The employees deliver the brand.

No ano passado escrevemos uma série sobre a batota, no último ano temos continuado a usar esta imagem da batota.

A batota é demasiado importante!!!

Ko Floor no seu livro “Branding a Store” escreve, acerca dos funcionários de uma loja:

“Employees are the link between the customer and the retail brand. Online retailers miss this human interaction, but for offline retailers, employees are maybe even the most important communication tool.

Employees should reflect and reinforce the brand in their behavior. They are almost the brand themselves. The millions spent on advertising, direct marketing communications, store design and visual merchandising will be wasted if a customer has a bad experience with an employee. Strong retail brands therefore spend time, money and energy making sure that external and internal branding connect well. Employees who understand what the retail brand stands for and also believe in that can become true brand champions, because every contact with an employee is a moment of truth.

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Employees can make the difference in retail. Good employees are more difficult to imitate than range, price, convenience or store experience. But employees are also the biggest cost factor in retail. However, this should not result in less attention being paid to the internal branding. After all, employees are not only a cost factor, they are also responsible for a large part of the revenue.

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Employees also a large influence on brand perception in stores where the emphasis is on self-service. They are the human face of the retail brand, and also need to continue to prove the brand promise every day in these types of store. The employees deliver the brand.”

Hoje, durante o dia, vamos entrar em contacto com n instituições (empresas B2B, empresas B2C) em quantas delas se pratica, se entende, se percebe o poder desta afirmação "The employees deliver the brand"

Parte III - Relacionar processos e pessoas

Parte I e Parte II.

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O final do ano é sempre uma boa época para arrumar a casa literal e figurativamente.
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Ao arrumar o meu estaminé veio-me parar às mãos o dossiê com as comunicações apresentadas no 53rd Annual Quality Congress da American Society for Quality em 1999, o primeiro a que assisti, na simpática cidade de Anaheim na Califórnia. Ao folheá-lo encontrei um artigo com um título que me atraiu “Linking People and Processes” de James Krefft.
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Já lá vão dez anos e só posso concluir que Krefft estava muito à frente de muita gente no que diz respeito à definição das competências e a sua ligação com os processos.
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Alguns trechos que sublinho são:
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“Exceptional performance results from the alignment and linkage of purpose, processes, and people. Although both process management and performance management have separately attracted great attention, little notice has been paid to the concrete links that connect people and processes. These process + people links begin inside process maps and thread their way into four basic HR tools: competency models, position profiles, performance plans, and development plans.”
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Krefft propõe este esquema para relacionar processos + menu de competências + perfil de função (posição):

Assim, segundo o autor a metodologia que propõe passa por:
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“Once an organization has mapped its core processes in detail, the design of a process-driven human performance system begins with the creation of a set of competencies. A competency model is a catalyst for dynamically linking people and processes and leveraging both for improved business results. Competencies are characteristics necessary for outstanding performance. A competency model establishes the framework for creating the right jobs and filling those jobs with the right people. A competency model also ensures the linkage of individual performance objectives and business goals. It pulls the people of an organization to their highest potential by establishing behavioral standards based on the activities required to execute core processes”
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“The next step in designing a process-driven human performance system is to translate business objectives, process outputs, and competencies into a practical tool that can be used to facilitate definition of jobs and selection of the best candidates for those jobs. This step is accomplished through the writing of position profiles. A position profile is a summary description of what is required for outstanding performance in a job, the DNA of success.”
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“Position profiles, on the other hand, incorporate strategic, process, and competency requirements to enable a tighter link between job slots and operational requirements, better selection decisions, and more effective deployment of people. Position profiles, in short, are a tool for documenting the validated strengths (competencies) that are needed for success today and tomorrow.”
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“Each position profile included principal accountabilities (the “what” of a job) and key competencies (the “how” of a job) described with behavioral details.”

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Algo na linha do que hoje se utiliza ao pensar na construção de um Scorecard de Capital Humano:

A parte final do artigo resume tudo de uma forma muito certeira:

• “Draws from core processes, the competency model, and personal career goals to formulate a list of competencies required to succeed now and in the future.
• Uses the position profile to determine which competencies and behaviors are critical to achieving current position accountabilities and to identify competency gaps.
• Uses the position profile of future jobs to determine which competencies will be critical to achieving future accountabilities, and to identify areas for improvement.
• Requires a discussion of the gap analysis to confirm that the competencies identified for development will provide the most leverage both in the present job and in the future.

The key to remember in implementing the development process is to focus on only those few competencies that are most critical to the current and future success of the enterprise. The idea is to create developmental synergy: by focusing on building critical competencies, other related competencies will be built as well. The paradox is that, by focusing on the few, right competencies—based on a valid analysis of current and future strategic direction, business process outcomes, job requirements, and individual strengths and weaknesses—you actually achieve more with less effort.”
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Assim, sendo um visual como sou, cá vai a minha tradução: "Once an organization has mapped its core processes in detail"

A partir da estratégia (mapa da estratégia) chegamos às iniciativas estratégicas:

A partir das iniciativas estratégicas chegamos aos processos críticos e às funções (pessoas) que neles operam:

A partir das descrições dos processos e das finalidades destes:

Chegamos aos perfis das funções que operam os processos críticos e às lacunas nas competências, conjugando comportamentos desejados com as competências necessárias e às lacunas nas competências:

A figura da Parte I ilustra a relacção causal entre pessoas competentes e comportamentos esperados:

É tudo muito mais claro, muito menos teórico, muito menos místico...

Formação e competência na futura ISO 9001:2008

Relativamente aos Recursos Humanos a ISO 9001:200 refere, na cláusula 6.2:
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“6.2.1 Generalidades
O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados.

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6.2.2 Competência, consciencialização e formação
A organização deve:
a) Determinar a competência necessária para o pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto;
b) Proporcionar formação ou empreender outras acções que satisfaçam estas necessidades;
c) Avaliar a eficácia das acções empreendidas;
d) Assegurar que o seu pessoal está consciente da relevância e da importância das suas actividades e de como as mesmas contribuem para serem atingidos os objectivos da qualidade;
e) Manter registos apropriados da escolaridade, formação, saber fazer e experiência.”
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A versão DIS 9001 refere, na cláusula 6.2:
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“6.2.1 Generalidades
O pessoal que desempenha trabalho que afecta a conformidade com requisitos do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados.

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6.2.2 Competência, formação e consciencialização
A organização deve:
a) Determinar a competência necessária para o pessoal que desempenha trabalho que afecta a conformidade com requisitos do produto;
b) Quando aplicável, proporcionar formação ou empreender outras acções para atingir a competência necessária;
c) Assegurar que a competência necessária foi atingida.”
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Se estas alterações forem avante, talvez desapareçam estas críticas.
Os procedimentos importados da velha norma ISO 9001:1987 estão velhos e obsoletos e já deviam estar enterrados. O essencial desta cláusula não é a identificação de necessidades de formação, a elaboração de um plano de formação e o seu cumprimento

O fundamental é:

• Identificar os processos que afectam a conformidade com requisitos do produto;
• Identificar as funções que operam nesses processos;
• Desenhar o perfil de competências para desempenhar bem cada uma dessas funções (que conhecimentos é que as pessoas precisam de ter, que experiências precisam de ter vivido, que valores devem seguir);
• Comparar o grau de competência actual com o grau de competência adequado, para cada função;
• Identificar pontos fracos;
• Desenhar um plano de experiências formativas, para colmatar eventuais lacunas entre o grau de competência actual e o grau de competência adequado;
• Executar o plano de experiências formativas;
• Comparar o grau de competência futuro real, com o grau de competência adequado, para cada função;
• Avaliar a eficácia das experiências formativas, como ferramentas para colmatar futuras lacunas;
• Desenhar novo plano de experiências formativas.
  

O essencial não é ter um plano de formação e cumprir o plano.
O essencial é ter pessoas competentes a exercer as funções. Assim, a atenção deve desviar-se da elaboração de planos de formação e concentrar-se na definição de competências e no seu cumprimento.

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Como a norma refere “se aplicável” pode acontecer não ser necessário realizar qualquer formação, se o nível de competência mínima já estiver cumprido.

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Da mesma forma, não realizar formação planeada deixa de ser menos justificável, porque as experiências formativas serão para cumprir requisitos de competência. Se a formação não existir, as pessoas continuarão incompetentes. É tudo um jogo de coerências.
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Por outro lado, novos produtos, novos processos, nova legislação, e reflexão sobre o desempenho, vão levar, naturalmente, à actualização periódica do perfil de competências. Portanto, o que era suficiente no passado deixa-o de o ser no futuro.
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A avaliação da eficácia da formação converte-se oficialmente na solução que já seguíamos à n tempo.

• Por que se realizam as experiências formativas?
• Para elevar o nível de competências.
• Se as experiências forem realizadas e o nível de competência se mantiver… as experiências não foram eficazes, ponto.
  

Por fim, esta abordagem, concentra as experiências formativas muito mais no interior, na formação intra, do que na formação externa, a formação inter.

Competências e abordagem por processos

Um dos livros que mais me ajudou a definir uma abordagem, uma visualização, uma interpretação sobre como funcionam as organizações, foi: "Improving Performance: Managing the White Space on the Organization Chart" de Rummler e Brache. Não foi um despertar para a abordagem por processos, foi antes o ponto de partida para uma reflexão profunda sobre o que significa, e quais as suas implicações.n
Assim, subscrevemos em plena consciência esta afirmação:

"We firmly believe that the general understanding that work gets done – and value is added – through cross-functional processes is potentially the greatest business management breakthrough in the past 100 years. There is little doubt that process design and improvement over the past 20 years have yielded great gains in customer satisfaction and cost containment in organizations throughout the world. In addition, Thomas Friedman (1) has identified work flow/business process innovations as one of the “Ten Forces that Flattened the World” and changed our lives forever. "

A qual pode ser encontrada aqui (apreciar sobretudo o desdobramento ilustrado na figura 3).

Neste postal, abordámos o desafio de transformar as pessoas de uma organização em sintonia com a estratégia do negócio, onde expusemos a metodologia que seguimos.

Entretanto descobrimos estes dois artigos super-interessantes, que vêm reforçar, e enriquecer a abordagem que propomos, relacionada com os processos do negócio.

• "Process Mapping" de Anne F. Marrelli; e
• "A New Model for Systematic Competency Identification" de Danny Langdon e Anne Marrelli.

No "Process Mapping" saliento:

"Process mapping can be an excellent data collection method for identifying job duties and tasks because in defining a work process we are describing the specific actions each person takes. It also offers a systemic view of work, so we see each employee’s work in the context of the complete workflow and interactions with others rather than only studying the work of one person at a time."

"Process mapping can also provide an efficient technique of data collection for competency modeling."

No "A New Model for Systematic Competency Identification" saliento:

"A job model is a performance-based reflection of how an exemplary job performer does his or her work. It should be based on and aligned to the core processes of the business, which in turn should be aligned to the business unit’s goals and strategies."

"The majority of job competencies emanate from the process steps. This is logical, because most job behavior is found in the steps executed (and the skills and knowledge needed) in doing the work."

Há aqui matéria-prima para reflectir, para melhorar a minha abordagem à definição do perfil de competências de uma função.

Ilustrativo

Exemplo que ilustra o que se passa em n organizações. Vão ao mercado de trabalho buscar um "warm body", não gastam um chavo em formação e depois esperam competência das pessoas.
Ás tantas a EMEL até está certificada ISO 9001 não?

Mantra a repetir e repetir e repetir: "Ninguém nasce ensinado", "Ninguém nasce ensinado", "Não há acasos!!!"

Assegurar a competência no desempenho de uma função

Uma das razões inocentes, porque há alguns anos deixei de realizar auditorias de 3ª parte, residiu na minha incapacidade de conciliar mentalmente, uma sucessão de situações que nos levavam a viver sensações de esquizofrenia: aceitar, como auditor, práticas que respondiam às exigências das normas de referência, mas que impunham às organizações pesadas regras burocráticas; ou ter de aceitar interpretações e respostas pacíficas, para as empresas certificadoras (os meus clientes), mas incompletas ou absurdas.

Este mês, ao realizar uma auditoria de 1ª parte a uma empresa certificada, voltei a encontrar um dos exemplos mais comuns de prática incompleta e inquestionada.


A ISO 9001:2000 refere na cláusula 6.2.1 "O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados."

Muitas organizações interpretam esta cláusula e criam um documento do tipo:

Um documento deste tipo é aceite como forma de evidenciar que se dá resposta às exigências decorrentes da cláusula 6.2.1

Absurdo! Pode ser útil para auditores de 3ª parte mas é inútil para o negócio!

Consideremos o exemplo de um operador de laboratório:
O que está na tabela pode ser útil, para escolher um candidato ao desempenho da função de operador de laboratório, mas não assegura competência no desempenho da função.

O que faz um operador de laboratório?
O que é que um operador competente, um operador que sabe o que faz, e que sabe como fazer bem, tem em concreto de saber? Por exemplo, para cumprir o Plano de Inspecções e Ensaios tem de: conhecer o plano; conhecer as instruções de trabalho, ...

Agora, se sistematizarmos esta informação, elencamos realmente aquilo que é relevante para termos um operador de laboratório competente. E, quando a organização recruta um novo operador, é fácil planear a sua integração na função. Basta calendarizar as experiências formativas que o habilitarão a ter os conhecimentos e práticas descritas.


Quantas empresas é que fazem uma análise deste tipo?
Quantas empresas ficam pela enumeração de regras genéricas, como por exemplo: escolaridade obrigatória e 2 anos de experiência na função?