Em Novembro passado escrevi aqui "Café, Paris e Mongo". Um texto que se ajusta a um esquema mental que desenvolvi a partir de Dezembro passado e que deu origem a uma série "Inovar é mudar de quadrante, não só de produto".
No passado dia 29 de setembro, o The Times voltou ao tema num artigo intitulado "Parisians are full of beans as good coffee arrives at last":
"There are 1,400 of them today, outnumbering traditional cafés, fewer than 1,000 of which have survived of the 10,000-plus to be found in 1950.
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The hipster baristas grinding single-origin beans to order as well as offering all things matcha are having their day.
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The coffee shop signs and menus are often in English, not because they cater mainly for tourists but because among Paris’s Gen Z and millennial residents, English is cool and makes them feel cosmopolitan.
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And, for those workers who have not yet returned to the office, the sites offer good wifi.
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‘I wouldn’t feel comfortable in those places,’ he added. Asked about the quality of his coffee, he praised its caffeine level, not its taste. ‘It gives me a boost in the morning. I’m perfectly happy with it.’
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‘For an early breakfast, when I just want a hot drink and a croissant, I go to a traditional café,’ said Domergue.”
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‘The quality of the coffee is much better in the coffee shops, that’s what I like. They make more effort.’"
Em "Café, Paris e Mongo" escrevi sobre a multiplicação de pequenos picos de procura: diferentes origens, fermentações, perfis sensoriais e tribos de gosto. Este novo artigo no The Times mostra outra dimensão dessa fragmentação. Para alguns clientes, o café continua a ser uma bebida que acompanha uma rotina; para outros, a origem dos grãos, o sabor e a preparação merecem atenção e justificam uma escolha diferente. Na mesma cidade, até na mesma rua, coexistem várias ideias sobre aquilo que vale a pena comprar.
Pierre, o mecânico citado no artigo, é particularmente elucidativo. Está satisfeito com o efeito da cafeína e não se sentiria confortável nos novos espaços. Podemos imaginar um café tradicional a investir em melhores grãos, mais formação e uma preparação mais exigente, para depois descobrir que os seus clientes habituais não valorizam suficientemente essa diferença. É o problema que associei ao quadrante 2: melhorar o produto, mantendo uma clientela cuja percepção e disposição para pagar continuam praticamente iguais.
Os novos coffee shops apresentam uma combinação diferente. Juntam café de origem, preparação cuidada, outras bebidas, uma linguagem cosmopolita e condições para trabalhar. A oferta ganha sentido junto de públicos que valorizam esse conjunto. Lendo o caso através do meu esquema, encontramos uma aproximação ao quadrante 4: uma proposta diferente para segmentos diferentes. Um novo mercado pode nascer dentro de Paris, sem que seja preciso atravessar uma fronteira.
Foi também esse o ponto do postal sobre os azulejos da Mayolica. A empresa já tinha desenvolvido uma produção distinta, mas faltava-lhe o acesso consistente aos clientes que valorizavam essa diferença. Pequenos formatos, personalização e complexidade produtiva podiam ganhar outra justificação económica quando ligados a hotéis de luxo e arquitectos. Nos cafés, acontece algo semelhante: a exigência na escolha e preparação dos grãos precisa de encontrar clientes que a reconheçam e estejam dispostos a pagar por ela.
Há ainda uma nuance interessante. Os clientes que preferem o café tradicional para um pequeno-almoço simples também frequentam os novos espaços. A fragmentação faz-se entre pessoas, mas também entre ocasiões: a mesma pessoa pode procurar conveniência de manhã e uma experiência de degustação noutra altura. Mongo comporta esta diversidade de expectativas, incluindo dentro de cada cliente. Algo que me lembro de ver no primeiro caso em que Christensen escreveu a suportar a sua ideia de "job to be done".
Por fim, a mudança do sector faz-se também pela entrada de novos operadores. Os coffee shops podem nascer já com uma combinação coerente de oferta, público e operações, enquanto os cafés tradicionais têm hábitos e estruturas que tornam a transição mais difícil. O futuro de um sector constrói-se igualmente com quem chega e encontra uma procura que os negócios existentes ainda não estavam preparados para servir.
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