Na página 28, do caderno de Economia do semanário Expresso, do passado dia 11 de Novembro, encontramos o artigo “A ratoeira do “outsourcing”” assinado por Jorge Nascimento Rodrigues.
O artigo é sobre um estudo, realizado por dois professores de Marketing norte-americanos, e divulgado recentemente.
Seleccionamos alguns trechos do artigo:
“Os Wal-Mart, Home Depot e outros mega-distribuidores teriam liquidado a independência das marcas de fabricantes norte-americanos e empurrado os mesmos para uma espiral de “outsourcing” nos países emergentes, procurando custos sempre mais baixos na produção, na tentativa de sobrevivência face ao garrote dos preços pagos pelas grandes superfícies. A corda do “outsourcing” foi tão esticada que os fabricantes se sentem hoje encurralados, sem saber como reagir.”
Ainda há dias, neste postal, encontrámos uma versão portuguesa deste sentimento.
“Os mega-distribuidores fizeram aquilo que qualquer empresa inteligente faria: aproveitaram, com sucesso, uma janela de oportunidade no mercado. O erro estratégico está nos próprios fabricantes.”
“Andrew Thomas critica, em particular, o abandono das vendas e dos canais de distribuição. Esse erro estratégico permitiu aos mega-distribuidores tomarem a liderança da cadeia de valor e passarem a impor as suas regras de chapéu-de-chuva de marcas e de gestão pela compressão contínua dos preços pagos aos fornecedores”
O que me chamou a atenção neste artigo, foi a coincidência; ainda ontem, encontrei o trecho que se segue, no livro “Grow to be Great” de Gertz & Baptista, de 1995:
“Unfortunately, as management consultants, we are more likely to see companies that are stumbling. Many have channels problems. More than a few are manufactures who find themselves on the short end of the value-added. If they have lost control of the channel between themselves and end users of their products – as in the case of some suppliers to Staples, Wal-Mart, or similar operators – then they have been cut out of the more profitable parts of the value chain.”
Um estudo da Mercer Management Consulting revelou, por exemplo, que na indústria de computadores, a percentagem dos rendimentos usufruída pelos fabricantes baixou de 81%, para apenas 25%, entre 1982 e 1992. No mesmo período, a percentagem de rendimento das entidades que controlam o ponto de venda, o contacto com os consumidores, subiu de 13% para 63%.
As empresas que resistiram a esta evolução foram as que apostaram na marca, que apostaram na diferenciação, que fugiram do negócio do preço. Na verdade, quando surge um mega-distribuidor, quando se cria um novo canal de distribuição, inicialmente, para os fabricantes, as coisas até melhoram, podem expedir grandes quantidades para um único comprador, podem reduzir os custos com a logística, podem até reduzir a equipa comercial,... mais tarde, chega o "payback time".
domingo, novembro 12, 2006
sábado, novembro 11, 2006
Que resultados para a INOVAÇÃO?
No topo do mapa da estratégia de uma empresa que aposta na INOVAÇÃO, ou seja, na perspectiva financeira, é comum colocar indicadores estratégicos como por exemplo:
Se a margem média dos novos produtos é baixa, então a INOVAÇÃO está a falhar, está a criar produtos que não fazem a diferença e que não dão uma boa rentabilidade aos investimentos feitos. Se as vendas são boas, mas à custa de produtos clássicos, a INOVAÇÃO não está a funcionar, se calhar estamos a hipotecar o médio, longo prazo.
Isto vem a propósito de um projecto de norma que mão amiga me facultou. O projecto de norma prNP 4457 “Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação – Requisitos do Sistema de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação”. Da introdução da norma retiramos este trecho: “O sistema de gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação segue uma abordagem PDCA – Planear – Executar – Verificar – Actuar, orientando-se para a melhoria contínua.”
A filosofia PDCA plasma-se depois no texto da norma, assim, como consequência… não está prevista nenhuma cláusula que aborde a necessidade de definir objectivos e metas. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”
Para nós, INOVAÇÃO é um instrumento, não um fim. Um instrumento para conseguir resultados, no caso de uma empresa: resultados financeiros; imagem de marca; crescimento; rentabilidade; … Como avaliar uma norma que não prevê, logo à cabeça a definição de objectivos e metas para a INOVAÇÃO, e através dela, para o negócio?
Mais uma vez: RAIN DANCE (looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance).
Porque não seguir a abordagem: CAPD – Verificar – Actuar - Planear – Executar. Tudo começa pela confrontação dos resultados actuais com os resultados desejados, trabalhamos para colmatar a lacuna entre eles, não para praticarmos a INOVAÇÃO pela INOVAÇÃO.
- Margem média dos novos produtos;
- Rentabilidade dos investimentos em I&D;
- % de vendas da responsabilidade de novos produtos.
Se a margem média dos novos produtos é baixa, então a INOVAÇÃO está a falhar, está a criar produtos que não fazem a diferença e que não dão uma boa rentabilidade aos investimentos feitos. Se as vendas são boas, mas à custa de produtos clássicos, a INOVAÇÃO não está a funcionar, se calhar estamos a hipotecar o médio, longo prazo.
Isto vem a propósito de um projecto de norma que mão amiga me facultou. O projecto de norma prNP 4457 “Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação – Requisitos do Sistema de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação”. Da introdução da norma retiramos este trecho: “O sistema de gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação segue uma abordagem PDCA – Planear – Executar – Verificar – Actuar, orientando-se para a melhoria contínua.”
A filosofia PDCA plasma-se depois no texto da norma, assim, como consequência… não está prevista nenhuma cláusula que aborde a necessidade de definir objectivos e metas. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”
Para nós, INOVAÇÃO é um instrumento, não um fim. Um instrumento para conseguir resultados, no caso de uma empresa: resultados financeiros; imagem de marca; crescimento; rentabilidade; … Como avaliar uma norma que não prevê, logo à cabeça a definição de objectivos e metas para a INOVAÇÃO, e através dela, para o negócio?
Mais uma vez: RAIN DANCE (looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance).
Porque não seguir a abordagem: CAPD – Verificar – Actuar - Planear – Executar. Tudo começa pela confrontação dos resultados actuais com os resultados desejados, trabalhamos para colmatar a lacuna entre eles, não para praticarmos a INOVAÇÃO pela INOVAÇÃO.
sexta-feira, novembro 10, 2006
Não há alternativa
Estou a viver uma experiência muito interessante, nas duas últimas semanas e nas próximas duas semanas, colaboro com uma empresa num projecto de formação/sensibilização/comunicação.
Uma empresa, com várias unidades fabris, algumas afastadas entre si de quase 200 km. Todos os colaboradores da empresa, mas TODOS mesmo, foram distribuídos por 10 grupos, e a Direcção Geral da empresa está a investir pessoalmente, é ela que fala, que explica, de forma directa, em linguagem descodificada:
Para conseguir crescer e aumentar a rentabilidade aposta-se:
Como é que as empresas querem dar a volta? Apelando a subsidios? Apelando a barreiras alfandegárias? Encolhendo cada vez mais? Explorando (mesmo que contra vontade) os trabalhadores?
Não há alternativa, NÃO HÁ ALTERNATIVA!!!!!!!!!!
Ou o preço, e o empobrecimento em espiral asfixiante, ou a inovação e a diferença com melhores margens, melhor ambiente interno, empregos mais qualificados, ...
Uma empresa, com várias unidades fabris, algumas afastadas entre si de quase 200 km. Todos os colaboradores da empresa, mas TODOS mesmo, foram distribuídos por 10 grupos, e a Direcção Geral da empresa está a investir pessoalmente, é ela que fala, que explica, de forma directa, em linguagem descodificada:
- qual a visão, qual o futuro desejado para a empresa;
- qual o negócio, qual a missão da empresa;
- qual a estratégia, qual o caminho escolhido para chegar ao futuro escolhido, o futuro desejado;
- quais os compromissos, quais as prioridades e os focos, a honrar durante o caminho.
Para conseguir crescer e aumentar a rentabilidade aposta-se:
- na INOVAÇÃO; INOVAÇÃO, INOVAÇÃO;
- melhoria continua;
- fidelização de clientes; e
- sustentabilidade ambiental.
Como é que as empresas querem dar a volta? Apelando a subsidios? Apelando a barreiras alfandegárias? Encolhendo cada vez mais? Explorando (mesmo que contra vontade) os trabalhadores?
Não há alternativa, NÃO HÁ ALTERNATIVA!!!!!!!!!!
Ou o preço, e o empobrecimento em espiral asfixiante, ou a inovação e a diferença com melhores margens, melhor ambiente interno, empregos mais qualificados, ...
quinta-feira, novembro 09, 2006
Fazer crescer a produtividade
Da página 14 do Diário Económico de ontem, no artigo "Produtividade crescerá abaixo da média da zona euro entre 2001 e 2008", assinado por Luís Reis Ribeiro, sublinho este trecho:
"Os economistas ouvidos pelo DE referem que a reanimação da produtividade é, em primeira instância, uma tendência "natural" ligada à melhoria do ciclo económico."
Ainda há dias referi aqui este mito, o mito de que uma locomotiva externa vai puxar e facilitar a vida a todas as empresas por igual, as bem geridas e as mal geridas!
Só que o futuro não deve ser obra do acaso, deve ser o resultado duma escolha; não é algo pelo qual se aguarde, … é algo a atingir, é algo a construir!
Na semana passada, ao procurar explicar o conceito de produtividade a um grupo de operários, um deles saiu-se com este exemplo: "O que está a dizer é que se pegarmos num metro quadrado de chapa e o utilizarmos para fazer um guarda-lamas de uma motorizada, teremos mais rendimento do que se o utilizarmos para fazer pás, ou enxadas." Eloquente!!!
Só que a decisão de fazer guarda-lamas não parte do operário, nem pode ser um capricho da gestão, tem de haver mercado.
Se não subirmos na escala de valor, continuaremos especializados na produção de "abóboras, num mundo cheio de abóboras, onde quem vende é quem tem o preço mais baixo", ou seja baixos salários, pouco investimento, futuro periclitante, ...
quarta-feira, novembro 08, 2006
O controlo do ponto de contacto com o cliente
"The most striking phenomenon associated with the changes taking place in channels is the degree to which value-added business has flowed from the factory and toward the point of customer contact. More and more customer dollars are ending up in the hands of the companies that control the channel; fewer and fewer are finding their way back to manufacturers. For many industries, the real money is in the channel."
The real money está no ponto de contacto com o cliente. Para fugir a este buraco negro, há que seduzir os consumidores, há que promover a marca, há que procurar diferenciar-se do resto da concorrência por todas as formas possíveis, para que não seja mais uma, às ordens de quem governa o ponto de contacto com os clientes.
O que temos testemunhado nos últimos 30 anos? Cada vez mais, a cadeia do fabricante até ao consumidor tem sido dominada por uma única empresa (Continente, Toys-R-Us; Staples, Jumbo, Carrefour, ...), a que contacta com o consumidor.
Porque é que um restaurante de categoria há-de ficar fiel a um fornecedor de legumes e hortaliças?
Trecho retirado de "Growth to be great"
The real money está no ponto de contacto com o cliente. Para fugir a este buraco negro, há que seduzir os consumidores, há que promover a marca, há que procurar diferenciar-se do resto da concorrência por todas as formas possíveis, para que não seja mais uma, às ordens de quem governa o ponto de contacto com os clientes.
O que temos testemunhado nos últimos 30 anos? Cada vez mais, a cadeia do fabricante até ao consumidor tem sido dominada por uma única empresa (Continente, Toys-R-Us; Staples, Jumbo, Carrefour, ...), a que contacta com o consumidor.
Porque é que um restaurante de categoria há-de ficar fiel a um fornecedor de legumes e hortaliças?
Trecho retirado de "Growth to be great"
terça-feira, novembro 07, 2006
Pós Graduação Gestão da Qualidade (I e II)
Sessão I e II do tema: Sistemas de Gestão Ambiental, da Pós Graduação em Gestão da Qualidade, promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.
Interessados na lista de operadores de gestão de resíduos podem ser encontrados aqui, a versão da lista é de Outubro de 2006.
Acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.
Interessados na lista de operadores de gestão de resíduos podem ser encontrados aqui, a versão da lista é de Outubro de 2006.
Acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.
Um livro, um amigo? Não.
Costuma dizer-se "Um livro, um amigo"
Vários autores, vários artigos, chamam a importância para a necessidade de criar redes de contactos entre profissionais. A palavra de ordem é: networking, networking, networking!
Pois bem, um livro, um bom livro carregado de referências bibliográficas, não é um amigo. É uma rede de amigos, é uma base de dados de contactos.
Para cúmulo, se ainda por cima tivermos acesso à internet, todo o potencial da rede de contactos se materializa em mais informação, novas descobertas, novas surpresas.
Isto tudo a propósito da minha leitura de há algumas semanas, "Hard Facts Dangerous Truths & Total Nonsense" de Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton. Ao ler um dos capítulos, fui remetido para uma referência bibliográfica desconhecida (ignorância minha) "Grow to be Great: Breaking the downsizing cycle" de Dwight L. Gertz & João P. A. Baptista publicado em 1995 pelaThe Free Press. Pesquisei a internet e encontrei um exemplar em segunda mão, à venda por 7 ou 8 dólares.
Quem lê habitualmente estas linhas sabe o quanto aprecio e recorro ao artificio do conceito de proposta de valor, para articular uma estratégia para um negócio. Aprendi a sistematizar esse conceito no livro "The Discipline of Market Leaders" de Michael Treacy & Fred Wiersema.
Pois o livro de Gertz e Baptista é, na minha modesta e humilde opinião, melhor e mais profundo.
Vários autores, vários artigos, chamam a importância para a necessidade de criar redes de contactos entre profissionais. A palavra de ordem é: networking, networking, networking!
Pois bem, um livro, um bom livro carregado de referências bibliográficas, não é um amigo. É uma rede de amigos, é uma base de dados de contactos.
Para cúmulo, se ainda por cima tivermos acesso à internet, todo o potencial da rede de contactos se materializa em mais informação, novas descobertas, novas surpresas.
Isto tudo a propósito da minha leitura de há algumas semanas, "Hard Facts Dangerous Truths & Total Nonsense" de Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton. Ao ler um dos capítulos, fui remetido para uma referência bibliográfica desconhecida (ignorância minha) "Grow to be Great: Breaking the downsizing cycle" de Dwight L. Gertz & João P. A. Baptista publicado em 1995 pelaThe Free Press. Pesquisei a internet e encontrei um exemplar em segunda mão, à venda por 7 ou 8 dólares.
Quem lê habitualmente estas linhas sabe o quanto aprecio e recorro ao artificio do conceito de proposta de valor, para articular uma estratégia para um negócio. Aprendi a sistematizar esse conceito no livro "The Discipline of Market Leaders" de Michael Treacy & Fred Wiersema.
Pois o livro de Gertz e Baptista é, na minha modesta e humilde opinião, melhor e mais profundo.
segunda-feira, novembro 06, 2006
Não consigo resistir à tentação, é mais forte do que eu
Sei que corro o risco de ser aborrecido mas não aguento, o doce é demasiado apetitoso para não o aproveitar.
Uma tal de “Revista da Qualidade”, distribuída na passada sexta-feira com o jornal Público, na sua página 10, traz um artigo intitulado “Inovar para ganhar o futuro” onde encontrei esta pérola:
“O descrédito em relação à certificação adveio, segundo Nigel Croft, do facto de muitas empresas terem certificado os seus serviços e produtos, mas se terem esquecido de trabalhar com qualidade.”
Este argumento tem pés de barro, e é perigoso para o negócio da certificação.
A certificação não é um prémio, quando realizava auditorias de terceira parte, costumava despedir-me de algumas empresas com um momento mais “leve” dizendo “Como diz o Schwarzenegger (Exterminador) – I’ll be back!”
A certificação é um contrato entre duas partes, válido por 3 anos. Após a auditoria de concessão, no espaço máximo de 12 meses, a mesma equipa auditora, ou outra, regressa.
Regressa, para verificar se o sistema se mantém conforme as exigências decorrentes do referencial normativo.
Assim, se o argumento de Nigel Croft for verdadeiro, podemos concluir que as auditorias anuais de acompanhamento não são eficazes, não conseguem concluir que as empresas, após a certificação se esqueceram de trabalhar com qualidade, e que têm de arrepiar caminho, sob pena de perderam o estatuto de empresa certificada.
Pessoalmente, na minha modesta e muito humilde opinião, uma das razões para o descrédito da certificação pode ser encontrada na página 2 do dossiê Qualidade do semanário “Vida Económica”, do passado dia 3 de Novembro de 2006. O artigo “Ajudar as empresas a obter a certificação de (?) qualidade” assinado por Sandra Ribeiro, ilustra uma falha metodológica, uma falha sistemática que se continua a cometer ao desenvolver sistemas de gestão da qualidade.
Qual a definição de sistema de gestão? A ISO 9000 responde com uma definição espectacular, uma definição simples, uma definição bela mesmo, mas uma definição esquecida, incompreendida: “Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos.” É isto e só isto, um sistema de gestão é útil, é importante quando se concentra em ajudar a transformar as empresas, para que estas cumpram objectivos alinhados com a política, com a estratégia.
Retiramos o seguinte trecho do artigo:
”... fala-nos de um projecto que é desenvolvido em duas fases: uma interempresas e uma outra intra-empresa. Se a primeira – duas horas por sessão num total de 192 horas ao longo de um ano – é composta pela formação/consultoria em sala, onde os responsáveis da empresa que optaram pela certificação vão receber todos os conhecimentos, relativamente, aos processos comuns, já a segunda fase – quatro horas mensais num total de 48 horas ao longo de um ano mais auditoria interna – passa, essencialmente, pela consultoria de âmbito individual. Aqui, os objectivos são vários: verificar, apoiar os processos comuns desenvolvidos em sala, bem como proceder a uma auditoria interna em conjunto com o responsável da empresa.”
Está aqui tudo, em vez de concentrar-mos as energias e atenções na criação de uma máquina para concretizar objectivos, concentramos os recursos, as motivações na criação de documentação, ou na cartografia dos processos existentes, na fotografia da realidade existente. E a estratégia? E os objectivos?
Quando eu era criança (2ª carta de S. Paulo aos Coríntios, talvez capítulo 13) trabalhava assim, conheço o filme todo: começar por um procedimento que descreve as regras de controlo de documentos, depois controlo de registos, depois auditorias, depois formação, depois acções correctivas e preventivas, depois ...
Uma tal de “Revista da Qualidade”, distribuída na passada sexta-feira com o jornal Público, na sua página 10, traz um artigo intitulado “Inovar para ganhar o futuro” onde encontrei esta pérola:
“O descrédito em relação à certificação adveio, segundo Nigel Croft, do facto de muitas empresas terem certificado os seus serviços e produtos, mas se terem esquecido de trabalhar com qualidade.”
Este argumento tem pés de barro, e é perigoso para o negócio da certificação.
A certificação não é um prémio, quando realizava auditorias de terceira parte, costumava despedir-me de algumas empresas com um momento mais “leve” dizendo “Como diz o Schwarzenegger (Exterminador) – I’ll be back!”
A certificação é um contrato entre duas partes, válido por 3 anos. Após a auditoria de concessão, no espaço máximo de 12 meses, a mesma equipa auditora, ou outra, regressa.
Regressa, para verificar se o sistema se mantém conforme as exigências decorrentes do referencial normativo.
Assim, se o argumento de Nigel Croft for verdadeiro, podemos concluir que as auditorias anuais de acompanhamento não são eficazes, não conseguem concluir que as empresas, após a certificação se esqueceram de trabalhar com qualidade, e que têm de arrepiar caminho, sob pena de perderam o estatuto de empresa certificada.
Pessoalmente, na minha modesta e muito humilde opinião, uma das razões para o descrédito da certificação pode ser encontrada na página 2 do dossiê Qualidade do semanário “Vida Económica”, do passado dia 3 de Novembro de 2006. O artigo “Ajudar as empresas a obter a certificação de (?) qualidade” assinado por Sandra Ribeiro, ilustra uma falha metodológica, uma falha sistemática que se continua a cometer ao desenvolver sistemas de gestão da qualidade.
Qual a definição de sistema de gestão? A ISO 9000 responde com uma definição espectacular, uma definição simples, uma definição bela mesmo, mas uma definição esquecida, incompreendida: “Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos.” É isto e só isto, um sistema de gestão é útil, é importante quando se concentra em ajudar a transformar as empresas, para que estas cumpram objectivos alinhados com a política, com a estratégia.
Retiramos o seguinte trecho do artigo:
”... fala-nos de um projecto que é desenvolvido em duas fases: uma interempresas e uma outra intra-empresa. Se a primeira – duas horas por sessão num total de 192 horas ao longo de um ano – é composta pela formação/consultoria em sala, onde os responsáveis da empresa que optaram pela certificação vão receber todos os conhecimentos, relativamente, aos processos comuns, já a segunda fase – quatro horas mensais num total de 48 horas ao longo de um ano mais auditoria interna – passa, essencialmente, pela consultoria de âmbito individual. Aqui, os objectivos são vários: verificar, apoiar os processos comuns desenvolvidos em sala, bem como proceder a uma auditoria interna em conjunto com o responsável da empresa.”
Está aqui tudo, em vez de concentrar-mos as energias e atenções na criação de uma máquina para concretizar objectivos, concentramos os recursos, as motivações na criação de documentação, ou na cartografia dos processos existentes, na fotografia da realidade existente. E a estratégia? E os objectivos?
Quando eu era criança (2ª carta de S. Paulo aos Coríntios, talvez capítulo 13) trabalhava assim, conheço o filme todo: começar por um procedimento que descreve as regras de controlo de documentos, depois controlo de registos, depois auditorias, depois formação, depois acções correctivas e preventivas, depois ...
domingo, novembro 05, 2006
Imigrantes ilegais de primeira e de segunda
O que terá dito e assinado, o governo espanhol sobre o muro na fronteira entre o México e a Califórnia, aqui.
Por que será que o estado espanhol pede uma política da União Europeia para fazer face à imigração ilegal do norte de África? Será que os imigrantes ilegais africanos são diferentes dos imigrantes ilegais mexicanos? Por que terá esta dualidade de critérios?
Por que será que o estado espanhol, com o beneplácito das centrais sindicais, vai impor restrições a entrada de cidadãos comunitários oriundos da Roménia e da Bulgária? E se fossem do México, da Argentina, da ...?
Por que será que o estado espanhol pede uma política da União Europeia para fazer face à imigração ilegal do norte de África? Será que os imigrantes ilegais africanos são diferentes dos imigrantes ilegais mexicanos? Por que terá esta dualidade de critérios?
Por que será que o estado espanhol, com o beneplácito das centrais sindicais, vai impor restrições a entrada de cidadãos comunitários oriundos da Roménia e da Bulgária? E se fossem do México, da Argentina, da ...?
Quando o desconto é mau conselheiro
O semanário Vida Económica, do passado dia 3 de Novembro, na sua página 19 traz um artigo assinado por Alexandra Costa e intitulado "Quando o desconto é mau conselheiro".
O artigo começa com: "Baixar o preço da hotelaria pode ser uma atitude contraproducente. Em vez de trazer mais dinheiro, obriga a trabalhar para uma maior taxa de ocupação. A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa. Deixar de pensar em taxas de ocupação para trabalhar nas taxas de lucro."
Se um hotel, ou uma qualquer outra empresa, está no negócio do preço, não pode hesitar, tem de aumentar as taxas de ocupação, para reduzir custos fixos unitários e ser cada vez mais competitiva. No entanto, num mercado saudável, outros hotéis hão-de apostar em outras propostas de valor.
Impressiona constatar: "No caso dos hotéis de cinco estrelas (estranho, na minha ignorância, pensava que um hotel de 5 estrelas apostaria em tudo menos no preço) a queda é ainda maior, de quase 50%. Se em 2003 um cliente pagava em média 150 euros diários pela estadia, este ano paga apenas 139 euros e em 2010 poderá vir a Portugal por 101,5 euros. Este é o cenário previsível se a guerra de preços se mantiver. O que o sector tem de perceber é que nessa guerra o único vencedor é o consumidor. Porque vão alternando entre hotéis, sempre à procura da melhor pechincha e sempre a exigir melhores preços. Por outro lado, como a receita diminui, o mesmo acontece à qualidade do serviço e à relação entre os funcionários e os clientes. E isto está a acontecer. Hoje!"
Se um hotel de cinco estrelas não se diferencia dos outros hoteis... é tudo igual, quando é tudo igual, o critério de escolha, e selecção é o preço.
O artigo utiliza uma linguagem que pode induzir em erro: "A solução passa pelo hotel não seguir a tendência da guerra de preços. Não fazer nada" e, voltando ao "lead" do artigo: "A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa".
Há duas formas de encarar a proposta de valor do preço-baixo, ou é uma decisão deliberada da gestão, ou é a força das circunstâncias que empurra uma empresa para essa guerra. Ou seja, se um hotel aumentar a sua tarifa, e nada fizer para a justificar, para se diferenciar dos outros hotéis, vai ser preterido pelos clientes que podem fazer opções. Os clientes que procuram preço, os clientes fiéis à sua carteira, optarão por hotéis mais baratos; os clientes que procuram um melhor serviço, optarão por hotéis do mesmo nível de preço mas com mais atributos diferenciadores, ou de preço mais elevado e com mais atributos diferenciadores.
Num mercado competitivo, aumentar as tarifas sem nada fazer para o justificar equivale a suicídio.
O artigo termina com uma verdade que muitas PME's ainda não enxergaram: "O truque é deixar de pensar em crescimento de quota de mercado para começar a actuar na perspectiva de incrementar o lucro."No topo do balanced scorecard não está quota de mercado, está rentabilidade.
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
O artigo começa com: "Baixar o preço da hotelaria pode ser uma atitude contraproducente. Em vez de trazer mais dinheiro, obriga a trabalhar para uma maior taxa de ocupação. A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa. Deixar de pensar em taxas de ocupação para trabalhar nas taxas de lucro."
Se um hotel, ou uma qualquer outra empresa, está no negócio do preço, não pode hesitar, tem de aumentar as taxas de ocupação, para reduzir custos fixos unitários e ser cada vez mais competitiva. No entanto, num mercado saudável, outros hotéis hão-de apostar em outras propostas de valor.
Impressiona constatar: "No caso dos hotéis de cinco estrelas (estranho, na minha ignorância, pensava que um hotel de 5 estrelas apostaria em tudo menos no preço) a queda é ainda maior, de quase 50%. Se em 2003 um cliente pagava em média 150 euros diários pela estadia, este ano paga apenas 139 euros e em 2010 poderá vir a Portugal por 101,5 euros. Este é o cenário previsível se a guerra de preços se mantiver. O que o sector tem de perceber é que nessa guerra o único vencedor é o consumidor. Porque vão alternando entre hotéis, sempre à procura da melhor pechincha e sempre a exigir melhores preços. Por outro lado, como a receita diminui, o mesmo acontece à qualidade do serviço e à relação entre os funcionários e os clientes. E isto está a acontecer. Hoje!"
Se um hotel de cinco estrelas não se diferencia dos outros hoteis... é tudo igual, quando é tudo igual, o critério de escolha, e selecção é o preço.
O artigo utiliza uma linguagem que pode induzir em erro: "A solução passa pelo hotel não seguir a tendência da guerra de preços. Não fazer nada" e, voltando ao "lead" do artigo: "A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa".
Há duas formas de encarar a proposta de valor do preço-baixo, ou é uma decisão deliberada da gestão, ou é a força das circunstâncias que empurra uma empresa para essa guerra. Ou seja, se um hotel aumentar a sua tarifa, e nada fizer para a justificar, para se diferenciar dos outros hotéis, vai ser preterido pelos clientes que podem fazer opções. Os clientes que procuram preço, os clientes fiéis à sua carteira, optarão por hotéis mais baratos; os clientes que procuram um melhor serviço, optarão por hotéis do mesmo nível de preço mas com mais atributos diferenciadores, ou de preço mais elevado e com mais atributos diferenciadores.
Num mercado competitivo, aumentar as tarifas sem nada fazer para o justificar equivale a suicídio.
O artigo termina com uma verdade que muitas PME's ainda não enxergaram: "O truque é deixar de pensar em crescimento de quota de mercado para começar a actuar na perspectiva de incrementar o lucro."No topo do balanced scorecard não está quota de mercado, está rentabilidade.
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
sábado, novembro 04, 2006
Mitos económicos ( I )
A macro-economia ajuda a micro-economia.
Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam.
Cuidado! Se vamos estar à espera que uma locomotiva externa faça o trabalho que tem de ser feito por quem trabalha, por quem gere uma empresa... não vamos lá, nunca iremos lá!
Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam.
Cuidado! Se vamos estar à espera que uma locomotiva externa faça o trabalho que tem de ser feito por quem trabalha, por quem gere uma empresa... não vamos lá, nunca iremos lá!
sexta-feira, novembro 03, 2006
Números impressionantes
Impressionante este número para a taxa de desemprego nos Estados Unidos, no passado mês de Outubro: 4.4%
Notícia aqui
Notícia aqui
E os projectos, Senhor... quem os acode?
Esta notícia do JN de hoje "Variação de custos só pode ir até aos 5%" faz-me sorrir, mais esquemas vão ter de nascer para dar a volta à lei:
"O novo código dos contratos públicos, em fase de preparação pelo Instituto dos Mercados de Obras Públicas e Particulares e do Imobiliário, estipula que a diferença do custo da obra não poderá ultrapassar os 5% do valor da empreitada, para cima ou para baixo. Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
Da minha experiência de trabalhar com empresas que realizam obras públicas, guardo a recordação de que tudo começa a montante. Os Estados adjudicam a elaboração de projectos, segundo a lei do menor preço. Assim, por exemplo, quem realiza projectos socorre-se de informação desactualizada, como cartas militares antigas, ou padrões de ordenamento do território ultrapassados.
Ao estudar um caderno de encargos, qualquer empresa que visite o local, ou locais, da obra pode presssentir, "cheirar" disparidades entre o que o projecto prevê e aquilo que a realidade vai exigir, e redigir uma proposta habilidosa. Uma proposta competitiva mas penalizadora do que vai surgir, do que ainda não transpira do caderno de encargos.
Por fim, ainda bem que os jornalistas se enganam, ainda bem que os jornalistas percebem mal o que ouvem senão como explicar este trecho:
"Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
A ser verdade, já estou a imaginar negociações com as fiscalizações, para usar gato em vez de lebre, por exemplo recorrer a materiais sem marcação CE. Não faz sentido, por causa de um erro do projecto, aplicar menos camada de betão betuminoso num troço de estrada, para conter os custos dentro dos 5%. Seria pior a emenda que o soneto.
"O novo código dos contratos públicos, em fase de preparação pelo Instituto dos Mercados de Obras Públicas e Particulares e do Imobiliário, estipula que a diferença do custo da obra não poderá ultrapassar os 5% do valor da empreitada, para cima ou para baixo. Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
Da minha experiência de trabalhar com empresas que realizam obras públicas, guardo a recordação de que tudo começa a montante. Os Estados adjudicam a elaboração de projectos, segundo a lei do menor preço. Assim, por exemplo, quem realiza projectos socorre-se de informação desactualizada, como cartas militares antigas, ou padrões de ordenamento do território ultrapassados.
Ao estudar um caderno de encargos, qualquer empresa que visite o local, ou locais, da obra pode presssentir, "cheirar" disparidades entre o que o projecto prevê e aquilo que a realidade vai exigir, e redigir uma proposta habilidosa. Uma proposta competitiva mas penalizadora do que vai surgir, do que ainda não transpira do caderno de encargos.
Por fim, ainda bem que os jornalistas se enganam, ainda bem que os jornalistas percebem mal o que ouvem senão como explicar este trecho:
"Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
A ser verdade, já estou a imaginar negociações com as fiscalizações, para usar gato em vez de lebre, por exemplo recorrer a materiais sem marcação CE. Não faz sentido, por causa de um erro do projecto, aplicar menos camada de betão betuminoso num troço de estrada, para conter os custos dentro dos 5%. Seria pior a emenda que o soneto.
quinta-feira, novembro 02, 2006
What it takes to be great
A revista Fortune de 30 de Outubro, na sua edição europeia, traz um interessante artigo assinado por Geoffrey Colvin “What it takes to be great”.
Uma das principais mensagens que retiro do artigo é a de que o sucesso custa muito trabalho.
“You will achieve greatness only through an enormous amount of hard work over many years. And not just any hard work, but work of a particular type that's demanding and painful.”
Não há acasos, nem Pélés ou Eusébios de nascença (“The evidence we have surveyed ... does not support the [notion that] excelling is a consequence of possessing innate gifts.")
Por que existem diferenças entre humanos? Por que não somos todos extraordinários?
“In virtually every field of endeavor, most people learn quickly at first, then more slowly and then stop developing completely. Yet a few do improve for years and even decades, and go on to greatness.”
“The first major conclusion is that nobody is great without work. It's nice to believe that if you find the field where you're naturally gifted, you'll be great from day one, but it doesn't happen. There's no evidence of high-level performance without experience or practice. Reinforcing that no-free-lunch finding is vast evidence that even the most accomplished people need around ten years of hard work before becoming world-class, a pattern so well established researchers call it the ten-year rule.“
Mas não chega trabalhar para cumprir o calendário, há que trabalhar deliberadamente para melhorar:
“So greatness isn't handed to anyone; it requires a lot of hard work. Yet that isn't enough, since many people work hard for decades without approaching greatness or even getting significantly better. What's missing?” e “it's all about how you do what you're already doing - you create the practice in your work, which requires a few critical changes. The first is going at any task with a new goal: Instead of merely trying to get it done, you aim to get better at it.”
A importância de trabalhar com modelos, de perceber o que é importante e ignorar o acessório:
“Through the whole process, one of your goals is to build what the researchers call "mental models of your business" - pictures of how the elements fit together and influence one another. The more you work on it, the larger your mental models will become and the better your performance will grow.”
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
Uma das principais mensagens que retiro do artigo é a de que o sucesso custa muito trabalho.
“You will achieve greatness only through an enormous amount of hard work over many years. And not just any hard work, but work of a particular type that's demanding and painful.”
Não há acasos, nem Pélés ou Eusébios de nascença (“The evidence we have surveyed ... does not support the [notion that] excelling is a consequence of possessing innate gifts.")
Por que existem diferenças entre humanos? Por que não somos todos extraordinários?
“In virtually every field of endeavor, most people learn quickly at first, then more slowly and then stop developing completely. Yet a few do improve for years and even decades, and go on to greatness.”
“The first major conclusion is that nobody is great without work. It's nice to believe that if you find the field where you're naturally gifted, you'll be great from day one, but it doesn't happen. There's no evidence of high-level performance without experience or practice. Reinforcing that no-free-lunch finding is vast evidence that even the most accomplished people need around ten years of hard work before becoming world-class, a pattern so well established researchers call it the ten-year rule.“
Mas não chega trabalhar para cumprir o calendário, há que trabalhar deliberadamente para melhorar:
“So greatness isn't handed to anyone; it requires a lot of hard work. Yet that isn't enough, since many people work hard for decades without approaching greatness or even getting significantly better. What's missing?” e “it's all about how you do what you're already doing - you create the practice in your work, which requires a few critical changes. The first is going at any task with a new goal: Instead of merely trying to get it done, you aim to get better at it.”
A importância de trabalhar com modelos, de perceber o que é importante e ignorar o acessório:
“Through the whole process, one of your goals is to build what the researchers call "mental models of your business" - pictures of how the elements fit together and influence one another. The more you work on it, the larger your mental models will become and the better your performance will grow.”
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
quarta-feira, novembro 01, 2006
Criar e Desenvolver uma Vantagem Competitiva
Porquê nós!?
Porque é que um potencial cliente há-de escolher a nossa empresa, em particular, para lhe fornecer produtos, ou prestar serviços?
Visualizemos um mercado:
Um local cheio de cores, de aromas, de diversidade. Entre tantos vectores atractores da atenção, porque é que um cliente há-de optar por uma banca, em detrimento de outra?
Se uma empresa não se diferenciar da sua concorrência, se for tudo igual
então o que manda é o preço. Assim, uma empresa, para fugir ao estatuto de "commodity", tem de procurar diferenciar-se, tem de criar vantagens competitivas que a tornem única, singular, específica, aos olhos de um potencial cliente.
Pretendemos, no próximo ano, começar a realizar uma "workshop" intra-empresas, sobre como empresas com fins lucrativos podem identificar, criar e desenvolver vantagens competitivas.
Gostaríamos de ser contactados por uma empresa, disposta a correr o risco de ser uma "cobaia", para realizarmos a "worshop" no seu seio, como forma de validar o produto concebido. Os interessados podem contactar-nos para o e-mail ccruz@redsigma.pt
terça-feira, outubro 31, 2006
Carl Sagan, a vida em Marte e a ISO 9001
O semanário Expresso do passado dia 28 de Outubro trazia um Dossiê Especial "Qualidade".
Nas páginas 6 e 7 encontramos o artigo "Certificação Inovar para ganhar o futuro", da autoria de José Miranda Coelho (Presidente da APCER).
Gostaria de chamar a atenção para duas pérolas:
"Não obstante novos desafios se colocam à certificação, nomeadamente: a necessidade da existência de uma discriminação positiva das entidades que têm na Qualidade o seu foco estratégico"
"Nigel Croft apresentou uma tendência global preocupante, onde a excessiva concorrência entre organismos certificadores tem levado a que alguns organismos optem por uma abordagem menos rigorosa"
O que entender por "discriminação positiva"?
Tornar a certificação um requisito legal, uma obrigação para quem quer estar num negócio? Num mercado a funcionar livremente já existe uma descriminação positiva, os clientes optam por quem os serve melhor.
No ano passado, um aluno de uma Pós-Graduação apresentou um estudo sobre uma pequena empresa industrial portuguesa, fornecedora do grupo Modelo Continente. Essa empresa era o único fornecedor, de uma família de produtos, que não estava certificado. Quando se comparavam os resultados da avaliação do desempenho dos diferentes fornecedores, feita pelo cliente, concluiu-se que a PME não certificada era de longe a que tinha melhor desempenho.
"abordagem menos rigorosa"
O meu comentário é: " "
Quando tinha 15 anos ansiava por ver na televisão cada episódio da série "Cosmos" de Carl Sagan. Vi o quinto episódio e nunca mais me esqueci dum pequeno trecho.
26 anos depois encontrei o programa Cosmos à venda numa loja FNAC (num «conjunto de DVD's), comprei-o logo e... tive o prazer de voltar a rever as imagens do quinto episódio.
Hoje o trecho pode ser visto aqui. Puxem o cursor para o instante 42:24 e apreciem o momento, até ao instante 45:16.
Agora, voltem atrás e revejam o trecho, e quando Sagan pegar no carvão, no giz, nos pregos enferrujados, lembrem-se de quem acredita piamente que se der resposta isolada a cada um dos requisitos da norma ISO 9001... a mistura vai gerar um sistema de gestão da qualidade.
O mais provável é gerar um sistema de gestão que responde às cláusulas da norma... mas daí até ser um sistema de gestão do negócio! "Come one" quem é que queremos enganar?
Evangelho segundo João, capítulo 8, versículo 7.
Nas páginas 6 e 7 encontramos o artigo "Certificação Inovar para ganhar o futuro", da autoria de José Miranda Coelho (Presidente da APCER).
Gostaria de chamar a atenção para duas pérolas:
"Não obstante novos desafios se colocam à certificação, nomeadamente: a necessidade da existência de uma discriminação positiva das entidades que têm na Qualidade o seu foco estratégico"
"Nigel Croft apresentou uma tendência global preocupante, onde a excessiva concorrência entre organismos certificadores tem levado a que alguns organismos optem por uma abordagem menos rigorosa"
O que entender por "discriminação positiva"?
Tornar a certificação um requisito legal, uma obrigação para quem quer estar num negócio? Num mercado a funcionar livremente já existe uma descriminação positiva, os clientes optam por quem os serve melhor.
No ano passado, um aluno de uma Pós-Graduação apresentou um estudo sobre uma pequena empresa industrial portuguesa, fornecedora do grupo Modelo Continente. Essa empresa era o único fornecedor, de uma família de produtos, que não estava certificado. Quando se comparavam os resultados da avaliação do desempenho dos diferentes fornecedores, feita pelo cliente, concluiu-se que a PME não certificada era de longe a que tinha melhor desempenho.
"abordagem menos rigorosa"
O meu comentário é: " "
Quando tinha 15 anos ansiava por ver na televisão cada episódio da série "Cosmos" de Carl Sagan. Vi o quinto episódio e nunca mais me esqueci dum pequeno trecho.
26 anos depois encontrei o programa Cosmos à venda numa loja FNAC (num «conjunto de DVD's), comprei-o logo e... tive o prazer de voltar a rever as imagens do quinto episódio.
Hoje o trecho pode ser visto aqui. Puxem o cursor para o instante 42:24 e apreciem o momento, até ao instante 45:16.
Agora, voltem atrás e revejam o trecho, e quando Sagan pegar no carvão, no giz, nos pregos enferrujados, lembrem-se de quem acredita piamente que se der resposta isolada a cada um dos requisitos da norma ISO 9001... a mistura vai gerar um sistema de gestão da qualidade.
O mais provável é gerar um sistema de gestão que responde às cláusulas da norma... mas daí até ser um sistema de gestão do negócio! "Come one" quem é que queremos enganar?
Evangelho segundo João, capítulo 8, versículo 7.
segunda-feira, outubro 30, 2006
Trabalhar segundo a abordagem por processos
Na sexta-feira passada, estava a entrar no hall de uma empresa quando um dos seus responsáveis me chamou.
"Venha ver. Olhe para isto!"
O que era isto?
Os serviços de um ministério redigiram um oficio e enviaram-no para outra entidade da administração central. Essa outra entidade recebeu o ofício a 1 de Junho de 2006, só tinha que tomar conhecimento e enviar para a empresa. Não tinha que fazer nenhum estudo, dem dar nenhum parecer, só fazer uma carta standard a capear o oficio e enviar... só consegiu fazer o envio a 23 de Outubro de 2006.
"Venha ver. Olhe para isto!"
O que era isto?
Os serviços de um ministério redigiram um oficio e enviaram-no para outra entidade da administração central. Essa outra entidade recebeu o ofício a 1 de Junho de 2006, só tinha que tomar conhecimento e enviar para a empresa. Não tinha que fazer nenhum estudo, dem dar nenhum parecer, só fazer uma carta standard a capear o oficio e enviar... só consegiu fazer o envio a 23 de Outubro de 2006.
Menos vendas mas mais rentabilidade
Quando se desenha um mapa da estratégia, para uma organização com fins lucrativos, colocamos a perspectiva financeira do balanced scorecard no topo.
Um dos objectivos estratégicos que normalmente marca presença nessa área do mapa é: "Aumentar a rentabilidade dos capitais próprios". Como se consegue isto? Abrindo duas "frentes de trabalho": Promovendo o aumentando as vendas e promovendo o aumentando da produtividade.
Contudo, num cenário de re-estruturação profunda, o aumento da rentabilidade pode ser conseguido "mudando de negócio", deixando de apostar no mercado do preço. Vendas em grande quantidade com margens reduzidas, podem dar lugar a menores vendas, de produtos com maior valor acrescentado e com margens que podem ser 20 ou 30 vezes superiores. O lado menos agradável deste cenário é que deixa de ser necessário manter o mesmo número de colaboradores.
O jornal Público da passada sexta-feira trazia uma revista sobre as 1000 maiores empresas em 2005, da página 5 dessa revista retirei estes trechos:
"Menos vendas, menos emprego mas mais rentabilidade. É este o retrato rápido das empresas PÚBLICOI 1000 no ano passado, numa análise global que esconde, naturalmente, evoluções muito diferentes quando se faz a análise empresa a empresa.
Entre 2004 e 2005 a queda registada no volume de negócios foi de 9.3%."
"... a rentabilidade dos capitais próprios também recuperou, de 9.6% para 10.5% em 2005, fruto de um crescimento superior dos lucros em relação aos capitais.
Temos então, e em média, empresas mais capitalizadas e mais rentáveis do que há três anos. Mas também, ou talvez por isso, empresas com menos emprego. Os 415 mil postos de trabalho registados em 2003 são agora apenas ligeiramente superiores a 333 mil, mostrando o ajustamento que foi feito no tecido empresarial, com prejuizo para os números do desemprego no país."
Um número que impressiona é este, o emprego nas 1000 maiores empresas representa apenas 6.4% do emprego total. Assim, quando nos falarem em investimentos de grandes empresas, lembremo-nos que é bom mas não passam de gotas, no que ao emprego diz respeito.
Por fim, é interessante, gostava de pegar em quatro empresas do mesmo sector de actividade e fazer um estudo comparativo, para perceber porque é que encontramos estas diferentes taxas de rentabilidade:
Um dos objectivos estratégicos que normalmente marca presença nessa área do mapa é: "Aumentar a rentabilidade dos capitais próprios". Como se consegue isto? Abrindo duas "frentes de trabalho": Promovendo o aumentando as vendas e promovendo o aumentando da produtividade.
Contudo, num cenário de re-estruturação profunda, o aumento da rentabilidade pode ser conseguido "mudando de negócio", deixando de apostar no mercado do preço. Vendas em grande quantidade com margens reduzidas, podem dar lugar a menores vendas, de produtos com maior valor acrescentado e com margens que podem ser 20 ou 30 vezes superiores. O lado menos agradável deste cenário é que deixa de ser necessário manter o mesmo número de colaboradores.
O jornal Público da passada sexta-feira trazia uma revista sobre as 1000 maiores empresas em 2005, da página 5 dessa revista retirei estes trechos:
"Menos vendas, menos emprego mas mais rentabilidade. É este o retrato rápido das empresas PÚBLICOI 1000 no ano passado, numa análise global que esconde, naturalmente, evoluções muito diferentes quando se faz a análise empresa a empresa.
Entre 2004 e 2005 a queda registada no volume de negócios foi de 9.3%."
"... a rentabilidade dos capitais próprios também recuperou, de 9.6% para 10.5% em 2005, fruto de um crescimento superior dos lucros em relação aos capitais.
Temos então, e em média, empresas mais capitalizadas e mais rentáveis do que há três anos. Mas também, ou talvez por isso, empresas com menos emprego. Os 415 mil postos de trabalho registados em 2003 são agora apenas ligeiramente superiores a 333 mil, mostrando o ajustamento que foi feito no tecido empresarial, com prejuizo para os números do desemprego no país."
Um número que impressiona é este, o emprego nas 1000 maiores empresas representa apenas 6.4% do emprego total. Assim, quando nos falarem em investimentos de grandes empresas, lembremo-nos que é bom mas não passam de gotas, no que ao emprego diz respeito.
Por fim, é interessante, gostava de pegar em quatro empresas do mesmo sector de actividade e fazer um estudo comparativo, para perceber porque é que encontramos estas diferentes taxas de rentabilidade:
- 12%
- 6.3%
- 0.8%
- -0.3%
domingo, outubro 29, 2006
PIB Potencial
O caderno de Economia do semanário Expresso de 28 de Outubro, na sua primeira página traz um pequeno artigo de opinião assinado por Daniel Bessa e intitulado "PIB Potencial".
Na sequência do nosso último postal fixo estas palavras de Daniel Bessa "O problema não é de finanças públicas mas de economia"
"O problema não é conjuntural mas estrutural. Sabemo-lo através de um único número: a taxa de crescimento do PIB potencial, estimada hoje pelas organizações internacionais em 1.4%. Este número é, de todos os que nos caracterizam, o mais negativo: pior do que os 4% do PIB de défice das contas públicas ou os 10% do PIB de défice das contas externas, dois problemas, de resto, praticamente insolúveis se a taxa de crescimento do PIB potencial não aumentar de forma considerável." (basta olhar para o esquema do último postal para ver a versão visual deste texto)
E isto não se consegue à custa de uma actuação planeada centralmente, têm de ser os decisores individuais a tomar esse empreendimento nas mãos.
Na sequência do nosso último postal fixo estas palavras de Daniel Bessa "O problema não é de finanças públicas mas de economia"
"O problema não é conjuntural mas estrutural. Sabemo-lo através de um único número: a taxa de crescimento do PIB potencial, estimada hoje pelas organizações internacionais em 1.4%. Este número é, de todos os que nos caracterizam, o mais negativo: pior do que os 4% do PIB de défice das contas públicas ou os 10% do PIB de défice das contas externas, dois problemas, de resto, praticamente insolúveis se a taxa de crescimento do PIB potencial não aumentar de forma considerável." (basta olhar para o esquema do último postal para ver a versão visual deste texto)
E isto não se consegue à custa de uma actuação planeada centralmente, têm de ser os decisores individuais a tomar esse empreendimento nas mãos.
sexta-feira, outubro 27, 2006
Como assegurar a sustentabilidade desta comunidade?
A página 21 do DN de ontem, traz um artigo assinado por João Paulo Madeira e intitulado “Economia continua sem competitividade”.
Algumas notas que retirámos da leitura do artigo são:
1. “A competitividade da economia portuguesa não dá sinais de melhoria”
2. “O estudo da AIP compara Portugal a outros países europeus a nível de factores de competitividade, como custos de trabalho, preços de energia, fiscalidade…”
3. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário, por um lado, que o Governo continue com a “vontade” reformista já demonstrada com os programas de reforma e modernização da administração pública”
4. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário…” “Por outro, políticas sectoriais que requalifiquem os sectores tradicionais da economia e gerem investimento em tendências de mercado emergentes”
O mesmo DN de ontem, num artigo assinado por Sérgio Aníbal e intitulado “Regresso da competitividade pode demorar até sete anos” refere um estudo publicado recentemente pelo Fundo Monetário Internacional (FMI).
Apresentamos de seguida, uma síntese gráfica possível dos resultados publicados pelo FMI:
Algumas notas que retirámos da leitura do artigo são:
1. “A competitividade da economia portuguesa não dá sinais de melhoria”
2. “O estudo da AIP compara Portugal a outros países europeus a nível de factores de competitividade, como custos de trabalho, preços de energia, fiscalidade…”
3. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário, por um lado, que o Governo continue com a “vontade” reformista já demonstrada com os programas de reforma e modernização da administração pública”
4. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário…” “Por outro, políticas sectoriais que requalifiquem os sectores tradicionais da economia e gerem investimento em tendências de mercado emergentes”
O mesmo DN de ontem, num artigo assinado por Sérgio Aníbal e intitulado “Regresso da competitividade pode demorar até sete anos” refere um estudo publicado recentemente pelo Fundo Monetário Internacional (FMI).
Apresentamos de seguida, uma síntese gráfica possível dos resultados publicados pelo FMI:
Pormenor da figura aquiOs círculos a verde ilustram as consequências macro-económicas do sistema identificado: desequilíbrio da balança de pagamentos e aumento do défice.
Os círculos a vermelho ilustram, na nossa opinião, algumas das causas-raiz, causas que geram o sistema retratado.
O esquema pode ler-se da seguinte forma:
Porque as empresas se concentram na competição pelo preço (denominador deste postal), em vez de competirem pelo valor (o numerador do referido postal), e porque os factores de produção são mais caros em Portugal do que com os países com os quais concorremos, e porque os salários nominais têm crescido mais do que nos países com que concorremos, as empresas portuguesas perdem competitividade.
Porque as empresas perdem competitividade: fecham; vendem menos; ou reduzem o emprego.
Porque as empresas fecham; vendem menos; ou reduzem o emprego. Baixam as receitas fiscais e aumentam as transferências sociais (subsidio de desemprego).
Porque as receitas fiscais baixam, as transferências sociais sobem, e a despesa pública aumenta, há que aumentar os impostos e reduzir benefícios sociais.
Como o aumento dos impostos é insuficiente, o défice aumenta.
Com o aumento dos impostos, aumenta ainda mais o denominador da equação da produtividade, as empresas ficam ainda mais asfixiadas e o ciclo repete-se.
A figura que se segue, chama a atenção para os referidos ciclos:
A nota 3 do primeiro artigo referido acima pretende partir estes dois ciclos.
Há semanas ouvi, e fixei, o comentário do Dr. César das Neves sobre a última reunião do Compromisso Portugal, algo como: “disseram o que é que os outros (o Governo) precisam de fazer, nada disseram sobre o que é que eles próprios precisam de fazer”. Aplicando o mesmo comentário a este caso, podemos perguntar: “E o que é que a AIP pretende fazer para eliminar a causa-raiz “Concentrámo-nos no mercado do preço, damos prioridade ao denominador?”
Não creio que caiba ao Governo, a qualquer governo, estudar os mercados e fazer opções: quanto aos clientes-alvo a privilegiar; quanto aos novos produtos e serviços a desenvolver; quanto aos produtos velhos a abater; quanto aos mercados a trabalhar; quanto…” Dá para lembrar o que Sartre dizia sobre a condição de ser um humano livre, da responsabilidade de tomar decisões e de, ao contrário dos escravos, não poder culpar ninguém se alguma coisa correr mal.
Sinceramente não entendo a nota 4, os chamados sectores tradicionais só podem requalificar-se se forem desenvolvidas vantagens competitivas que nos retirem do mercado do preço e nos permitam criar nichos temporariamente inexpugnáveis, isso cabe às empresas, não aos governos. E não cabe a um Grande Planeador tomar essas decisões, têm de ser os decisores das empresas individuais a fazê-lo. O que, na minha modesta opinião, a AIP deveria fazer era, criar a cultura, criar o frenesim, despertar as mentes, chocar os associados, para que estes tomem o futuro nas mãos e construam-no, não fiquem à espera que ele chegue.
As empresas que apostam no numerador procuram no seu íntimo a sua vantagem competitiva, o que as diferencia, o que as separa da manada. Os trabalhos, de desenvolvimento de balanced scorecards em empresas com fins lucrativos, que mais aprecio são aqueles em que as empresas optam por uma proposta de valor assente na diferenciação pela inovação, ou pelo serviço.
Não creio que caiba ao Governo, a qualquer governo, estudar os mercados e fazer opções: quanto aos clientes-alvo a privilegiar; quanto aos novos produtos e serviços a desenvolver; quanto aos produtos velhos a abater; quanto aos mercados a trabalhar; quanto…” Dá para lembrar o que Sartre dizia sobre a condição de ser um humano livre, da responsabilidade de tomar decisões e de, ao contrário dos escravos, não poder culpar ninguém se alguma coisa correr mal.
Sinceramente não entendo a nota 4, os chamados sectores tradicionais só podem requalificar-se se forem desenvolvidas vantagens competitivas que nos retirem do mercado do preço e nos permitam criar nichos temporariamente inexpugnáveis, isso cabe às empresas, não aos governos. E não cabe a um Grande Planeador tomar essas decisões, têm de ser os decisores das empresas individuais a fazê-lo. O que, na minha modesta opinião, a AIP deveria fazer era, criar a cultura, criar o frenesim, despertar as mentes, chocar os associados, para que estes tomem o futuro nas mãos e construam-no, não fiquem à espera que ele chegue.
As empresas que apostam no numerador procuram no seu íntimo a sua vantagem competitiva, o que as diferencia, o que as separa da manada. Os trabalhos, de desenvolvimento de balanced scorecards em empresas com fins lucrativos, que mais aprecio são aqueles em que as empresas optam por uma proposta de valor assente na diferenciação pela inovação, ou pelo serviço.
Nesses casos, o preço não entra, o preço está fora das preocupações, procuramos ser como Aníbal na batalha de Canas, a agilidade, a rapidez, a diferença contra o monótono e arrogante poder das legiões romanas (antes de Cipião).
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