O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar (Parte I)

No passado dia 20, o The Wall Street Journal publicou um artigo intitulado "Incomplete Meal Kits Vex Buyers" sobre clientes da Blue Apron e da Marley Spoon que começaram a receber caixas com ingredientes em falta, embalagens danificadas, substituições estranhas e, nalguns casos, quase nada que permitisse preparar a refeição que tinham escolhido.

"Marlene Cooper has paid $100 a week to get a box of five meals from Blue Apron for the last decade, delighting in dinners like chicken enchilada skillet and cilantro paneer and chickpea curry. But a few weeks ago, the 53-year-old, who lives in Fredonia, N.Y., started noticing problems with her orders. Some ingredients were missing-like all the vegetables. Others were replaced with acceptable substitutions, like garlic tahini for regular tahini. This week was worse.

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For over a decade Steven McGinty of Atlanta has spent around $70 most weeks for three Blue Apron meals to cook dinner for himself and his husband. Last week two chicken portions were missing, said the 43-year-old pricing analyst.

This week the meal box came with a container of harissa sauce splattered over its contents. McGinty has been able to get a credit, but has canceled future shipments."

Mas, antes de irmos aos problemas, às reclamações, aos reembolsos e aos cancelamentos, talvez valha a pena perceber o que é que estas empresas realmente fazem.

A Blue Apron e a Marley Spoon pertencem ao mundo das chamadas meal kits. O cliente escolhe antecipadamente as refeições, indica o número de pessoas e recebe em casa uma caixa com as receitas e os ingredientes necessários, já divididos nas quantidades adequadas. Em princípio, o processo é simples: 

À primeira vista, estas empresas vendem caixas com alimentos. Carne, peixe, legumes, massa, arroz, molhos, especiarias e mais uma série de pequenos sacos com coisas que, pelo menos no meu caso, só descobriria para que servem depois de ler as instruções.

No entanto, estas empresas não vendem, de facto, ingredientes. Vendem a possibilidade de chegar a casa ao fim do dia e cozinhar uma refeição sem ter de decidir o que fazer, procurar uma receita, verificar o que existe na despensa, elaborar uma lista de compras, ir ao supermercado e tentar perceber se aquele molho exótico que a receita recomenda está na prateleira dos temperos, na secção internacional ou escondido atrás de um expositor de iogurtes.

A Marley Spoon resume parte da promessa dizendo que envia exactamente aquilo de que o cliente precisa para cada refeição. A Blue Apron apresenta os ingredientes já proporcionados, receitas concebidas por chefes e diferentes níveis de dificuldade. Parece um pormenor de marketing, mas não é.

Há empresas que descrevem o seu produto a partir daquilo que fazem. Os clientes avaliam-nas a partir daquilo que conseguem fazer com o que recebem. Para o armazém, o resultado pode ser uma caixa preparada e expedida dentro do prazo. Para a transportadora, pode ser uma caixa entregue na morada indicada. Para o cliente, o resultado é conseguir colocar o jantar na mesa. Entre uma coisa e outra pode existir um mundo.

Do ponto de vista de quem prepara a encomenda, uma caixa com nove dos dez ingredientes pedidos pode parecer 90% conforme. Do ponto de vista do cliente, se os ingredientes em falta forem as duas porções de frango, pode não existir jantar. Nove ingredientes correctos não fazem necessariamente uma refeição quase completa. Por vezes, fazem apenas uma caixa cheia de coisas que já não servem para o fim pretendido. É uma diferença importante.

O cliente da Blue Apron ou da Marley Spoon não está a comprar separadamente tomates, massa, molho de soja, cebolinho e uma receita impressa. Está a comprar a combinação entre todos esses elementos, entregue no momento certo e nas condições necessárias para conseguir preparar uma determinada refeição. Está também a comprar: 

• conveniência e poupança de tempo; 
• variedade e previsibilidade; 
• redução do esforço de planeamento e menos desperdício; e 
• a possibilidade de cozinhar sem organizar previamente toda a sua cadeia de abastecimento doméstica.

Por isso, há requisitos que talvez o cliente nunca escreva, mas que fazem parte da compra. A caixa tem de chegar: 

• completa; 
• correcta; 
• pontualmente; 
• sem danos; 
• com os ingredientes frescos e seguros; 
• com quantidades suficientes; e 
• com correspondência entre os ingredientes e a receita escolhida (ehehehe).

Nenhum cliente deverá sentir necessidade de escrever no formulário de encomenda: "Por favor, não se esqueçam de incluir o ingrediente principal." Também não deverá precisar de esclarecer que não pretende que o recipiente do molho se abra e tempere o cartão, as instruções e todos os restantes produtos. Esses requisitos não são normalmente explicitados porque são tão evidentes que o cliente presume que serão cumpridos. E é aqui que uma caixa quase completa pode representar um fracasso completo.

Um supermercado vende ingredientes. Estas empresas vendem a eliminação de uma parte do trabalho necessário para transformar uma intenção, "hoje vou cozinhar", num resultado, "o jantar está na mesa".

Se o cliente tiver de sair de casa para comprar os ingredientes que faltam, a empresa não falhou apenas na preparação da caixa. Destruiu a própria razão pela qual o cliente escolheu aquele serviço.

No artigo do The Wall Street Journal, um cliente que recebia refeições da Blue Apron há mais de dez anos acabou por cancelar as entregas futuras e resumiu a experiência desta forma:

"We just went to the grocery store this week like normal people."

A frase tem graça, mas é ... terrível. O cliente regressou exactamente à actividade que pagava à Blue Apron para evitar.

Quando se fala de foco no cliente, é fácil cair em palavras como satisfação, experiência, expectativas e valor. A ISO 9001 também utiliza algumas delas. No entanto, antes dos indicadores, dos questionários e das reuniões, existe uma pergunta muito mais básica: O que é que o cliente está realmente a tentar conseguir quando compra o nosso produto ou serviço?

Se a organização responder mal a esta pergunta, pode medir escrupulosamente o que produz e continuar sem perceber por que razão os clientes estão insatisfeitos. Pode contar caixas expedidas quando deveria contar refeições que os clientes conseguiram preparar. Pode considerar uma entrega concluída quando, para o cliente, o processo ainda não produziu qualquer resultado útil. Pode até celebrar uma elevada percentagem de ingredientes correctos enquanto perde clientes porque faltou precisamente o ingrediente que transformava todos os outros numa refeição.

A Blue Apron e a Marley Spoon vendem a promessa ao cliente, mas não executam necessariamente todas as actividades necessárias para a cumprir. Uma parte crítica dessa promessa estava nas mãos da FreshRealm, a empresa que preparava e expedia as caixas. Quando esse fornecedor entrou em dificuldades, os problemas não ficaram no fornecedor. Viajaram até à cozinha dos clientes.

O que me leva a perguntar: A sua empresa sabe o que o cliente está realmente a comprar ou limita-se a descrever aquilo que factura e entrega? E volto a:

Think “outcome before output”

E quanto dessa promessa está hoje nas mãos de um fornecedor cujo nome o seu cliente nem sequer conhece?

Continua.