Acerca dos líderes e da liderança

"To Be a Leader, First Gain Trust":
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"A leader is someone you are not disappointed in placing trust in."

Aprender com o regaste dos mineiros

Via @Jabaldaia descobri este postal "Las 10 Lecciones de Liderazgo que Deja el Rescate de los 33 Mineros"
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Um postal que reflecte sobre valiosas lições que se podem aprender a partir de um caso concreto. Basta comparar as 10 lições com as práticas a que temos assistido nos últimos anos por quem nos ... por quem ocupa o poder no país.
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"1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situación en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta." Como foi o último discurso do estado-da-nação em Julho? Como tem sido o discurso nos últimos anos? Basta recordar "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro"
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BTW, a frase: “Nunca hay que quedarse con los brazos cruzados. Hay que ir actuando, ir probando y aprendiendo de los resultados para seguir mejorando." is so sensemaking!!!
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"2. La comunicación por parte de la jerarquía debe encontrar un equilibrio: Ni agravar el desánimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema." Todos se lembram de frases, hoje incluídas no anedotário cínico, como:

• "Temos contas públicas sãs"
• "A casa está arrumada"

"No es fácil encontrar el equilibrio en una situación así. Las autoridades saben que contar en todo su dramatismo el problema es un imperativo moral, pero al mismo tiempo no pueden dejar que el desánimo se imponga.
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“siempre se debe manejar información absolutamente cierta” y recomienda centrar la comunicación en el plan de trabajo. “Hay que concentrarse en las tareas más que en el éxito posterior, (Moi ici: faz lembrar o tema dos objectivos distais e proximais da procrastinação) porque cuando la gente piensa que ya ganó, afloja”, dice la consultora, que recuerda que, en las situaciones de crisis, lo importante es que no se pierda el estado de alerta.

El otro gran objetivo a cumplir es bajar la ansiedad. En este sentido, Andrea Grobocopatel coincide en que el caso chileno es otra demostración de buena gestión. “La idea ante una situación así es transmitir tranquilidad y explicar qué es lo que se está haciendo”, destaca. Y agrega que también es importante escuchar a los miembros de la organización, en este caso a los mineros y a sus familias.

“Es importante dejar que todos hagan catarsis y expliquen sus temores y expectativas”, indica la ejecutiva. Pero, por sobre todo, es fundamental evitar la tentación de hacer promesas que generen una ansiedad desmedida."
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"3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una señal de compromiso que vale más que mil enunciados de principios."
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"5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables."
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"8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en común y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea."
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"10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mística."

Sobre a Liderança

"You need to be able to communicate. If you can't communicate well, you won't be able to inspire, motivate and attract the resources necessary for success.

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Prioritization is a really important skill. You've got to know what's more important than the other thing. It's amazing how many really smart people can't prioritize. Only a minority of people can effectively prioritize and focus.

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And you need to have effective interpersonal skills. That doesn't mean you need to be social and it doesn't mean you need to be outgoing. But it means that when you sit down in your office with somebody who's relying on you for leadership, you've got to be able to emphatically communicate with them around their challenges, figure out how to help them be more successful and resolve their conflicts so they can do their job better than they thought they could."

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"Speaking of bad advice, what's the worst advice about leadership you ever heard?
One of the most important lessons I learned is that people are not fungible. I've had bosses who said, "We're not going to pay well, incent, or develop our people because there's always somebody to take their place." The problem with that logic is, while it might be statistically true, it fundamentally indicates a culture that is not going to invest in anybody. Nobody is going to become very effective.

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The other piece of leadership that somebody tried to teach me, which I dismissed, is manage by the numbers--if you manage by the numbers everything else takes care of itself. Just get people to execute, measure, hold people accountable, and that's enough. That's not enough. Yes, it is important to instill accountability in organization, it's important to have good metrics, to discipline the process, reward people, and withdraw those rewards when they're not being effective. But that won't get you greatness.
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So what does get you greatness?
When I am most successful, it's because the people around me have made me successful. It comes down to the fact that success is created by a group of people and not by any single individual. How do you get people to come together around a goal and objective and be great? It's establishing a sense of common purpose. Greatness doesn't come from a tactical sense of execution. Greatness comes having a vision that goes beyond yourself and even beyond the organization."

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Trechos retirados de uma entrevista de Randy Komisar à Fast Company "What Breed Is Your CEO? Randy Komisar on Leadership and Management".

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Engraçada a comparação do tipo de liderança necessária, em função do ciclo de vida de uma empresa, com raças de cães.

O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos

As empresas podem ter estratégias explícitas ou implícitas (uma empresa pode nunca ter verbalizado a sua estratégia).
Possuir uma estratégia, e estar ciente dela e da sua existência, permite que as organizações se concentrem, e se alinhem no que é essencial. Quando se assume uma estratégia, assume-se uma certa visão da realidade, simplifica-se a realidade.

Simplificar a realidade tem o seu lado positivo, podemos ser mais rápidos, podemos filtrar a realidade e explicá-la à luz do modelo subjacente a uma estratégia. Não precisamos de estar constantemente a sondar o mundo em detalhe, e a avaliar todos os prós e contras antes de tomar uma decisão.

Henry Mintzberg compara a adopção de uma estratégia à colocação de palas nos cavalos.




Colocando palas nos cavalos, estes perdem a visão periférica e só vêem em frente. Assim, quem comanda, quem guia o cavalo é o cavaleiro, ou o cocheiro, ou, no caso das empresas, a estratégia.

Qual é o perigo da estratégia?
É a de nos isolar da realidade. É a de nos cegar e impedir de ver, de perceber, o que se está a passar, quando o mundo sofre um corte epistemológico, e passa por uma rotura.

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Porque quando uma rotura acontece no mundo, o mais certo é que aquilo que funcionava antes, a estratégia anterior, deixe de ser a melhor explicação, ou o melhor modelo para enfrentar a nova realidade.

Assim, podemos cair num pântano onde continuamos a recorrer a velhas receitas. Contudo, tempos novos exigem receitas novas, estratégias novas.

Entretanto encontrei um artigo especial, um artigo que merecia ser traduzido, divulgado, dramatizado e explicado, para que a micro-economia ousasse fazer a rotura que os novos tempos exigem.

O artigo chama-se “Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy – How managers Can Change Industry Rules by Sense-Testing their Business Models”, da autoria de Sven Voelpel, Marius Leibold, Eden Tekie e George von Krogh.

A introdução do artigo diz logo ao que vem:

“Despite increasingly fierce landscapes, most managers assume that cost-cutting and other forms of improving efficiency will help them to counter direct competitiveness challenges. Thus, their first reaction to discontinuous competition is to “work harder”, when what they need to do is “work differently”. Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation described as the “Red Queen effect”. It is a “comfort trap” where “running harder” is easier to do, it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.”




Este filme exemplifica, caricaturando, o que se passa na realidade, quando se espreme a aplicação de velhas receitas em novos contextos, corre-se cada vez mais, só para não sair do sítio. Tanta correria só dá em anorexia, empresas raquíticas, trabalhadores pobres, país pobre.

“In hard times, most companies fail because managers and executives focus on only squeezing out efficiencies and working harder while our research revealed that, especially in a discontinuous (fast-changing, disruptive) environment, managers ensure survival or even prosperity if they work different with their business model.”

E ainda esta “The conventional process of environmental analysis, generating strategy options, formulating and implementing strategy, and gearing for contingencies, encourages businesses to adjust to the future they anticipate rather than proactively reshaping and building the future they aspire.”

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Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos.

Ortega Y Gasset levou-me a isto e a isto.

Peter F. Drucker ensinou-me “The best way to predict the future is to create it.”

Qual não é o meu espanto quando encontro um casamento entre José Mourinho e Martin Heidegger, que prega uma praxis semelhante:

“O futuro é primária e decisivamente o que nos faz ser o que somos (eu diria antes, o que vamos sendo). É essa força constitutiva do futuro que Mourinho utiliza para motivar os seus jogadores. Para ele, o que fizemos, ou as estrelas que somos, não é o mais importante – Mourinho diz repetidamente isso aos seus jogadores: “o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”
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“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro. Mourinho projecta constantemente o futuro, sobretudo o futuro da sua equipa.
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“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”
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E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.”

Trechos retirados do livro “Liderança: As Lições de Mourinho”, de Luís Lourenço e Fermando Ilharco.

Voltando ao artigo e para terminar: “Hence, for companies locked in a “Red Queen” race, involving a head-to-head competitive pack, sustainable competitive advantage comes to those who move beyond improving efficiencies/performance (daí esta discussão ser triste e desoladoramente reveladora) to radically changing their business models to stay ahead.”
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“Creating and offering new customer value proposition is the basis from which viable and successful business models can be created.”

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Porque outra coisa que aprendi com Peter Drucker, tão fundamental e verdadeira na velha economia, como na economia do futuro, é “The only profit center is the customer. Until the customer has paid his bill, there are only costs, and until the customer has come back with a repeat order there is no customer.”



Votos de um 2008 a agarrar o touro pelos cornos, de frente, de menina-do-olho, para menina-do-olho.

Lições de Liderança de José Mourinho!

"José Mourinho ia preparando o embate quando vem à estampa, nos jornais, o "sonho" de Manuel Vilarinho. O presidente do Benfica confessou aos jornalistas que tinha sonhado com uma vitória do seu clube nas Antas... por 3-0."
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"De imediato mandei fazer uma fotocópia da entrevista do presidente do Benfica e coloquei-a na parede do balneário das Antas, durante toda a semana, para que ninguém se esquecesse do 'sonho' de Vilarinho. Aos jornais disse apenas que "na nossa casa ninguém nos ganha por 3-0".


Enquanto uns usam paninhos quentes, enquanto outros escondem a realidade, enquanto outros ainda, se preocupam em não pôr pressão, em proteger as crianças (perdão, os jogadores), Mourinho põe toda a pressão!!!

Há um problema e temos de agarrar o touro pelos cornos, ponto.

O resto é treta! Pagam-nos para ter resultados, quando não temos resultados somos despedidos, o futebol é isto. Não! A vida em sociedades competitivas e auto-sustentáveis, é assim!!!





Trechos extraídos do livro "José Mourinho - Um ciclo de vitórias" de Luís Lourenço.

Duas propostas para o papel da liderança

“Defendemos que a tarefa fundamental dos líderes consiste em potenciar sentimentos positivos nas pessoas que são lideradas. Isto ocorre quando o líder cria ressonância, isto é, quando consegue aumentar a intensidade dos sentimentos positivos ao seu redor – a ressonância é, assim, um reservatório de positividade que liberta o que há de melhor nas pessoas. No fundo, a tarefa essencial da liderança é de natureza emocional.”

Li esta introdução e não resisti, adquiri o livro “Os novos Líderes – A Inteligência Emocional nas Organizações”, de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee.

Ao ler esta introdução fiz logo a ponte para o título do passado fim-de-semana no semanário Expresso "Têxteis querem salário mínimo sectorial" ... que hiato, que abismo, que oceano, que galáxias de divergência!!!

Uma posição aponta para o futuro, para a abertura, para o arriscar ...

A outra remete-nos para a defesa do passado, para a construção de uma barragem de madeira, para suster a torrente do Amazonas.

Liderança = energia + movimento

A propósito desta história de militares perdidos nos Alpes que descobrem uma saída, com o auxílio dum mapa dos Pirinéus.

Estes trechos retirados de "Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677):

"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"The plan (or map) will not of itself actually tell them the route to take: the job of the leader in this situation is one of instilling some confidence in people to start them moving in some general direction, and to be sure that they look closely at cues created by their action, so that they learn where they are and where they want to be. When there is uncertainty or, more properly, equivocality in the environment, intelligent choices may be difficult; such situations put a premium on the robustness of the adaptive procedures rather than of the "map", the strategy or the organization."

Daí a importância da comunicação interna, e a importância da monitorização do desempenho.

"The connection between leadership and change is obvious. Leadership has no meaning in a steady-state environment. Only when we enter a new territory, when we don't know the way, do we need people to step forward and lead. So a leader, in essence, is someone who provides direction and supplies the motive power for change."

"When business environment are characterised by relative stability, it is possible to talk of strategy and organization in terms that do not recognize the power the individual leader can bring to the enterprise. As the business environment shifts to reflect rapid, constant and discontinuous change, leadership becomes the defining factor of organizational success."