Quem escreveu, e quando foi escrito, este texto que se segue? (traduzido e adaptado por mim)
"Assim, o pessimismo invade agora as previsões de muitos gestores e analistas da cena industrial portuguesa. O tema recorrente desta visão cinzenta é de que: a) a mão-de-obra portuguesa é muito cara; b) a sua produtividade tem crescido a taxas inferiores às da maioria dos seus competidores; c) as nossas indústrias adoecem, uma após outra, à medida que as importações crescem como cogumelos e o desemprego torna-se crónico"
Pistas: Revolução de Abril; Globalização e "Princípio dos Vasos Comunicantes"
segunda-feira, janeiro 01, 2007
domingo, dezembro 31, 2006
Leituras de 2006
As leituras que mais apreciei em 2006 foram, sem qualquer ordem em particular:
O reforço da abordagem à tomada de decisões, baseada em factos, e a relevância do pensamento sistémico em: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management” de Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton
Uma série de verdades sobre como competir em“Grow to be great” de João Baptista e Dwight Gertz
O lado esquerdo do cérebro criou a sociedade da abundância. Quando é tudo igual, o que manda é o preço. Para fugir ao negócio do preço, há que apostar na criatividade, na diferenciação, no lado direito do cérebro “A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future” de Daniel Pink
Um relato do campo de batalha:
· Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
· Na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”, “How We Compete: What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy”de Suzanne Berger
Outro relato do campo de batalha da globalização, e de estratégias para dar a volta por cima:
· Na página 83: “Every business must sharply define the set of customers it sells to regularly and how that base will be retained, improved, or increased. Every business must also have equally sharp and specific idea of why those customers prefer its products or services over the offerings of competitors: in other words, it must know them intimately”, “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy e Ram Charan
Embora não aprecie os seus “bullet graph”, porque não ilustram a evolução de um desempenho ao longo do tempo, e assim, poderem promover a esquizofrenia. Apreciei e aprendi muito, sobre o design de “information dashboards”, “Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data” de Stephen Few
O reforço da abordagem à tomada de decisões, baseada em factos, e a relevância do pensamento sistémico em: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management” de Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton
Uma série de verdades sobre como competir em“Grow to be great” de João Baptista e Dwight Gertz
O lado esquerdo do cérebro criou a sociedade da abundância. Quando é tudo igual, o que manda é o preço. Para fugir ao negócio do preço, há que apostar na criatividade, na diferenciação, no lado direito do cérebro “A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future” de Daniel Pink
Um relato do campo de batalha:
· Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
· Na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”, “How We Compete: What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy”de Suzanne Berger
Outro relato do campo de batalha da globalização, e de estratégias para dar a volta por cima:
· Na página 83: “Every business must sharply define the set of customers it sells to regularly and how that base will be retained, improved, or increased. Every business must also have equally sharp and specific idea of why those customers prefer its products or services over the offerings of competitors: in other words, it must know them intimately”, “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy e Ram Charan
Embora não aprecie os seus “bullet graph”, porque não ilustram a evolução de um desempenho ao longo do tempo, e assim, poderem promover a esquizofrenia. Apreciei e aprendi muito, sobre o design de “information dashboards”, “Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data” de Stephen Few
sábado, dezembro 30, 2006
Dejá Vue (parte I)
Há seis, ou sete anos, num dia em que estava a trabalhar com uma empresa na cidade do Porto, aproveitei a hora do almoço para descontrair, comer uma refeição rápida num snack bar e aproveitar o tempo para ler um livro formidável; "A rebelião das massas" de Ortega y Gasset, publicado pela primeira vez em 1930.
Enquanto a televisão se entretia a hipnotizar as massas, com o episódio de um homem que se tinha barricado nas casas de banho da RTP, eu engasguei-me e ia caindo da cadeira com o texto que tinha acabado de ler, um texto com cerca de 70 anos mas que parecia ter sido escrito nessa semana sobre a situação portuguesa:
"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.
O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."
Como os governos democráticos não são mais do que uma emanação da sociedade que os elegeu, o mesmo se poderá dizer de muitas organizações do tecido empresarial do país. de quantas não se poderá dizer: "Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada."
Enquanto a televisão se entretia a hipnotizar as massas, com o episódio de um homem que se tinha barricado nas casas de banho da RTP, eu engasguei-me e ia caindo da cadeira com o texto que tinha acabado de ler, um texto com cerca de 70 anos mas que parecia ter sido escrito nessa semana sobre a situação portuguesa:
"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.
O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."
Como os governos democráticos não são mais do que uma emanação da sociedade que os elegeu, o mesmo se poderá dizer de muitas organizações do tecido empresarial do país. de quantas não se poderá dizer: "Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada."
sexta-feira, dezembro 29, 2006
Impor melhorias por decreto!!!
Há tempos, o meu irmão enviou-me um daqueles e-mails que compilam respostas absurdas, respostas cómicas, de alunos em exames (provas globais). Por exemplo: "
"A respiração anaeróbia é a respiração sem ar que não deve passar de três minutos"
"Quando um animal irracional não tem água para beber, só sobrevive se for empalhado"
"A principal função da raiz é enterrar-se"
"Na Grécia a democracia funcionava muito bem porque os que não estavam de acordo envenenavam-se"
"O petróleo apareceu há muitos séculos, numa época em que os peixes afogavam-se dentro de água"
Foi esse e-mail que me veio à mente, ao ler o artigo “Os desvios nas Obras Públicas”, da autoria de Fernando Santo, bastonário da Ordem dos Engenheiros, e publicado na página 30 do caderno de Economia, do semanário Expresso do passado dia 23 de Dezembro.
É absurdo impor, por decreto, o fim das derrapagens, o fim dos trabalhos a mais nas Obras Públicas. Tal como é absurdo, cómico, e sinal de incapacidades várias, impor numa organização industrial, metas ambiciosas de desempenho, sem mexer uma palha nas causas que geram o desempenho actual.
Quem me conhece, já me trata por “Mr. Não há acasos”. É que não há acasos, MESMO, o desempenho actual é o fruto, perfeitamente normal, de estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual.
Assim, é irrealista e injusto, impor metas, sem mudar a realidade. Não adianta continuar a carregar a tecla A e esperar que por magia, apareça a letra B no ecrã.
Este sentimento, de estar a assistir uma comédia trágica, saiu reforçado, ainda mais, após a leitura do artigo “Nova lei altera derrapagens nas empreitadas públicas”, publicado no jornal Público do passado dia 26 de Dezembro. O artigo termina com esta deliciosa pérola: “O Público confirmou junto do presidente do INCI (a nova designação do antigo IMOPI), Ponce de Leão, que a definição do limite dos trabalhos a mais deverá sofrer algumas alterações, face à redacção que está actualmente prevista: ainda que se mantenha a imposição do limite de cinco por cento”, e agora reparem no Grand Finale “a nova lei irá trazer alguma flexibilidade: nos “casos excepcionais” em que se tenham verificado “circunstâncias de força maior”, esse limite poderá ser ultrapassado.”
Conhecem algum sinónimo de "alguma", por mim pode ser "toda", pode ser "muita"!
Eu, vulgar cidadão, gostaria de ver se o INCI fez algum estudo sobre a tipologia dos motivos das derrapagens, se fez algum vulgar e básico Pareto de motivos de derrapagens e tipos de obra, ou de projectos com maiores derrapagens. Será que elencou os principais motivos? Será que identificou as estruturas sistémicas que geram, que conspiram, para termos o desempenho actual? Será que pode propor alterações no sistema, de forma a atacar as causas das derrapagens mais frequentes?
CARAMBA!!!
Estamos a falar de ferramentas básicas de melhoria da qualidade, estamos a falar de ferramentas desenvolvidas nas empresas japonesas após a II Guerra Mundial, estamos a falar de ferramentas disseminadas no Ocidente durante a década de oitenta, do século passado. Não estamos a falar de ciência de ponta!
As pessoas não têm noção da barbaridade que cometem, ao impor melhorias por decreto? Parece uma daquelas anedotas que se contam...
"A respiração anaeróbia é a respiração sem ar que não deve passar de três minutos"
"Quando um animal irracional não tem água para beber, só sobrevive se for empalhado"
"A principal função da raiz é enterrar-se"
"Na Grécia a democracia funcionava muito bem porque os que não estavam de acordo envenenavam-se"
"O petróleo apareceu há muitos séculos, numa época em que os peixes afogavam-se dentro de água"
Foi esse e-mail que me veio à mente, ao ler o artigo “Os desvios nas Obras Públicas”, da autoria de Fernando Santo, bastonário da Ordem dos Engenheiros, e publicado na página 30 do caderno de Economia, do semanário Expresso do passado dia 23 de Dezembro.
É absurdo impor, por decreto, o fim das derrapagens, o fim dos trabalhos a mais nas Obras Públicas. Tal como é absurdo, cómico, e sinal de incapacidades várias, impor numa organização industrial, metas ambiciosas de desempenho, sem mexer uma palha nas causas que geram o desempenho actual.
Quem me conhece, já me trata por “Mr. Não há acasos”. É que não há acasos, MESMO, o desempenho actual é o fruto, perfeitamente normal, de estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual.
Assim, é irrealista e injusto, impor metas, sem mudar a realidade. Não adianta continuar a carregar a tecla A e esperar que por magia, apareça a letra B no ecrã.
Este sentimento, de estar a assistir uma comédia trágica, saiu reforçado, ainda mais, após a leitura do artigo “Nova lei altera derrapagens nas empreitadas públicas”, publicado no jornal Público do passado dia 26 de Dezembro. O artigo termina com esta deliciosa pérola: “O Público confirmou junto do presidente do INCI (a nova designação do antigo IMOPI), Ponce de Leão, que a definição do limite dos trabalhos a mais deverá sofrer algumas alterações, face à redacção que está actualmente prevista: ainda que se mantenha a imposição do limite de cinco por cento”, e agora reparem no Grand Finale “a nova lei irá trazer alguma flexibilidade: nos “casos excepcionais” em que se tenham verificado “circunstâncias de força maior”, esse limite poderá ser ultrapassado.”
Conhecem algum sinónimo de "alguma", por mim pode ser "toda", pode ser "muita"!
Eu, vulgar cidadão, gostaria de ver se o INCI fez algum estudo sobre a tipologia dos motivos das derrapagens, se fez algum vulgar e básico Pareto de motivos de derrapagens e tipos de obra, ou de projectos com maiores derrapagens. Será que elencou os principais motivos? Será que identificou as estruturas sistémicas que geram, que conspiram, para termos o desempenho actual? Será que pode propor alterações no sistema, de forma a atacar as causas das derrapagens mais frequentes?
CARAMBA!!!
Estamos a falar de ferramentas básicas de melhoria da qualidade, estamos a falar de ferramentas desenvolvidas nas empresas japonesas após a II Guerra Mundial, estamos a falar de ferramentas disseminadas no Ocidente durante a década de oitenta, do século passado. Não estamos a falar de ciência de ponta!
As pessoas não têm noção da barbaridade que cometem, ao impor melhorias por decreto? Parece uma daquelas anedotas que se contam...
quinta-feira, dezembro 28, 2006
Não desconfia dos números?
Ao ler este artigo de Perez Metelo no DN de hoje: "Estabilizador natural", ocorre-me perguntar ao autor:
- E não desconfia dos números?
- Acha razoável, ou melhor, exequível um aumento de 6% das contribuições para a Segurança Social, quando a economia cresce a 1,x ao ano?
- Por exemplo, se retirarmos as contribuições referentes aos trabalhadores contratados da Administração Pública, que em 2006 passaram a fazer descontos para a Segurança Social, a taxa de crescimento baixa para quanto?
Nas organizações, aconselho a olhar, não só para os resultados no vermelho, como para os resultados muito verdes, demasiado verdes, tão verdes que dá para desconfiar.
- E não desconfia dos números?
- Acha razoável, ou melhor, exequível um aumento de 6% das contribuições para a Segurança Social, quando a economia cresce a 1,x ao ano?
- Por exemplo, se retirarmos as contribuições referentes aos trabalhadores contratados da Administração Pública, que em 2006 passaram a fazer descontos para a Segurança Social, a taxa de crescimento baixa para quanto?
Nas organizações, aconselho a olhar, não só para os resultados no vermelho, como para os resultados muito verdes, demasiado verdes, tão verdes que dá para desconfiar.
Outra vez Brilhante!!!!
Na sequência deste postal, recebi ontem um simpático e-mail do referido aluno, contando o sucedido nos episódios seguintes. Comparação do volume de vendas entre 2006 e 2005:
Julho = +45,56%
Agosto = +42,40 %
Setembro = + 0,91%
Outubro = +46,41 %
Novembro = +40,63 %
Dezembro = +30,00% (estimativa)
Ainda, segundo as suas próprias palavras:
“Nem sempre o método é bem visto, mas os resultados vão fazendo a diferença.”
São histórias reais destas, que nos fazem acreditar que é possível mudar, que há gente capaz de fazer a hora, gente que não espera que aconteça. Gente que, ao contrário de muitos políticos, não acredita que a retoma surgirá por um efeito de maré importada do exterior e, arregaça as mangas, para mudar, para transformar as organizações.
A batalha pelo futuro trava-se ao nível da microeconomia, apesar das dificuldades colocadas pela macroeconomia.
Fico contente, porque esta história reforça a minha convicção de que não estamos condenados a definhar, e a empobrecer. Com reflexão estratégica, com ganas de construir o futuro, em vez de aguardar por ele, e com carradas de execução, consegue-se mudar o rumo dos acontecimentos. Brilhante, meu caro!!!
Julho = +45,56%
Agosto = +42,40 %
Setembro = + 0,91%
Outubro = +46,41 %
Novembro = +40,63 %
Dezembro = +30,00% (estimativa)
Ainda, segundo as suas próprias palavras:
“Nem sempre o método é bem visto, mas os resultados vão fazendo a diferença.”
São histórias reais destas, que nos fazem acreditar que é possível mudar, que há gente capaz de fazer a hora, gente que não espera que aconteça. Gente que, ao contrário de muitos políticos, não acredita que a retoma surgirá por um efeito de maré importada do exterior e, arregaça as mangas, para mudar, para transformar as organizações.
A batalha pelo futuro trava-se ao nível da microeconomia, apesar das dificuldades colocadas pela macroeconomia.
Fico contente, porque esta história reforça a minha convicção de que não estamos condenados a definhar, e a empobrecer. Com reflexão estratégica, com ganas de construir o futuro, em vez de aguardar por ele, e com carradas de execução, consegue-se mudar o rumo dos acontecimentos. Brilhante, meu caro!!!
quarta-feira, dezembro 27, 2006
Renovação do tecido empresarial, precisa-se.
“O homem começa por encontrar uma realidade: depois pensa-a, ou seja, procura formar um conceito dela. O labor de pensar é, pois, sempre uma reacção perante uma realidade presente prévia. Ou o que é o mesmo: pensar é interpretar a realidade.”
Ortega y Gasset em “O que é o conhecimento?”
O Semanário Sol do passado dia 23 de Dezembro, na página 6 do caderno “Confidencial” apresenta o artigo “Patrões criticam Van Zeller”, assinado por Jennifer Mota:
“Orlando Lopes da Cunha presidente da ANIVEC/APIV, tem a certeza de que o aumento salarial será “uma hecatombe”, que vai abalar a competitividade portuguesa e precipitar o encerramento e a deslocalização de empresas do têxtil. O empresário diz que “as fábricas de confecção da província, normalmente subcontratadas, serão as mais afectadas e arrastarão outras”. Por isso, refere-se ao aumento salarial como “a esmola que mata o pobre”. “Numa altura em que se tem que baixar 20% nos preços para vender no estrangeiro, vamos ter que subir. A nossa competitividade vai cair ainda mais”.
“César Araújo confessa-se assustado. É proprietário da Calvelex, empresa de confecção de vestuário, que emprega 700 pessoas e exporta toda a produção para os EUA e Europa. “Neste momento, não podemos fazer repercutir qualquer aumento de custos nos preços de vendas dos produtos, porque enfrentamos a concorrência, quer dos países de Leste, quer das chamadas economias emergentes, que beneficiam de custos de produção mais baixos”.
“Gonçalo Meireles, um dos sócios da Irmãos Meireles, Lda, considera os valores acordados para o salário mínimo até 2011 “Totalmente incomportáveis”. “Estávamos a sobreviver com máscara de oxigénio e agora estão a tirá-la”, lançou o empresário.
Os últimos tempos não têm sido fáceis. A empresa de confecção, sedeada em Eiriz, Paços de Ferreira, perdeu um dos principais clientes, que trocou Portugal pela Bulgária”
Por um lado preferia que não existisse salário mínimo, por outro, gostava que as empresas do meu país tivessem capacidade de pagar bem acima do que é o salário mínimo.
Será razoável continuar a apostar numa proposta de valor assente no preço mais baixo, (excelência operacional na linguagem de Treacy e Wiersema, ou Minimizadores do Preço na de Martinez), e querer competir com os países de Leste, ou com os países das chamadas economias emergentes, no terreno que mais lhes facilita a batalha?
Algumas empresas podem prolongar a agonia e continuar a sobreviver, definhando cada vez mais. Enquanto não se pensar a realidade, enquanto não se formar um conceito sobre essa realidade, não se concluirá que há que mudar algo.
O mercado actual caracteriza-se por mudanças, por transformações rápidas e não lineares. Mudanças não lineares estão sujeitas a acelerações bruscas e imprevistas. É difícil a adaptação a esse tipo de ambiente, sem uma alteração fundamental na estratégia de uma organização.
As organizações com uma estratégia formulada, consciente ou inconscientemente, e que perante as mudanças drásticas, não mudam, são como os cavalos com palas, só vêem em frente, não se apercebem das alterações que ocorrem à sua volta. Não se apercebem que aquilo que funcionou, já está obsoleto. E tem de ser mudado!
O artigo “Managing the value delivery process”, de Trevor Turner, Verónica Martinez e Umit Bititci, publicado pelo International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, (Volume 34, #3/4, 2004) refere um exemplo:
“The value discipline being followed by the business was operational excellence, but the changes in the business environment as the sterling strengthened, and over capacity in the nitrocellulose commodity market weakened prices, meant that they were unable to sustain the RONA performance if they continued with the operational excellence strategy. A change in strategy to a more customer intimate value discipline allowed the business to improve shareholder value. This analysis suggested that changing to another value discipline can extend the life cycle of a logical business unit.”
Ortega y Gasset em “O que é o conhecimento?”
O Semanário Sol do passado dia 23 de Dezembro, na página 6 do caderno “Confidencial” apresenta o artigo “Patrões criticam Van Zeller”, assinado por Jennifer Mota:
“Orlando Lopes da Cunha presidente da ANIVEC/APIV, tem a certeza de que o aumento salarial será “uma hecatombe”, que vai abalar a competitividade portuguesa e precipitar o encerramento e a deslocalização de empresas do têxtil. O empresário diz que “as fábricas de confecção da província, normalmente subcontratadas, serão as mais afectadas e arrastarão outras”. Por isso, refere-se ao aumento salarial como “a esmola que mata o pobre”. “Numa altura em que se tem que baixar 20% nos preços para vender no estrangeiro, vamos ter que subir. A nossa competitividade vai cair ainda mais”.
“César Araújo confessa-se assustado. É proprietário da Calvelex, empresa de confecção de vestuário, que emprega 700 pessoas e exporta toda a produção para os EUA e Europa. “Neste momento, não podemos fazer repercutir qualquer aumento de custos nos preços de vendas dos produtos, porque enfrentamos a concorrência, quer dos países de Leste, quer das chamadas economias emergentes, que beneficiam de custos de produção mais baixos”.
“Gonçalo Meireles, um dos sócios da Irmãos Meireles, Lda, considera os valores acordados para o salário mínimo até 2011 “Totalmente incomportáveis”. “Estávamos a sobreviver com máscara de oxigénio e agora estão a tirá-la”, lançou o empresário.
Os últimos tempos não têm sido fáceis. A empresa de confecção, sedeada em Eiriz, Paços de Ferreira, perdeu um dos principais clientes, que trocou Portugal pela Bulgária”
Por um lado preferia que não existisse salário mínimo, por outro, gostava que as empresas do meu país tivessem capacidade de pagar bem acima do que é o salário mínimo.
Será razoável continuar a apostar numa proposta de valor assente no preço mais baixo, (excelência operacional na linguagem de Treacy e Wiersema, ou Minimizadores do Preço na de Martinez), e querer competir com os países de Leste, ou com os países das chamadas economias emergentes, no terreno que mais lhes facilita a batalha?
Algumas empresas podem prolongar a agonia e continuar a sobreviver, definhando cada vez mais. Enquanto não se pensar a realidade, enquanto não se formar um conceito sobre essa realidade, não se concluirá que há que mudar algo.
O mercado actual caracteriza-se por mudanças, por transformações rápidas e não lineares. Mudanças não lineares estão sujeitas a acelerações bruscas e imprevistas. É difícil a adaptação a esse tipo de ambiente, sem uma alteração fundamental na estratégia de uma organização.
As organizações com uma estratégia formulada, consciente ou inconscientemente, e que perante as mudanças drásticas, não mudam, são como os cavalos com palas, só vêem em frente, não se apercebem das alterações que ocorrem à sua volta. Não se apercebem que aquilo que funcionou, já está obsoleto. E tem de ser mudado!
O artigo “Managing the value delivery process”, de Trevor Turner, Verónica Martinez e Umit Bititci, publicado pelo International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, (Volume 34, #3/4, 2004) refere um exemplo:
“The value discipline being followed by the business was operational excellence, but the changes in the business environment as the sterling strengthened, and over capacity in the nitrocellulose commodity market weakened prices, meant that they were unable to sustain the RONA performance if they continued with the operational excellence strategy. A change in strategy to a more customer intimate value discipline allowed the business to improve shareholder value. This analysis suggested that changing to another value discipline can extend the life cycle of a logical business unit.”
terça-feira, dezembro 26, 2006
Encenar experiências II
Na semana passada fomos todos ao Porto, (a família nuclear), fazer umas compras de Natal. Almoçámos uns menus rápidos na "Confeitaria do Bolhão".
Fomos atendidos por um funcionário... não, fomos atendidos por um actor.
Tal como aqui referimos:
"The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt."
Primeiro a forma como apresentou os menus e como falou dos sumos. Depois, haviam de ver a cara de admiração, escândalo mesmo, do meu filho mais novo (quase 9 anos), quando o actor se meteu com ele por não comer sopa. E quando lhe perguntou se já tinha enviado carta para o pai Natal!
Á saída, enquanto aguardávamos as "madames", o actor passou por nós e, voltou a meter conversa com o moço.
O actor não serviu uns menus rápidos, serviu uma experiência.
Este postal de Tom Asacker, de certa forma fala do mesmo: "If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it. "
Fomos atendidos por um funcionário... não, fomos atendidos por um actor.
Tal como aqui referimos:
"The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt."
Primeiro a forma como apresentou os menus e como falou dos sumos. Depois, haviam de ver a cara de admiração, escândalo mesmo, do meu filho mais novo (quase 9 anos), quando o actor se meteu com ele por não comer sopa. E quando lhe perguntou se já tinha enviado carta para o pai Natal!
Á saída, enquanto aguardávamos as "madames", o actor passou por nós e, voltou a meter conversa com o moço.
O actor não serviu uns menus rápidos, serviu uma experiência.
Este postal de Tom Asacker, de certa forma fala do mesmo: "If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it. "
sábado, dezembro 23, 2006
Digitar a tecla A esperando que apareça B no ecran
A leitura deste artigo do Jornal de Noticias de hoje: "TC aponta ilegalidades no Orçamento de 2005" fez-me recordar uma leitura com mais de 20 anos.
Há cerca de 25 anos Alvin Toffler escreveu um livro chamado "The third wave". O Capítulo 27 intitula-se "The Political Mausoleum".
"All the political parties of the industrial world, all our congresses, parliaments, and supreme soviets, our presidencies and prime ministerships, our courts and our regulatory agencies, and our layer upon geological layer of government bureaucracy - in short, all the tools we use to make and enforce colective decisions - are obsolete and about to be transformed. A Third Wave civilization cannot operate with a Second Wave political structure."
"Second Wave governments and parliamentary institutions were designed to make decisions at a leisurely pace, suited to a world in which it might take a week for a message to travel from Boston or New York to Philadelphia."
É quase cómico ... o Tribunal de Contas pronunciar-se, quase em 2007, sobre o Orçamento de 2005!
Se não mudamos os nossos métodos de trabalho, por que havemos de esperar resultados diferentes?
Há cerca de 25 anos Alvin Toffler escreveu um livro chamado "The third wave". O Capítulo 27 intitula-se "The Political Mausoleum".
"All the political parties of the industrial world, all our congresses, parliaments, and supreme soviets, our presidencies and prime ministerships, our courts and our regulatory agencies, and our layer upon geological layer of government bureaucracy - in short, all the tools we use to make and enforce colective decisions - are obsolete and about to be transformed. A Third Wave civilization cannot operate with a Second Wave political structure."
"Second Wave governments and parliamentary institutions were designed to make decisions at a leisurely pace, suited to a world in which it might take a week for a message to travel from Boston or New York to Philadelphia."
É quase cómico ... o Tribunal de Contas pronunciar-se, quase em 2007, sobre o Orçamento de 2005!
Se não mudamos os nossos métodos de trabalho, por que havemos de esperar resultados diferentes?
sexta-feira, dezembro 22, 2006
Apresentações em PowerPoint e a competitividade
Na sequência dos dois postais anteriores, um sobre o poder da imagem e outro sobre a encenação de experiências, deste artigo retirei alguns "soundbytes":
"people write paragraphs for each bullet point and simply recite their slides. "If you are going to just read the slides, email them and don't make everyone come to a meeting," he wrote in an email. Please don't squeeze a ton of text into your slide; don't go special-effects crazy with flying text. It may enhance your PowerPoint but not your point."
"PowerPoint presentations are like corporate karaoke. "For the most part, it's tough to listen to," he says. "We all applaud each other even though we know how bad it stinks.""
Um importante sintoma do problema é:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""
Do artigo de Perez Metelo do DN de 19 de Dezembro “Modéstia ou incapacidade”
“Mais enigmáticos parecem ser os valores avançados para os ganhos de produtividade. Com a forte aposta na reentrada no ensino formal de 450 mil jovens, que dele saíram antes de tempo, e na requalificação de 550 mil trabalhadores no activo, na colocação de uma dezena de milhar de engenheiros e gestores recém-licenciados em outras tantas pequenas e médias empresas, com os investimentos concentrados em investigação, desenvolvimento e inovação, para além da renovação corrente do tecido empresarial, custa a crer que a produtividade por trabalhador progrida até 2010, somente, 5,1%”
Custa a crer? Custa mesmo, mesmo, a crer?
Vou repetir:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""
A velha frase, não adianta despejar recursos em cima de um problema, gastam-se os recursos e aumenta-se o problema.
Qual a percentagem de jovens colocados em PME's, ao abrigo de programas como o InovJovem, que continuam nas empresas uma vez terminado o programa?
Qual a utilidade da formação profissional que não é aplicada nas primeiras 2 semanas após o termo da formação?
"people write paragraphs for each bullet point and simply recite their slides. "If you are going to just read the slides, email them and don't make everyone come to a meeting," he wrote in an email. Please don't squeeze a ton of text into your slide; don't go special-effects crazy with flying text. It may enhance your PowerPoint but not your point."
"PowerPoint presentations are like corporate karaoke. "For the most part, it's tough to listen to," he says. "We all applaud each other even though we know how bad it stinks.""
Um importante sintoma do problema é:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""
Do artigo de Perez Metelo do DN de 19 de Dezembro “Modéstia ou incapacidade”
“Mais enigmáticos parecem ser os valores avançados para os ganhos de produtividade. Com a forte aposta na reentrada no ensino formal de 450 mil jovens, que dele saíram antes de tempo, e na requalificação de 550 mil trabalhadores no activo, na colocação de uma dezena de milhar de engenheiros e gestores recém-licenciados em outras tantas pequenas e médias empresas, com os investimentos concentrados em investigação, desenvolvimento e inovação, para além da renovação corrente do tecido empresarial, custa a crer que a produtividade por trabalhador progrida até 2010, somente, 5,1%”
Custa a crer? Custa mesmo, mesmo, a crer?
Vou repetir:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""
A velha frase, não adianta despejar recursos em cima de um problema, gastam-se os recursos e aumenta-se o problema.
Qual a percentagem de jovens colocados em PME's, ao abrigo de programas como o InovJovem, que continuam nas empresas uma vez terminado o programa?
Qual a utilidade da formação profissional que não é aplicada nas primeiras 2 semanas após o termo da formação?
quarta-feira, dezembro 20, 2006
Assegurar a competência no desempenho de uma função
Uma das razões inocentes, porque há alguns anos deixei de realizar auditorias de 3ª parte, residiu na minha incapacidade de conciliar mentalmente, uma sucessão de situações que nos levavam a viver sensações de esquizofrenia: aceitar, como auditor, práticas que respondiam às exigências das normas de referência, mas que impunham às organizações pesadas regras burocráticas; ou ter de aceitar interpretações e respostas pacíficas, para as empresas certificadoras (os meus clientes), mas incompletas ou absurdas.
Este mês, ao realizar uma auditoria de 1ª parte a uma empresa certificada, voltei a encontrar um dos exemplos mais comuns de prática incompleta e inquestionada.
A ISO 9001:2000 refere na cláusula 6.2.1 "O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados."
Muitas organizações interpretam esta cláusula e criam um documento do tipo:
Um documento deste tipo é aceite como forma de evidenciar que se dá resposta às exigências decorrentes da cláusula 6.2.1
Absurdo! Pode ser útil para auditores de 3ª parte mas é inútil para o negócio!
Consideremos o exemplo de um operador de laboratório:
O que está na tabela pode ser útil, para escolher um candidato ao desempenho da função de operador de laboratório, mas não assegura competência no desempenho da função.
O que faz um operador de laboratório?
O que é que um operador competente, um operador que sabe o que faz, e que sabe como fazer bem, tem em concreto de saber?
Por exemplo, para cumprir o Plano de Inspecções e Ensaios tem de: conhecer o plano; conhecer as instruções de trabalho, ...
Agora, se sistematizarmos esta informação, elencamos realmente aquilo que é relevante para termos um operador de laboratório competente. E, quando a organização recruta um novo operador, é fácil planear a sua integração na função. Basta calendarizar as experiências formativas que o habilitarão a ter os conhecimentos e práticas descritas.
Quantas empresas é que fazem uma análise deste tipo?
Quantas empresas ficam pela enumeração de regras genéricas, como por exemplo: escolaridade obrigatória e 2 anos de experiência na função?
Este mês, ao realizar uma auditoria de 1ª parte a uma empresa certificada, voltei a encontrar um dos exemplos mais comuns de prática incompleta e inquestionada.
A ISO 9001:2000 refere na cláusula 6.2.1 "O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados."
Muitas organizações interpretam esta cláusula e criam um documento do tipo:
Um documento deste tipo é aceite como forma de evidenciar que se dá resposta às exigências decorrentes da cláusula 6.2.1
Absurdo! Pode ser útil para auditores de 3ª parte mas é inútil para o negócio!
Consideremos o exemplo de um operador de laboratório:
O que está na tabela pode ser útil, para escolher um candidato ao desempenho da função de operador de laboratório, mas não assegura competência no desempenho da função.
O que faz um operador de laboratório?
O que é que um operador competente, um operador que sabe o que faz, e que sabe como fazer bem, tem em concreto de saber?
Por exemplo, para cumprir o Plano de Inspecções e Ensaios tem de: conhecer o plano; conhecer as instruções de trabalho, ...Agora, se sistematizarmos esta informação, elencamos realmente aquilo que é relevante para termos um operador de laboratório competente. E, quando a organização recruta um novo operador, é fácil planear a sua integração na função. Basta calendarizar as experiências formativas que o habilitarão a ter os conhecimentos e práticas descritas.
Quantas empresas é que fazem uma análise deste tipo?
Quantas empresas ficam pela enumeração de regras genéricas, como por exemplo: escolaridade obrigatória e 2 anos de experiência na função?
terça-feira, dezembro 19, 2006
Construir o futuro, em vez de aguardar por ele.
Ainda a propósito das palavras de Stephen Covey "Begin with the end in mind", começar pelo fim. Começar um projecto, pela visualização do resultado desejado, encontrei estas palavras de Ortega Y Gasset no livro "O que é o conhecimento?":
"... a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu "eu" agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário."
"Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas - ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio - vivem no vosso futuro. Mas podemos com toda a evidência dizer mais: o vosso futuro de filósofos é vitalmente anterior ao vosso presente de ouvintes . Isto é aquilo que vulgarmente expressaríamos dizendo que: ouvem porque aspiram a filosofar. Este porque indica que aquilo a que, sem dar agora seriedade ao termo, iremos chamar causa é previo ao efeito. Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior. A vida começa por ser futura e somente porque vivemos no futuro surge a circunstância presente com os seus caracteres concretos cómodos ou incómodos."
"Isto é, começaremos por definir o eu como futuro, como "aquele que há de ser"."
"Eu não sou apenas aquele que agora vive de maneira A, mas esse meu ser actual funda-se no facto de que eu sou antes aquele que vive no futuro de maneira A. Porque sou isso no futuro, sou isso no presente. O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro."
"A partir disto que sou por antecipação surge o meu fazer actual e o meu contorno presente. A minha vida, pois, antecipa-se a si mesma constantemente e essencialmente. A minha vida é antecipação. "
"A vida é algo que não nos é dado feito, mas temos que a fazer. A sua realidade é, pois não a de uma coisa, mas a de uma tarefa."
Assim, fazendo o paralelismo: o presente de uma organização com cortex cerebral a funcionar, com postura proactiva, não existe senão graças ao seu futuro, sob pressão do seu futuro.
Contudo, não embarquemos em confusões, pensar o futuro é uma coisa, caminhar para o futuro é outra. Caminhar para o futuro, significa materializar uma opção, executar uma estratégia. Ora, formular uma estratégia não é uma tarefa que possa ser avaliada através da medição de uma eficiência, é uma tarefa que tem de ser feita com eficácia. Ou seja, não basta reunir um grupo de pessoas, para formular uma estratégia. Formular uma estratégia, é um processo de descoberta de "insights", é um processo de síntese criativa de informação. Não pode ser programado para ocorrer entre a hora x e a hora y.
"... a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu "eu" agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário."
"Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas - ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio - vivem no vosso futuro. Mas podemos com toda a evidência dizer mais: o vosso futuro de filósofos é vitalmente anterior ao vosso presente de ouvintes . Isto é aquilo que vulgarmente expressaríamos dizendo que: ouvem porque aspiram a filosofar. Este porque indica que aquilo a que, sem dar agora seriedade ao termo, iremos chamar causa é previo ao efeito. Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior. A vida começa por ser futura e somente porque vivemos no futuro surge a circunstância presente com os seus caracteres concretos cómodos ou incómodos."
"Isto é, começaremos por definir o eu como futuro, como "aquele que há de ser"."
"Eu não sou apenas aquele que agora vive de maneira A, mas esse meu ser actual funda-se no facto de que eu sou antes aquele que vive no futuro de maneira A. Porque sou isso no futuro, sou isso no presente. O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro."
"A partir disto que sou por antecipação surge o meu fazer actual e o meu contorno presente. A minha vida, pois, antecipa-se a si mesma constantemente e essencialmente. A minha vida é antecipação. "
"A vida é algo que não nos é dado feito, mas temos que a fazer. A sua realidade é, pois não a de uma coisa, mas a de uma tarefa."
Assim, fazendo o paralelismo: o presente de uma organização com cortex cerebral a funcionar, com postura proactiva, não existe senão graças ao seu futuro, sob pressão do seu futuro.
Contudo, não embarquemos em confusões, pensar o futuro é uma coisa, caminhar para o futuro é outra. Caminhar para o futuro, significa materializar uma opção, executar uma estratégia. Ora, formular uma estratégia não é uma tarefa que possa ser avaliada através da medição de uma eficiência, é uma tarefa que tem de ser feita com eficácia. Ou seja, não basta reunir um grupo de pessoas, para formular uma estratégia. Formular uma estratégia, é um processo de descoberta de "insights", é um processo de síntese criativa de informação. Não pode ser programado para ocorrer entre a hora x e a hora y.
segunda-feira, dezembro 18, 2006
Encenar experiências
Na sequência do postal sobre "O poder da imagem" e, o cada vez menor interesse na cópia dos acetatos, se não se esteve presente na apresentação. O livro: "The Experience Economy" de Pine & Gilmore, chama a atenção para a necessidade de encenar experiências:
“In the Experience Economy, performers of all sorts – executives, managers, and other laborers – must take a different view of their occupations. Work is theatre. Think about it. Pause. Reflect. And now say it aloud: Work is theatre.”
“Let us be very clear: We do not mean to present work as theatre. It is not a metaphor but a model.”
“Even those businesses which do not yet stage experiences must understand that whenever employees work in front of customers, an act of theatre occurs.”
“What should occur on that stage, and what should be relegated to off-stage activities? One grocery clerk talking over a customer’s head to the clerk in the next aisle about what they’re going to do after work may seem to them insignificant, but for the customer it is an act of indifference. So what acts make for compelling theatre?
The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt.
“In the emerging Experience Economy, any work observed directly by a customer must be recognized as an act of theatre.”
Agora, será que gente mal paga, e mal preparada… gente incompetente. Incompetente porque ninguém nasce ensinado. Nesta altura do Natal, é fácil contratar uma pessoa, colocá-la junto a uma mesa a embrulhar presentes. Podem ensiná-la a fazer os embrulhos, a fazer os laços de enfeite. Será que alguém as ensina a agir, a actuar perante os clientes?
“In the Experience Economy, performers of all sorts – executives, managers, and other laborers – must take a different view of their occupations. Work is theatre. Think about it. Pause. Reflect. And now say it aloud: Work is theatre.”
“Let us be very clear: We do not mean to present work as theatre. It is not a metaphor but a model.”
“Even those businesses which do not yet stage experiences must understand that whenever employees work in front of customers, an act of theatre occurs.”
“What should occur on that stage, and what should be relegated to off-stage activities? One grocery clerk talking over a customer’s head to the clerk in the next aisle about what they’re going to do after work may seem to them insignificant, but for the customer it is an act of indifference. So what acts make for compelling theatre?
The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt.
“In the emerging Experience Economy, any work observed directly by a customer must be recognized as an act of theatre.”
Agora, será que gente mal paga, e mal preparada… gente incompetente. Incompetente porque ninguém nasce ensinado. Nesta altura do Natal, é fácil contratar uma pessoa, colocá-la junto a uma mesa a embrulhar presentes. Podem ensiná-la a fazer os embrulhos, a fazer os laços de enfeite. Será que alguém as ensina a agir, a actuar perante os clientes?
domingo, dezembro 17, 2006
Spray maritimo que precede o splash da onda
Ao ouvir, e ver, este filme, não pude deixar de o situar numa corrente, como os filmes mais recentes de Jack Nicholson, ou de Diane Keaton.
Um dia, os noticiários da TV, as passagens de modelos, os anúncios de TV, os enredos dos filmes, ... serão protagonizados por gente com mais de 60 anos. Serão o espelho da sociedade..
Um dia, os noticiários da TV, as passagens de modelos, os anúncios de TV, os enredos dos filmes, ... serão protagonizados por gente com mais de 60 anos. Serão o espelho da sociedade..
sábado, dezembro 16, 2006
O poder da imagem
No último ano tenho aprendido muito com este blog, sobre como fazer apresentações.
Consequências:
- as apresentações passaram de +/- 5Mb, para +/- 19 Mb;
- os acetatos têm cada vez menos texto, e mais imagens;
- em vez de estatísticas, uma sucessão de histórias;
Pessoalmente, divirto-me cada vez mais com as apresentações... se calhar, por vezes roço o limite da linguagem "aceitável"; se calhar, por vezes corro o risco de apresentar os meus sentimentos e desafiar os sentimentos dos presentes.
Por exemplo:
No entanto, adoro esta imagem, para ilustrar a mensagem.
Queremos ser uma organização bem sucedida.
Acreditamos que uma organização é: um instrumento multi-dimensional, usado para gerar acções e consequências desejadas e desejáveis; uma máquina obcecada a pôr em marcha uma série de relações causais destinadas a levarem-nos ao sucesso.
É para isto que uma organização existe: para cumprir o seu propósito; para cumprir a sua finalidade; para ter sucesso.
A imagem, com o sentimento, com a alegria da conquista, com o exemplo de quem chegou lá, apesar das vicissitudes, apesar das dificuldades, apesar de parecer impossível, é muito mais eloquente que todos os "bullets" com que possamos inundar o acetato, está lá tudo sobre o que é o sucesso.
Em contrapartida, as cópias dos acetatos fazem realmente cada vez mais, menos sentido.
Com cada vez mais, menos texto, só quem esteve presente é que percebe o sentido... mas ainda tenho muito para aprender.
sexta-feira, dezembro 15, 2006
Viver é ter de ser único
"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo, em ter que ser único."
José Ortega y Gasset em "O que é o conhecimento?"
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo, em ter que ser único."
José Ortega y Gasset em "O que é o conhecimento?"
Rain dance ??
Ontem, ouvi na rádio algo acerca da "Estrutura de Missão para a Região Demarcada do Douro".
Procurei na rede alguma informação e descobrir a Resolução do Conselho de Ministros n.º 116/2006.
Uma leitura do documento permite constatar que à estrutura de missão compete:
a) Dinamizar acções...
b) Coordenar e zelar...
c) Dinamizar parcerias...
d) Acompanhar e zelar...
e) Colaborar...
f) Colaborar...
g) Valorizar...
h) Desenvolver acções...
Actividades e mais actividades.
Quando a estrutura de missão for extinta em 31 de Dezembro de 2013, que resultados pretende o Governo ver?
Sempre a mesma história, concentração nas acções e não nos resultados... sem resultados, avaliar o desempenha da estrutura de missão será sempre uma questão de retórica.
Um conselho consultivo com 41 +1 elementos... OK!
Procurei na rede alguma informação e descobrir a Resolução do Conselho de Ministros n.º 116/2006.
Uma leitura do documento permite constatar que à estrutura de missão compete:
a) Dinamizar acções...
b) Coordenar e zelar...
c) Dinamizar parcerias...
d) Acompanhar e zelar...
e) Colaborar...
f) Colaborar...
g) Valorizar...
h) Desenvolver acções...
Actividades e mais actividades.
Quando a estrutura de missão for extinta em 31 de Dezembro de 2013, que resultados pretende o Governo ver?
Sempre a mesma história, concentração nas acções e não nos resultados... sem resultados, avaliar o desempenha da estrutura de missão será sempre uma questão de retórica.
Um conselho consultivo com 41 +1 elementos... OK!
A UE e o festival da Eurovisão
Lembro-me do festival da Eurovisão quando era miúdo, muito miúdo.
Os intervenientes eram basicamente os países da UE a 15 mais os escandinavos e Israel. A competição pelos primeiros lugares era sobretudo feita entre cantores dos países da UE a 12.
Nos últimos dois anos procurei acompanhar, com interesse sociológico, a fase de votação do festival da Eurovisão... é um mundo completamente diferente, chegar ao final da votação, por exemplo, e verificar que: países como a França (a França!!!) arrecadam zero votos; participantes tradicionais como Portugal, ou o Monaco, nem chegam a ser seleccionados para irem à final; o centro do mundo da Eurovisão deixou de estar localizado algures, entre Paris e Bona, e deslocou-se para o Cáucaso.
A velha Europa deixou de representar a "vanguarda".
Creio que este fenómeno, verificado ao nível do festival da Eurovisão, explica muitas das reticências que a UE coloca à entrada da Turquia.
No fundo, acredito que a questão do islamismo é uma justificação mais aceitável, para esconder a verdadeira razão... a "velha" Europa", ou melhor, o Directório, tem medo de perder o controlo do barco, e ser relegado para uma situação secundária... com o parlamento europeu em Varsóvia e já não em Estrasburgo.
Os intervenientes eram basicamente os países da UE a 15 mais os escandinavos e Israel. A competição pelos primeiros lugares era sobretudo feita entre cantores dos países da UE a 12.
Nos últimos dois anos procurei acompanhar, com interesse sociológico, a fase de votação do festival da Eurovisão... é um mundo completamente diferente, chegar ao final da votação, por exemplo, e verificar que: países como a França (a França!!!) arrecadam zero votos; participantes tradicionais como Portugal, ou o Monaco, nem chegam a ser seleccionados para irem à final; o centro do mundo da Eurovisão deixou de estar localizado algures, entre Paris e Bona, e deslocou-se para o Cáucaso.
A velha Europa deixou de representar a "vanguarda".
Creio que este fenómeno, verificado ao nível do festival da Eurovisão, explica muitas das reticências que a UE coloca à entrada da Turquia.
No fundo, acredito que a questão do islamismo é uma justificação mais aceitável, para esconder a verdadeira razão... a "velha" Europa", ou melhor, o Directório, tem medo de perder o controlo do barco, e ser relegado para uma situação secundária... com o parlamento europeu em Varsóvia e já não em Estrasburgo.
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