Aqui especulador não entra! No entanto...

"Rio Wins 97% Ore Price Increase From Asia Steel Mills"

Para que servem os apoios e subsídios?

Ainda ontem ouvi o ministro da Agricultura a falar sobre subsídios.
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Para que servem, para que são usados os subsídios e apoios?
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Durante a greve dos pescadores percebi que os pescadores portugueses estão quase só reduzidos à pesca de carapau e sardinha... é o equivalente das empresas têxteis e de calçado que se especializaram nos artigos de preço-baixo e não souberam dar a volta, acabando por fechar.
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Os subsídios são para atacar as causas-raiz do desempenho actual, ou para adiar o inevitável, para a aliviar a pressão?
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A situação é de:

• "Extreme" competition
• Excess capacity
• Mature and saturated markets
• Thinning margins
• Less customer loyalty
• Customers increasingly making buying decisions primarily by price
• Customers raising the bar on their minimal expectations regarding price, quality, and performance
• Analysts and investors growing pessimistic about corporate prospects
• For many companies, the real possibility of outright bankruptcy or liquidation"

Em que é que os apoios e subsídios servem para gerar:

• "A clear differentiation from competitors
• Rapid, sustained, and real growth (not the shaky kind that often results from megamergers)
• Higher margins
• Higher stock prices and market caps
• Boosts in market buzz
• Reputation as the employer and partner of choice
• More customer loyalty
• An optimistic and creative work environment
• A far easier sales and marketing effort
• An agile, aggressive infrastructure that is positioned for next-generation growth"

O esbracejar de alguém em risco de afogamento é perigoso, o desespero cega...
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Quem acena com subsídios e dinheiros de Bruxelas só adia o inevitável e distorce a economia, porque não obriga as organizações a encararem a realidade de frente.
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A não perder este texto "Welcome to Commodity Hell: The Perils of the Copycat Economy" de Oren Harari.

Divagações

Como outsider, só com base no que vou lendo, desenhei este esquema para relacionar um conjunto de variáveis que podem influenciar o preço dos bens agricolas.

É um esquema rudimentar, incompleto, mas é o meu primeiro esquema do género.


Aceitam-se sugestões para melhorar o esquema.
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By the way, será que culpabilizar a especulação bolsista com o aumento de preços das commodities é suficiente desta vez? Parece que Malthus está a ficar vingado (nos metais) e na agricultura.

Uma vez mais: cuidado com os seus clientes.

Eles não são todos iguais, já aqui (Incluir no Balanced Scorecard um indicador da rentabilidade dos clientes ) e aqui (Retenção de clientes ) abordámos o tema.

Entretanto descobri este artigo de John Quelch, onde o tema é novamente abordado. Como penso tratar-se de um tema fundamental, para fugir ao pântano do stuck-in-the-midlle, para onde o querer ser uma Arca de Noé nos conduz, aqui vai a ligação, e alguns sublinhados meus:

"The most overlooked investment a marketer can make in advance of inevitable commoditization is a customer relationship management system that permits computation of the profit margin associated with each customer, based on price-paid less cost-to-serve. Companies need to invest in these information systems early to have the information readily at hand once margins start being squeezed.

But how do you survive if you find yourself in a commoditizing industry characterized by me-too products, overcapacity and frequent price cuts? How can you make money?

1. Decide which customers you do NOT want to serve, try renegotiating prices with them and, failing that, fire them.

You will lose market share but improve profitability.

2. Compensate your salesforce on profit margin, not sales revenues. A volume-based salesforce will sign up any customer, regardless of profitability. That’s OK early in the product life cycle but not in maturity. "

O mundo da abundância - Viva o lado lado direito do cérebro

Ontem, ao passar por esta loja, no piso zero do centro comercial Vasco da Gama.

Uma loja dedicada à venda de sabonetes: cores, cheiros, formas,... lembrei-me logo deste livro e desta passagem:

"Electric lighting was rare a century ago, but today it's commonplace. Lightbulbs are cheap. Electricity is ubiquitous. Candles? Who needs them? Apparently, lots of people. In the United States, candles are a $2.4-billion-a-year business"

Repararam bem??!!

"candles are a $2.4-billion-a-year business"

De que falamos, quando falamos em oferecer soluções?

Ranjay Gulati no artigo "Silo Busting - How to Execute on the Promise of Customer Focus", publicado no número de Maio da Harvard Business Review, chama a atenção para alguns cuidados a ter, quando se quer apostar na diferenciação através da oferta de soluções.

"At the time, lots of companies were making the move from selling products to selling solutions in an attempt to differentiate themselves in increasingly commoditized markets."

"But in trying to escape the perils of commoditization, the company initially fell into a classic trap: It was seeking to solve customer problems but was viewing those problems through the lens of its own products, rather than from the customer’s perspective. It was pulling together what it had on offer in the hope that customers would value the whole more than the sum of its parts."

Subir na escala de valor

Tom Peters esteve esta semana em Lisboa, aqui pode aceder-se aos acetatos que utilizou para suportar a sua exposição.

A maior parte deles estão carregados de mensagens importantes, saliento apenas três deles:


Quando é tudo igual, quando somos todos iguais... o que conta é o preço, é o reino das commodities. Temos de fugir deste pântano, destas areias movediças, deste buraco negro, deste atractor medonho que nos desumaniza e diminui.

Ainda ontem falava disto numa empresa, a escola, o ideal da escola democrática é produzir exércitos, fornadas sucessivas de gente com iguais habilitações, que ninguém saia beneficiado ou prejudicado. Não seria possível uma escola com um currículo básico uniforme e depois n alternativas à escolha de cada aluno? Todos têm as mesmas oportunidades, mas idealmente saem da escola todos diferentes.

Quando vivemos num mundo de commodities e o preço é o factor crítico para a compra, impera o denominador da equação da produtividade, cortar, cortar, cortar. Só que (como escrevia Gertz e Baptista*) "You cannot shrink to greatness", por isso "Almost an entire generation of managers has adapted itself to the challenge of making companies smaller and more efficient at they do. This has made them less able to envision what they must become."

A solução é subir, subir, subir, na escala de valor, fugir ao negócio do preço. Produtos e serviços diferentes, integração com processos do cliente, ...

Apostar no numerador da equação da produtividade.




* "Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle" de João Baptista e Dwight Gertz