- Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar
- Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
- Parte III - Quanto pode custar um tomate em falta?
A FreshRealm criou o problema, mas esta afirmação precisa de ser dividida em duas: a falência do fornecedor provocou a necessidade da mudança; a forma de executar essa mudança continuava a ser uma responsabilidade das marcas. Há uma diferença entre ter de mudar e ter de mudar daquela maneira.
Quando uma organização externaliza uma operação, não externaliza a promessa feita ao cliente.
Um sistema de gestão da qualidade concebido e implementado segundo a norma ISO 9001 poderia ter ajudado a evitar algumas destas falhas e a reduzir a extensão das restantes. Não porque a norma pudesse impedir a insolvência da FreshRealm ou garantir uma transição sem erros, mas porque proporciona mecanismos para analisar riscos, planear mudanças, assegurar recursos e competências, controlar fornecedores externos, verificar os resultados e corrigir rapidamente os desvios. Se utilizado como sistema de decisão, e não apenas como suporte de uma certificação, poderia ter reduzido o número de caixas incompletas ou danificadas, limitado a quantidade de clientes afectados e encurtado o tempo necessário para detectar e corrigir os problemas.
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Vista de longe, a solução parecia relativamente simples: transferir as encomendas para outro prestador e outro armazém. Na prática, mudaram instalações, pessoas, inventários, dados, sistemas, métodos de preparação, controlos, transportadores, responsabilidades e interfaces.
A cláusula 6.3 da ISO 9001, Planeamento das alterações, exige que as alterações ao sistema de gestão da qualidade sejam realizadas de forma planeada. A organização deve considerar o propósito da mudança e as suas consequências, preservar a integridade do sistema, assegurar os recursos necessários e atribuir claramente responsabilidades e autoridades.
Neste caso, a primeira pergunta deveria ter sido: qual é o resultado que pretendemos obter? "Transferir todas as encomendas para o novo armazém" seria uma resposta insuficiente, porque descreve uma actividade. O verdadeiro resultado seria continuar a entregar caixas completas, correctas, pontuais e sem danos durante a transição. Transferir todas as encomendas significa que a mudança foi executada. Não significa que tenha sido eficaz.
A cláusula 6.1, Acções para tratar riscos e oportunidades, obrigaria as empresas a analisar o que poderia correr mal durante a transição. Não seria necessário prever exactamente o futuro; bastaria reconhecer que poderiam existir divergências entre os inventários físicos e informáticos, perda de dados, erros na associação entre receitas e ingredientes, trabalhadores ainda pouco familiarizados com os métodos de preparação ou incapacidade para processar imediatamente o volume total.
A cláusula 4.4, Sistema de gestão da qualidade e respectivos processos, acrescentaria outra perspectiva: que processos seriam afectados e como mudariam as suas interacções? A compra de ingredientes, a gestão de inventários, a preparação das caixas, as verificações, a expedição, o transporte, o tratamento de reclamações e a comunicação com os clientes não funcionavam isoladamente. Uma falha num destes pontos propagava-se rapidamente aos restantes.
Uma quantidade registada no sistema não coloca automaticamente o ingrediente na prateleira. E ter o ingrediente no armazém não significa que esteja correctamente identificado, disponível no momento necessário e associado à receita certa. O cliente não encontra uma divergência informática quando abre a caixa; encontra uma refeição que não pode preparar.
As cláusulas 7.1, Recursos e 7.2, Competências, relativas aos recursos e às competências, conduziriam a perguntas muito concretas. Existiam pessoas, equipamentos, espaço, tempo e inventários suficientes? As equipas conheciam as receitas, as combinações, as excepções, os controlos e os problemas mais frequentes? Um armazém pode ter capacidade teórica para preparar milhares de caixas sem possuir ainda capacidade efectiva para as preparar correctamente.
A cláusula 7.4, Comunicação, também seria relevante. A comunicação teria de funcionar entre as marcas, o novo prestador, os transportadores e as equipas operacionais, mas também com os clientes. Se permanecesse um risco elevado de atraso ou de falta de ingredientes, uma comunicação antecipada permitiria ao cliente procurar uma alternativa antes de descobrir o problema à hora do jantar.
Neste contexto, a organização poderia ter confirmado fisicamente os inventários, validado os dados transferidos, simplificado temporariamente os menus, criado inventários de segurança e reforçado as verificações antes da expedição. Oferecer menos opções durante algumas semanas poderia reduzir as vendas, mas entregar repetidamente caixas incompletas poderia perder clientes.
A cláusula 8.1, Planeamento e controlo operacional, exigiria que a mudança fosse traduzida em critérios e controlos concretos. Não bastaria testar algumas encomendas simples: seria necessário utilizar volumes e combinações representativos da realidade, incluindo diferentes receitas, ingredientes refrigerados, substituições autorizadas, regiões, picos diários e transportadores.
Uma operação pode funcionar perfeitamente com cinquenta caixas e colapsar com cinco mil. Uma abordagem prudente poderia começar com uma região, um conjunto limitado de menus ou uma parte dos clientes, aumentando progressivamente o volume apenas quando os resultados demonstrassem que o processo permanecia sob controlo.
Deveriam também existir critérios de go/no-go e alguém com autoridade para avançar, suspender ou recuar. Sem essa responsabilidade explícita, o calendário tende a prevalecer sobre a evidência: o projecto avança porque estava previsto avançar, e cada caixa enviada transforma-se num teste realizado na cozinha do cliente.
A cláusula 8.5.6, Controlo das alterações, reforça esta disciplina ao exigir que as alterações na produção ou prestação do serviço sejam revistas e controladas na medida necessária para assegurar a conformidade. A cláusula 6.3 trata o planeamento da mudança no sistema; a 8.5.6 ajuda a controlar a sua execução operacional.
A cláusula 9.1, Monitorização, medição, análise e avaliação, obrigaria as empresas a definir como acompanhariam a implementação e como determinariam se a mudança tinha sido eficaz. Medir encomendas transferidas, caixas preparadas por hora ou cumprimento do calendário apenas demonstraria que o projecto estava a avançar.
A eficácia deveria ser avaliada através da percentagem de caixas completas e correctas, das entregas pontuais, dos danos, das substituições, dos cancelamentos, das reclamações, dos créditos concedidos e dos clientes que suspenderam as subscrições. A cláusula 9.1.2, Satisfação do cliente, recordaria ainda que o resultado interno deveria ser confrontado com a percepção dos clientes.
Quando surgissem falhas, a cláusula 10.2, Não conformidade e ação correctiva, exigiria mais do que reembolsar cada caixa. Seria necessário conter o problema, analisar as causas, verificar se poderia ocorrer noutras encomendas e avaliar a eficácia das acções tomadas. Resolver uma reclamação não equivale a resolver o processo que a provocou.
Não conhecemos todos os pormenores do plano utilizado pelas empresas. O artigo mostra-nos os resultados, não as reuniões, os testes ou as decisões internas. Contudo, a repetição dos problemas demonstra que os mecanismos utilizados não foram suficientes para impedir que a transição chegasse aos clientes sob a forma de não qualidade.
A urgência provocada pela falência da FreshRealm poderia justificar uma mudança rápida. Não justificava uma mudança sem critérios, testes, responsabilidades, acompanhamento e capacidade para conter ou recuar.
Mas até o melhor plano de mudança depende da capacidade efectiva do novo prestador. Como deveria uma empresa seleccionar, controlar e acompanhar um fornecedor do qual depende uma parte tão importante da experiência do cliente?
É aqui que entra a cláusula 8.4 da ISO 9001, Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos.
Continua.
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