O trabalho é do fornecedor. A responsabilidade continua a ser da marca. (Parte V)

•  Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
• Parte III - Quanto pode custar um tomate em falta?
• Parte IV - Mudar depressa sem perder o controlo 

Na Parte IV, vimos como a cláusula 6.3 da ISO 9001 poderia ter ajudado a Blue Apron e a Marley Spoon a controlarem melhor a transferência das encomendas da FreshRealm para um novo prestador. Até o melhor plano de mudança esbarra numa pergunta bastante básica: o novo fornecedor consegue realmente fazer o trabalho?

A FreshRealm não fornecia material de escritório. Comprava e armazenava ingredientes, preparava as caixas, verificava o conteúdo, embalava-as e colocava-as no circuito de distribuição. Executava uma parte central da proposta de valor das marcas. Quando falhava, a falha não ficava no armazém. Chegava à cozinha do cliente.

Pois bem, é precisamente disto que trata a cláusula 8.4 da ISO 9001: Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos.

A norma não exige que todos os fornecedores sejam tratados da mesma forma. A cláusula 8.4.1 exige critérios para avaliar, seleccionar, monitorizar e reavaliar os fornecedores com base na sua capacidade para cumprir os requisitos aplicáveis. Um fornecedor de material de escritório pode ser controlado de forma relativamente simples. Um prestador que gere inventários, interage com sistemas e envia directamente o produto da marca para milhares de clientes exige outro nível de controlo.

Se uma falha do fornecedor pode provocar refeições incompletas, problemas de segurança alimentar, atrasos, reclamações e perda de clientes, então o fornecedor não é apenas importante. É crítico.

No caso da Blue Apron e da Marley Spoon, o fornecedor encontrava-se dentro da própria experiência do cliente, mesmo que o cliente nunca visse o seu nome. E a Misfits Markets?

Armazenar e distribuir produtos alimentares demonstrava experiência relevante. Mas seria suficiente? Demonstrava capacidade para gerir milhares de combinações de ingredientes, fazer corresponder cada componente à receita escolhida, responder aos picos de procura, assegurar a rastreabilidade e expedir caixas dentro de janelas de tempo muito reduzidas?

Uma coisa não demonstra automaticamente a outra. A aquisição jurídica dos contratos não equivale a aprovação operacional. A capacidade não se declara. Demonstra-se.

A avaliação prevista na cláusula 8.4.1 deveria procurar evidências: verificar instalações, competências e sistemas; reconciliar os inventários físicos com os registos; testar a rastreabilidade; preparar caixas-amostra; e realizar ensaios com volumes e combinações próximos da realidade.

A cláusula 8.4.2 acrescenta que o tipo e a extensão do controlo devem ter em conta o possível impacte do fornecedor sobre a capacidade da organização para cumprir os requisitos dos clientes. Não basta perguntar ao prestador: "Estão preparados?"

É necessário decidir como será verificada a resposta.

Se o risco for elevado, a aprovação pode ser condicionada. Começar com uma região, um número limitado de menus ou uma pequena percentagem das encomendas. Aumentar o volume apenas quando os resultados demonstrarem que os inventários são fiáveis, as caixas chegam completas, as embalagens resistem ao transporte e os prazos são cumpridos.

A experiência da Misfits Markets poderia justificar o início da avaliação. Não deveria substituir a avaliação. Mesmo um fornecedor competente pode falhar se não souber exactamente o que se espera dele. A cláusula 8.4.3 exige que os requisitos sejam comunicados e que a organização confirme previamente que a informação fornecida é adequada.

O conteúdo de cada caixa, as substituições autorizadas, os critérios de aceitação, os requisitos de embalagem, os métodos de verificação, as condições de libertação e o tratamento dos produtos não conformes teriam de estar claramente definidos. Dizer ao fornecedor que deve entregar "com qualidade" não serve para grande coisa.

Se faltar um ingrediente, a caixa pode ser expedida? Se uma substituição alterar a receita ou introduzir um alergénico, quem a pode autorizar? Se a embalagem estiver danificada, quem decide a sua libertação? Se o inventário físico não coincidir com o sistema, a preparação continua?

Um requisito que existe apenas na comunicação comercial, mas que não foi transformado num critério operacional, continua a ser uma intenção. Depois da aprovação inicial vem a monitorização. Não bastaria medir quantas caixas foram preparadas ou expedidas. Seria necessário acompanhar as caixas completas, a exactidão dos inventários, as substituições, os danos, os atrasos, as reclamações, os reembolsos, os cancelamentos e os clientes perdidos.

E os indicadores teriam de provocar decisões. Se aumentassem os ingredientes em falta, seria necessário reduzir o volume, suspender determinadas receitas, reforçar as verificações ou interromper temporariamente a transição. Monitorizar sem definir limites e sem agir perante os resultados é apenas observar o problema enquanto cresce.

É aqui que muitas listas de fornecedores aprovados criam uma falsa sensação de segurança. O nome está na lista, a avaliação tem uma data e alguém assinou o formulário. E depois? A lista de fornecedores aprovados não controla o fornecedor. São os critérios, as verificações, os indicadores e, sobretudo, as decisões tomadas perante os resultados que exercem esse controlo.

A ISO 9001 não teria impedido a insolvência da FreshRealm, nem garantiria que nenhuma caixa chegaria incompleta. Poderia, contudo, ter ajudado a reconhecer a criticidade do processo, avaliar a capacidade efectiva do novo prestador, começar com volumes controlados e detectar os desvios antes de estes atingirem tantos clientes. O fornecedor pode executar o trabalho. A marca continua responsável pelo resultado.

Utilizada como sistema de decisão, e não apenas como suporte de uma certificação, a cláusula 8.4 obriga a organização a fazer uma pergunta incómoda: o fornecedor está aprovado porque preencheu os formulários ou porque continua a demonstrar que consegue cumprir aquilo que prometemos ao cliente? Voltaremos a isto na última parte, a Parte VII.

E agora a pergunta deixa de ser sobre a Blue Apron e a Marley Spoon: como impedir que algo semelhante aconteça na nossa empresa?

Continua.