Quando o sistema «cumpre», mas o cliente fica sem jantar — Parte VII

•  Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
• Parte III - Quanto pode custar um tomate em falta?
• Parte IV - Mudar depressa sem perder o controlo 
• Parte V - O trabalho é do fornecedor. A responsabilidade continua a ser da marca
• Parte VI - E se o próximo fornecedor a falhar for o seu? — Parte VI

Ao longo desta série, seguimos uma promessa desde o ecrã em que o cliente escolhe a refeição até à cozinha, onde espera prepará-la. Pelo caminho encontrámos fornecedores críticos, uma insolvência, uma mudança apressada, ingredientes em falta e clientes que regressaram ao supermercado.

Também vimos como a ISO 9001 poderia ajudar a reconhecer dependências, avaliar capacidades, planear mudanças e detectar falhas antes de estas chegarem ao cliente. Falta, contudo, uma condição: a organização tem de utilizar o sistema para gerir o desempenho.

Parece evidente, mas nem sempre é. Uma lista de fornecedores aprovados pode estar actualizada sem que ninguém saiba se o fornecedor mais crítico continua a ter capacidade para cumprir. Um registo de riscos pode estar preenchido sem que nenhuma decisão tenha mudado. Uma alteração pode ter sido autorizada sem que a operação esteja preparada. Uma reclamação pode estar encerrada enquanto o cliente cancela as próximas encomendas. 

O documento existe. O mecanismo que deveria representar pode não funcionar. Não sabemos se a Blue Apron, a Marley Spoon ou os prestadores envolvidos tinham sistemas certificados segundo a ISO 9001. O caso permite ilustrar um risco que existe em muitas organizações: confundir a evidência de que uma actividade foi realizada com a demonstração de que produziu o resultado necessário.

A revisão pela gestão torna esse risco particularmente visível. Imaginem duas organizações. Ambas têm uma agenda, indicadores, resultados de auditorias, informação sobre reclamações, uma acta e um plano de acções. Vistos de longe, os registos podem parecer semelhantes.

Na primeira, o responsável da qualidade passa semanas a recolher dados e a preparar diapositivos. Cada director apresenta a sua parte, explica os desvios e propõe alguma acção. A gestão de topo aprova as conclusões. A acta fica pronta para a auditoria.

Na segunda, os participantes chegam com a informação analisada e com perguntas que exigem decisões. Procuram relações entre processos, questionam pressupostos e decidem onde alterar prioridades, recursos ou controlos. Depois verificam se essas decisões melhoraram os resultados.

A diferença começa na preparação. Uma organiza a revisão a partir daquilo que pretende mostrar ao auditor. A outra organiza-a a partir daquilo que a gestão precisa de compreender e decidir.

Demonstrar conformidade é necessário. O problema surge quando produzir evidências substitui o propósito que lhes dá sentido. O desvio pode instalar-se lentamente. Cria-se um modelo para não esquecer nenhum assunto. O modelo transforma-se na agenda. Cada assunto transforma-se numa apresentação. A reunião cresce, a atenção diminui e o responsável da qualidade compensa a falta de análise e de participação dos restantes gestores.

Até que a pergunta "O que precisamos de compreender e decidir?" dá lugar a "Já cobrimos todos os pontos?" Há então um participante invisível na sala: o auditor imaginado. Escolhem-se palavras, suavizam-se os problemas e preparam-se as conclusões pensando na sua aceitação. A certificação pode proporcionar uma disciplina externa útil. Mas a gestão deveria ser a primeira interessada em saber que uma acção falhou, que um risco aumentou ou que um fornecedor perdeu capacidade.

Voltemos às caixas. Se a logística apresenta entregas efectuadas, o apoio ao cliente apresenta reclamações encerradas e as compras apresentam fornecedores aprovados, cada área pode ter uma explicação satisfatória. Quem liga essa informação aos clientes que ficaram sem jantar e deixaram de comprar?

É esse o trabalho da gestão: perceber como os processos, em conjunto, estão a cumprir ou a destruir a promessa feita ao cliente. E tomar decisões que nenhuma área consegue tomar sozinha. A ISO 9001 pode ajudar. Contudo, um sistema orientado para produzir registos tranquilizadores pode deixar os problemas crescerem atrás de uma aparência de controlo. A evidência útil deve permitir seguir o caminho entre informação, análise, decisão e resultado. Uma assinatura, por si só, não percorre esse caminho.

Esta série começou com uma ideia simples: o cliente não compra ingredientes. Compra o jantar. Termina com uma pergunta igualmente simples: o vosso sistema de gestão ajuda a colocar o jantar na mesa ou ajuda sobretudo a explicar ao auditor por que razão a caixa foi expedida?