Quando o fornecedor se torna parte do produto (Parte II)

Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar

Na parte I terminei com esta pergunta:

"E quanto dessa promessa está hoje nas mãos de um fornecedor cujo nome o seu cliente nem sequer conhece?"

No caso da Blue Apron e da Marley Spoon, esse fornecedor chamava-se FreshRealm.

Provavelmente, nenhum dos clientes que escolhia as refeições, pagava a subscrição e esperava pela caixa à porta de casa conhecia a FreshRealm. Não tinha escolhido aquela empresa, não visitava o seu site, não recebia as suas facturas e não telefonava para lá quando faltavam as duas porções de frango.

Contudo, uma parte crítica da experiência que a Blue Apron e a Marley Spoon vendiam aos clientes estava nas mãos dessa empresa. A FreshRealm era o principal fornecedor das duas marcas. Preparava e expedia as caixas que depois chegavam às casas dos clientes. Isto significa que, entre outras coisas, participava em actividades relacionadas com:

• a disponibilidade dos ingredientes; 
• a separação das quantidades necessárias; 
• a correspondência entre os ingredientes e as receitas; 
• a preparação das caixas; a embalagem;
•  a exactidão das encomendas; 
• a expedição; e 
• a pontualidade das entregas.

Não fornecia os tinteiros das impressoras, os produtos de limpeza dos escritórios ou aqueles blocos de notas com o logótipo da empresa que aparecem nas formações e que ninguém quer levar para casa. Executava uma parte indispensável do produto. Ou, talvez mais rigorosamente, executava uma parte indispensável do resultado que o cliente esperava conseguir.

No livro que escrevi sobre o Balanced Scorecard, quando quero introduzir a abordagem por processos, escrevi algo como; se olharmos para um organigrama como a representação do funcionamento de uma empresa, há 3 coisas que não aparecem nele: os produtos/serviços, os fornecedores e os clientes. No organigrama, a FreshRealm estava fora da Blue Apron e da Marley Spoon. Na experiência do cliente, estava dentro. Esta diferença é super importante.

As empresas gostam de desenhar fronteiras. Dentro da organização estão os nossos trabalhadores, os nossos equipamentos, os nossos processos e as nossas responsabilidades. Fora estão os fornecedores, os subcontratados, os transportadores e toda aquela gente a quem enviamos requisitos, contratos e ordens de compra. Contudo, o cliente, feliz ou infelizmente, não respeita essas fronteiras. Quando abre uma caixa da Blue Apron e não encontra os tomates necessários para a receita, não pensa:

"Que desagradável não conformidade do prestador externo responsável pelo processo subcontratado de preparação e expedição."

Pensa:

"A Blue Apron esqueceu-se dos tomates."

Quando o molho bechamel se espalha sobre o conteúdo da embalagem, o cliente não analisa a matriz de responsabilidades entre a Marley Spoon, a FreshRealm, o fornecedor da embalagem e a transportadora. Não! Vê uma caixa da marca que escolheu e uma refeição que já não consegue preparar. A actividade pode ter sido subcontratada. A experiência do cliente não foi. 

Voltemos à FreshRealm.

Segundo o artigo do The Wall Street Journal, a empresa entrou em processo de insolvência depois de uma série de surtos de listeria (faz-me sempre lembrar o Dr House e o episódio das pombas) nas suas instalações ter levado a Walmart, um dos seus principais clientes, a terminar a relação comercial. A Walmart deixou de comprar os produtos da FreshRealm em Janeiro e representava, na altura, mais de 20% das receitas da empresa. Mais de 20%. É um daqueles números que parecem simpáticos numa apresentação comercial sobre "clientes estratégicos", mas que se tornam menos simpáticos quando o cliente estratégico decide sair.

A FreshRealm perdeu uma parte muito importante das suas receitas, entrou em processo de insolvência e colocou imediatamente em risco as operações que realizava para outras empresas. A Blue Apron era, segundo o artigo, o maior cliente da FreshRealm e chegou a instaurar uma acção judicial para tentar libertar-se do contrato. Entretanto, a Wonder, proprietária da Blue Apron, discutiu com a Misfits Markets, uma empresa de comércio electrónico de alimentos perecíveis, a possibilidade de comprar a FreshRealm durante o processo de insolvência. Abhi Ramesh, presidente executivo da Misfits Markets, explicou o problema de forma bastante directa:

"If the doors close for FreshRealm, as you can imagine, the doors end up closing for everyone they are doing fulfillment for."

Se a FreshRealm fechasse as portas, as portas também se fechariam para todos aqueles para quem preparava e expedia produtos, e aqui está o verdadeiro problema. A Blue Apron e a Marley Spoon continuavam a ter:

• clientes;
• receitas;
• menus;
• marcas conhecidas;
• aplicações e plataformas para receber encomendas;
• contratos;
• receitas culinárias;
• e muita vontade de continuar a vender.

O que podiam deixar de ter era capacidade para colocar os ingredientes certos dentro das caixas certas e fazê-las chegar aos clientes certos. Tinham a promessa, mas podiam perder o mecanismo que permitia cumpri-la. Esta é uma daquelas situações em que descobrimos que um fornecedor não fornecia simplesmente qualquer coisa à empresa. Sustentava uma parte significativa da capacidade da empresa para funcionar.

Como mudar de motor com o avião no ar nunca foi uma actividade muito sossegada, parte dos negócios e dos contratos da FreshRealm foi adquirida pela Misfits Markets. As encomendas começaram então a ser transferidas das antigas instalações da FreshRealm para um dos armazéns regionais da Misfits Markets. Segundo o seu presidente executivo, a transição através do processo de insolvência foi:

"Incredibly messy and incredibly fast."

Uma forma educada de dizer que era preciso mudar uma operação crítica em tempo recorde, enquanto os clientes continuavam a escolher refeições e a esperar pelas caixas à porta de casa. Não se tratava apenas de mudar o nome que aparecia na lista de fornecedores aprovados. Era necessário transferir ou reconstruir:

• inventários;
• informação sobre os ingredientes;
• dados das encomendas;
• métodos de preparação;
• conhecimentos sobre as receitas;
• regras de substituição;
• requisitos de embalagem;
• sistemas informáticos;
• responsabilidades;
• e capacidade logística.

Por exemplo, segundo o artigo, algumas contagens de inventário comunicadas durante o processo de insolvência estavam incorrectas. A Misfits Markets ficou a tentar encontrar ingredientes suficientes para completar as encomendas que já tinham sido feitas.

A certa altura, começou a cancelar preventivamente as encomendas para as quais sabia que não teria todos os ingredientes necessários. É melhor cancelar uma caixa do que enviar conscientemente uma caixa incompleta, mas o cliente continuava sem jantar...

A falência da FreshRealm começou com problemas ocorridos a montante: segurança alimentar, perda de um grande cliente, queda das receitas e insolvência. No entanto, as consequências viajaram pela cadeia de abastecimento até chegarem às cozinhas de pessoas que nunca tinham ouvido falar da FreshRealm.

É o que acontece quando o fornecedor se torna parte do produto. Ou melhor, quando se torna parte do processo necessário para produzir o resultado que o cliente compra.

O problema não é subcontratar. O problema é tomar uma decisão de subcontratação olhando apenas para o preço, para a eficiência e para a conveniência, sem considerar o que acontece quando o fornecedor falha. 

Até acontecer.

A questão não é saber se todas as actividades devem permanecer dentro da empresa. É saber quais as actividades externas cuja interrupção impede a organização de cumprir a promessa feita ao cliente. Nem todos os fornecedores têm a mesma importância. Se o fornecedor de papel A4 desaparecer, provavelmente haverá outro. Se o fornecedor que recebe as encomendas, gere os ingredientes, prepara as caixas, embala as refeições e organiza a expedição desaparecer, talvez não seja possível encontrar um substituto na Sexta-feira e começar a operar normalmente na Segunda. Azar.

A criticidade de um fornecedor não depende apenas do valor anual das compras. Depende também de:

• quanto da proposta de valor passa pelas suas mãos;
• quão rapidamente pode ser substituído;
• quanto conhecimento específico acumulou;
• que informação e infra-estruturas controla;
• que alternativas existem;
• e quanto tempo demora o cliente a sentir a sua falha.

No caso da FreshRealm, a resposta ao último item parece ter sido: na caixa seguinte.

A falência era do fornecedor. A interrupção afectava a Blue Apron e a Marley Spoon. A caixa incompleta chegava ao cliente. E o nome que estava na caixa não era FreshRealm. O que me leva a perguntar:

Quais dos seus fornecedores se limitam a fornecer produtos e serviços e quais já executam uma parte essencial da promessa que a sua empresa faz ao cliente?

Se um deles fechasse amanhã, quanto tempo demoraria o seu cliente a perceber?

E perceberia primeiro a sua empresa... ou o cliente?

Na parte III, os problemas saem dos armazéns, entram nas caixas e começam a aparecer nas reclamações, nos reembolsos e nos cancelamentos. É impressionante como um único artigo de jornal está carregado de exemplos sobre o impacte na insatisfação dos clientes, e em prejuízo, financeiro e não só, para as marcas

Continua.