- Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar
- Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
Nos textos anteriores desta série, começámos por perceber que o cliente da Blue Apron ou da Marley Spoon não compra apenas ingredientes. Compra a possibilidade de preparar uma determinada refeição, sem planear as compras nem percorrer o supermercado à procura dos produtos necessários.
Depois seguimos essa promessa até à FreshRealm, o fornecedor que preparava e expedia as caixas. Quando a FreshRealm entrou em processo de insolvência, as encomendas tiveram de ser transferidas rapidamente para outras instalações. A falência começou a montante, mas os seus efeitos acabaram dentro das caixas recebidas pelos clientes. É altura de abrir algumas dessas caixas.
O artigo do WSJ permite organizar os problemas encontrados pelos clientes em cinco grupos.
O primeiro é composto pelos ingredientes em falta:
"Some ingredients were missing—like all the vegetables.
...
Her recent Blue Apron shipment box arrived damaged and missing key ingredients like the tomatoes for the ‘baked garlic shrimp and tomatoes’ recipe.
...
She didn’t get the noodles, scallions or soy sauce for ‘cold sesame noodles.’
...
Last week two chicken portions were missing."
O segundo grupo inclui as substituições inadequadas:
"Others were replaced with unacceptable substitutions, like garlic tahini for regular tahini...."It looked like some random person threw stuff in the box."
O terceiro grupo é o das caixas incompletas ou quase vazias:
"Nearly empty boxes.
...
Incomplete boxes."
"Her recent Blue Apron shipment box arrived damaged....This week the meal box came with a container of harissa sauce splattered over its contents."
"No delivery at all....Delivery delays...This week it pre-emptively canceled orders that won’t have the required ingredients."
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Perante estes problemas, os clientes fizeram o que normalmente fazem quando uma organização deixa de cumprir a sua promessa. Começaram por reclamar. Alguns contactaram directamente as empresas. Outros utilizaram as redes sociais. O artigo descreve clientes:
"demanding refunds"
Outros começaram a suspender as encomendas:
"Many are [...] stopping orders...
I’ve skipped the next four deliveries.
...
Meanwhile, some customers have canceled orders."
E vários passaram a expor publicamente a experiência:
"venting on social media"
A Blue Apron concedeu reembolsos ou créditos a alguns clientes. Também reconheceu publicamente que a mudança para o novo parceiro logístico tinha corrido muito mal. A Marley Spoon fez um reconhecimento semelhante, mas um reembolso resolve apenas uma pequena parte do problema. Devolver o dinheiro pode corrigir a transacção financeira. Não devolve ao cliente o tempo perdido, não coloca o jantar na mesa, não elimina a necessidade de procurar uma alternativa e não recupera automaticamente a confiança.
No caso de Steven McGinty, cliente da Blue Apron há mais de dez anos, a empresa concedeu um crédito. Ainda assim, o artigo informa que ele:
"canceled future shipments"
A empresa resolveu, contabilisticamente, a questão da caixa danificada. Não resolveu a relação com o cliente. Quando falta um tomate, o primeiro impulso pode ser calcular o preço do tomate. Esse é o custo mais fácil de identificar e, provavelmente, o menos importante. A caixa já tinha sido preparada. Os restantes ingredientes já tinham sido comprados, separados e embalados. O transporte já tinha sido realizado. Se a ausência do tomate impedir a preparação da refeição, parte desses recursos perde utilidade para o cliente. Depois surge o reembolso ou o crédito. Em muitos casos, a empresa não consegue devolver apenas o valor do ingrediente em falta. Pode ter de compensar uma refeição completa ou até toda a caixa.
Segue-se o tratamento da reclamação:
- recepção e registo do contacto;
- análise da situação;
- consulta da encomenda;
- comunicação com o cliente;
- autorização do crédito;
- emissão do reembolso;
- eventual contacto com o armazém ou fornecedor;
- acompanhamento e encerramento da reclamação.
Cada uma destas actividades consome tempo de pessoas que poderiam estar a acrescentar valor noutras áreas. Depois aparecem as verificações adicionais, o retrabalho, as contagens de inventário, a procura urgente de ingredientes, a reorganização das encomendas e os esforços para recuperar o controlo da operação. O responsável da Misfits Markets explicou que algumas contagens de existências provenientes do processo de insolvência estavam incorrectas, deixando a empresa à procura dos ingredientes necessários para completar as caixas. Quando verificou antecipadamente que não conseguiria reunir todos os ingredientes, a empresa cancelou encomendas antes da expedição. Foi provavelmente a decisão menos má, mas continuou a representar perda de receitas, trabalho já realizado e clientes sem o serviço que tinham contratado.
Por isso, uma representação mais completa poderia ser:
Custo da não qualidade = reembolso ou crédito + produto e transporte desperdiçados + tratamento da reclamação + verificações e recuperação operacional + receitas futuras perdidas + prejuízo reputacional
Mesmo esta fórmula está incompleta. Alguns custos são difíceis de medir e surgem muito depois do incidente ter sido encerrado no sistema informático.
Naturalmente, vendas não são lucro. Também não sabemos durante quantas semanas por ano estes clientes encomendavam refeições, qual era a margem de cada caixa ou durante quanto tempo continuariam a utilizar o serviço. Mas ambos mantinham relações com a Blue Apron há cerca de dez anos. Não eram clientes que tinham experimentado uma caixa promocional e desaparecido na semana seguinte. Eram clientes que já tinham demonstrado repetidamente a sua disponibilidade para comprar. É aqui que o tomate começa a ficar realmente muito caro.
O custo directo pode ser o valor de um ingrediente. O custo comercial pode ser a perda de centenas de encomendas futuras. E o custo estratégico pode ser a destruição da confiança de um cliente que, até então, tinha incorporado aquele serviço na sua rotina.
Há ainda o efeito reputacional. Uma reclamação tratada em privado afecta uma relação. Uma fotografia publicada nas redes sociais pode afectar milhares de potenciais relações. A imagem de uma caixa danificada ou de uma receita rodeada por círculos que assinalam os ingredientes em falta comunica algo muito simples: a empresa não está a conseguir fazer aquilo que prometeu.
O cliente não conhece os contratos entre a Blue Apron, a Marley Spoon, a FreshRealm ou a Misfits Markets. Também não tem obrigação de conhecer os problemas causados pela insolvência, pelas transferências de inventário ou pela mudança de armazém. O cliente conhece a marca que lhe cobrou o dinheiro e lhe fez uma promessa. Ponto.
É possível que, durante algum tempo, os indicadores internos continuem a parecer razoáveis. A empresa pode medir:
- caixas expedidas;
- entregas realizadas;
- percentagem de ingredientes incluídos;
- tempo médio de preparação;
- reclamações encerradas;
- créditos emitidos.
No entanto, estes indicadores podem esconder o resultado que realmente interessa. Uma caixa com nove dos dez ingredientes pode ser classificada como 90% completa. Uma reclamação à qual foi atribuído um crédito pode aparecer como resolvida. Uma entrega efectuada na morada correcta pode ser considerada concluída, mas o cliente pode ter ficado sem jantar, ter ido ao supermercado e ter cancelado as próximas encomendas. A organização resolveu o registo. Não resolveu necessariamente o problema.
Quando o cancelamento aparece no relatório mensal, já pode ser tarde demais. A falha ocorreu dias ou semanas antes, no momento em que alguém não confirmou a disponibilidade dos ingredientes, aceitou uma contagem de inventário incorrecta, não detectou uma embalagem danificada ou expediu uma caixa sem verificar se a receita poderia ser efectivamente preparada. O cancelamento é apenas o momento em que o cliente comunica a sua conclusão.
- A primeira é: Como compensamos este cliente? A resposta pode passar por um pedido de desculpa, um crédito, um reembolso ou uma nova entrega.
- A segunda é: Como impedimos que o mesmo problema afecte as próximas caixas? Isso pode exigir verificações adicionais, a correcção das existências, o reforço das embalagens, a alteração dos métodos de preparação ou a suspensão temporária de determinadas receitas.
- A terceira é mais difícil: Como recuperamos a confiança de um cliente que começou a duvidar da nossa capacidade para cumprir? Não basta garantir que a próxima caixa terá tomates. Pode ser necessário demonstrar que a operação voltou a estar sob controlo e que o cliente não terá de transformar cada entrega numa inspecção à recepção. A confiança reduz o esforço do cliente. Quando desaparece, cada caixa passa a ser aberta com a expectativa de encontrar o próximo problema.
A Blue Apron e a Marley Spoon não perderam apenas ingredientes durante a transição. Começaram a transferir para os clientes actividades que estes lhes pagavam precisamente para não executar: verificar se estava tudo presente, procurar substitutos, comprar o que faltava, reorganizar o jantar e decidir o que fazer com os produtos que já não permitiam preparar a refeição.
No final, alguns regressaram ao supermercado. Não porque tivessem deixado de valorizar a conveniência, mas porque o serviço deixara de a proporcionar.
Se a ausência for detectada antes da expedição, pode custar o próprio tomate, alguns minutos de trabalho e uma pequena alteração à caixa. Se for detectada na cozinha do cliente, pode custar o tomate, a refeição, o transporte, o crédito, o tratamento da reclamação e várias actividades de recuperação. Se acontecer repetidamente a um cliente que paga 100 dólares por semana, pode custar milhares de dólares em vendas futuras. E, se a fotografia chegar às redes sociais, pode custar a confiança de pessoas que nunca chegaram a experimentar o serviço.
O custo do ingrediente em falta é reduzido. O custo do cliente perdido pode ser enorme.
A insolvência da FreshRealm pode ter sido difícil de evitar. Uma transição rápida também pode ter sido inevitável. Mas será que era inevitável transferir os problemas da mudança para os clientes?
E se uma parte essencial do produto da sua empresa estiver hoje a mudar de fornecedor, como saberá que a primeira consequência dessa mudança não vai aparecer dentro da caixa, da máquina, do relatório ou do serviço entregue ao seu cliente?
Continua.
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