em 2005 ou 2006 saiu-me cá de dentro como meu, como a resposta para explicar e enquadrar os sintomas que via a contrariar os profetas da desgraça.

"a challenge to their identity, and mindset."

"what does a competitive advantage look like?
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For me, it looks like separation. Not just in terms of profits, but in relevance. In the world of business, the goal of strategy is to shape the future and give an organization a difference that matters. And, enable it to do something of importance particularly well.
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Then there are companies that stumble upon a competitive advantage, not because of foresight and planning, but because of constant experimentation and learning from mistakes.
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 no one has an advantage at everything. This means that whatever you thought “is a competitive advantage”, is not. Get that into your head. Unless it really challenges your will, you can still play.
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I refrain from benchmarking against competitors. The only reason I benchmark against them is to look at “what not to do”. I then ask myself: what can we can do, that no one else is “willing to do”? The key word there is willing. As in it will test their will to do it. It is taking it a step further from simply thinking about what others cannot do.
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What others cannot do implies competence. What they will not do implies a different type of challenge: a challenge to their identity, and mindset."

Imaginem uma PME, ou uma startup, a resolver servir um pequeno nicho com uma oferta customizada, co-desenhada e co-produzida... como é que isso encaixa na mente de um incumbente habituado a trabalhar para a quota de mercado? Tal como Golias...

"O filisteu também se vinha aproximando de David; e o que lhe levava o escudo ia adiante dele.
 E, o filisteu, ao ver David, desprezou-o, (Moi ici: Os grandes estão habituados a fazer uso da sua força no terreno que lhes é mais propício. Assim, quando vêem uma PME a seguir um outro caminho, o caminho menos percorrido, quase sempre desprezam-nas. Desprezam-nas porque as PMEs concentram-se num nicho e protegem esse nicho com um mosaico de actividades repleto de sacríficios para quem, sendo grande, as quiser imitar) porquanto era moço, ruivo, e de gentil aspecto. (Moi ici: O que é que uma PME pode fazer contra a empresa-Golias… o Golias quase sempre nem lhe liga … Quando os gigantes deste mundo detectam a aproximação de um pigmeu normalmente desprezam-no, não lhe ligam. Acham que são de tal forma superiores… os Davids são como formigas num piquenique, um incómodo que pode ser espezinhado facilmente. Só que, “Aqueles que não ouvem a música, acham que o bailarino está maluco”)."

Trechos retirados de "Why is competitive advantage temporary?"

Depois da criação de algo "não-ordinário"

O amigo açoriano que referi em "Uma lição do mundo dos cosméticos" faz parte de uma equipa que está prestes a lançar uma startup não tecnológica com uma linha premium, dedicada a um nicho.
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Foi desse projecto que me lembrei ao terminar a leitura de "The Soul of Design" de Lee Devin e Robert Austin.
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Quem aponta para um nicho com uma linha premium procura desenvolver e comunicar algo "não-ordinário".

"When a thing displays well-constructed plot that is coherent, we'll refer to it as non-ordinary. Plotted coherently, the interactive parts of a non-ordinary thing together generates resonance, an enhancement of power that causes a thing to become greater and more effective than the sum of its parts would predict. Resonance incites reactions from people. It's those reactions that cause people to experience a thing as special."

Agora, pensando na generalidade das PMEs, se uma PME/start-up não pode competir pelo preço, então, tem de criar algo de "não-ordinário", como o fez o sector do calçado:

"First, a coherent plot must somehow come into existence; in a business, to get this to happen, management must create conditions in which creative workers can thrive, often doing work the manager doesn't understand."

Depois, vem algo que as PMEs teimam em não perceber como podem aproveitar, e porque precisam cada vez mais, o marketing:

"Second, management and marketing must help potential customers contemplate and reason out the form, thus to experience the coherence, resonance, and resulting affect that constitutes the special experience of the thing.
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a special thing it may well be but the average person who encounters it can't properly apprehend it. And a special thing with coherence invisible to most will not succeed commercially.
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Marketing for special things, then, has to do with preparing customers better to see patterns, trajectory, consequences, and their forms. In some businesses, this might entail some kind of "education" for customers, though perhaps not formal education."

Recordo o caso de uma empresa com que trabalhei que lançou um produto inovador no mercado (B2B).  Um produto que permitia ao cliente poupar dinheiro e ser mais rápido na execução de obras de construção civil. A empresa teve muitas dificuldades no início, para a empresa parecia impossível que os potenciais clientes não percebessem a vantagem do novo produto. Só quando se olhou para o que caracterizava as primeiras encomendas é que percebemos todos o que estava a acontecer.
As duas primeiras encomendas, separadas por muitos quilómetros, tinham em comum terem directores de obra portugueses que tinham estado emigrados em França e na Alemanha. Estavam habituados, tinham aprendido a fazer contas em obra...
A abordagem comercial foi alterada, para passar a fazer contas para o potencial cliente e evidenciar o potencial de poupança, para educar o cliente. Não se podia partir do princípio que eles o fariam por si próprios.

"The commercial challenge associated with special things then is pretty simple. It has two parts: (1) to nurture special things into existence and (2) to provide information, education, and other assistance to the audience or customers that allows them to perceive a special thing's coherence."

Quanto mais a oferta se afasta do cumprimento puro e simples da funcionalidade, para subir na escala de valor, para criar a mística, para educar o cliente é preciso comunicar com o cliente de forma inteligente.
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Qual é a audiência? Quais são os canais? Qual é a mensagem?