Mongo é para os David, não para os Golias (parte I)

Em “This is an era of Davids, not Goliaths”, Janan Ganesh, do FT de quinta-feira passada, questiona a ideia de que os grandes países conseguem impor facilmente a sua vontade aos pequenos. 

"In the last century, it was shocking when not one but two empires succumbed to ostensibly weaker Vietnamese forces. In this century, which has brought the Iraq and Afghanistan debacles, such giant-killings are almost banal.

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What explains the agonies of Goliath? How is it that apparent titans so often fail to get their way? For one thing, almost all actors, however small, have leverage of some kind. If it isn't control of a strait, it might be an indispensable business (the Netherlands has ASML) or even just specialised knowledge."

Interessante, na passada Quinta-feira escrevia aqui sobre o "sticky knowledge". 

Vamos fazer o paralelismo para as empresas. 

Quando se fala em aumentar a produtividade, a conversa encaminha-se quase sempre para o mesmo lugar: crescer, produzir mais, ganhar escala. O raciocínio é conhecido: aumentar o volume permite diluir custos fixos, especializar tarefas, investir em equipamento e produzir mais por hora de trabalho. São ganhos possíveis e importantes. Contudo, produzir mais só aumenta a produtividade se o valor acrescentado crescer mais depressa do que os recursos utilizados. Uma empresa pode aumentar a produção e a facturação sem melhorar a sua produtividade.

Cuidado: os clientes-alvo e a proposta de valor de uma empresa com 50 trabalhadores, são diferentes para uma empresa com 200 trabalhadores. Portanto, quando outsiders aconselham 4 empresas a juntarem-se para serem partes de uma maior com menores custos unitários, estão, na verdade, a pedir que essas empresas abandonam os clientes e proposta de valor que conhecem e ir para uma arena diferente.

Para as PME, interessa-me particularmente outra via: aumentar o valor acrescentado por hora trabalhada através da subida na escala de valor. Na equação da produtividade, o numerador merece tanta atenção quanto os recursos necessários para obtê-lo. Podemos melhorar o resultado reduzindo desperdícios, esperas e retrabalho. Podemos também melhorá-lo desenvolvendo uma oferta que os clientes valorizem mais e pela qual estejam dispostos a pagar mais: mais inovação, mais personalização, mais diferenciação, mais flexibilidade e maior capacidade para resolver problemas específicos.

Uma aposta exclusivamente centrada na escala pode tornar uma PME mais dependente de grandes volumes e de ofertas padronizadas. Se, entretanto, essas ofertas se tornam semelhantes às dos concorrentes, a comparação passa a fazer-se cada vez mais pelo preço. A empresa precisa então de vender mais para compensar margens menores, o que reforça a pressão para ganhar escala. Pode acabar a produzir cada vez mais, com um esforço crescente, para ficar com uma parcela cada vez menor do valor criado.

O modelo de Kano ajuda a compreender como se pode perder a diferenciação ao longo do tempo: aquilo que hoje surpreende e encanta o cliente pode, amanhã, passar a ser esperado e, mais tarde, tornar-se uma exigência básica, comoditizada. A característica mantém-se, mas perde a capacidade de distinguir a oferta. Esta evolução torna necessário renovar as razões pelas quais os clientes escolhem uma empresa e aceitam pagar um preço mais elevado.

É por isso que, quando penso nas PME, dou prioridade à capacidade de compreender determinados clientes e desenvolver respostas que façam uma diferença relevante para eles. Pode ser uma solução à medida, uma entrega mais flexível, um apoio técnico que evite erros ou uma adaptação que um fornecedor de grande volume não esteja preparado para assegurar. Essa diferenciação precisa de ser reconhecida pelo cliente e traduzida em resultados para a empresa. Acrescentar complexidade e custos sem conseguir cobrar o valor correspondente pode tornar o negócio mais difícil e menos rentável.

Recordo, a este propósito, "Managing Price, Gaining Profit", de Michael V. Marn e Robert L. Rosiello, publicado na Harvard Business Review em 1992. Há 20 anos e um dia escrevi, "Ainda a produtividade", Para a estrutura económica média analisada, uma melhoria de 1% no preço, sem perda de volume, aumentava o lucro operacional em 11,1%; um aumento de 1% no volume, sem redução do preço, aumentava-o em 3,3%. Os valores dependem dos pressupostos, mas ilustram bem a força do preço efectivamente obtido na formação do lucro.

Produtividade e lucro são medidas diferentes. Ainda assim, esta reflexão obriga-nos a olhar com mais atenção para aquilo que vendemos e para o valor que conseguimos captar. Uma oferta mais valorizada pode permitir aumentar o valor acrescentado por hora trabalhada, desde que os recursos adicionais necessários não absorvam esse ganho. Para muitas PME, a pergunta decisiva é: como podemos tornar o nosso trabalho mais valioso para clientes que reconheçam essa diferença e estejam dispostos a pagá-la? A dimensão a procurar deve ajudar a concretizar essa escolha.

Na Parte II vamos abordar o tema da dimensão das empresas e o papel do contexto, nomeadamente a legislação.