A ilusão de um gráfico

A propósito deste artigo no DN, lembrei-me da surpresa que senti ao comparar estes gráficos na passada sexta-feira.
Gráfico incluído no relatório do INE (página 3), sobre a evolução das exportações:

Gráfico dos mesmos valores da evolução das exportações, tipo sparkline, feito por mim recorrendo a este software:
(Este gáfico vai de Janeiro de 2005 a Julho de 2006, o primeiro vai de Julho de 2005 a Julho de 2006)
Com o primeiro gráfico, uma leitura rápida, induz-me a pensar que está tudo mais ou menos constante. Com o segundo gráfico, uma leitura rápida, induz-me a pensar que está a verificar-se um crescimento.
Qual o tipo de gráfico a utilizar em situações deste tipo?

Noutra perspectiva: qual será a evolução das exportações se excluimos apenas três empresas (Auto-Europa, Petrogal e Infineon)?

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (I)

Acetatos do módulo: "Sistemas de Gestão Ambiental e Ecoeficiência" (sessão 1) podem ser acedidos aqui, aqui e aqui.

Bibliografia sobre o pensamento sistémico:

• "Schools that learn" de Peter Senge, pp. 80-87
• Vários artigos aqui

Indústria portuguesa de tomate em risco

Esta notícia do JN de hoje contém afirmações contraditórias.

Começa por: "A Associação dos Industriais do Tomate alerta para a possibilidade do fecho de unidades de transformação do produto, caso a União Europeia adopte o desligamento das ajudas à produção"

Termina com: "os industriais afirmam não admitir uma reforma susceptível de pôr em causa a "sobrevivência" de um sector que é "competitivo""

Então, em que ficamos? O sector é competitivo ou não? Ou só é "competitivo" com o dinheiro dos contribuintes europeus?

A ideia que tenho do sector, só pela leitura de jornais, é que os mercados têm sido invadidos pela produção de tomate chinês. O tomate chinês chega com preços muito mais competitivos. Se a indústria portuguesa quiser competir com a China no preço, nunca terá hipótese. O que tem é de se modernizar, abandonar o negócio da venda da pasta de tomate e dedicar-se progressivamente ao negócio do serviço, do fato feito à medida, o negócio dos molhos. Um negócio com muito maior valor acrescentado e protegido da guerra das quantidades pela sua natureza intrínseca.

"Volume is vanity - Profit is sanity"

You could be a genius - if only you had a good system

A norma ISO 9000 introduziu, no ano 2000, os chamados “Princípios de gestão da qualidade”.
Segundo essa norma: “Para dirigir e controlar com sucesso uma organização é necessário que ela seja gerida de forma sistemática e transparente”. Assim, foram “identificados oito princípios de gestão da qualidade, que podem ser adoptados pela gestão de topo de uma organização, de modo que a mesma seja dirigida no sentido de melhores desempenhos.”

Gostaria de chamar a atenção para o princípio “Abordagem à tomada de decisões baseada em factos”. Ou seja: “As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.”

Vem isto a propósito deste site mantido pelos autores do livro “Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management (Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton) onde encontrei um link para este artigo “You could be a genius - if only you had a good system” no The Observer, onde se pode ler:
“In any case, the importance of individuals and even teams is vastly overestimated compared with the constraints under which they operate. The assumption behind Performance Management that improvement is chiefly a matter of individual effort, motivation and capability is deeply flawed. In their excellent Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense, Jeff Pfeffer and Robert Sutton show time and time again how systems trump individual effort: people do perform differently - but it's not the same people who do better or worse each week; bad systems full of brilliant people make terrible mistakes however heavy the performance management (for instance, the repeated Nasa tragedies of Columbia and Challenger); good systems make ordinary people perform better. 'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. Try redesigning systems and jobs before you decide that a person is "crappy",' they advise.”

Há um ditado americano “Don’t blame the product, blame the process” que reforça esta visão.

Aqui, na página 6, é possível recordar esta conhecida afirmação de Joseph Juran: “Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people.” E ainda, “W. Edwards Deming goes further and suggests that the ratio is closer to 95-5 than 85-15. The important point is that whenever we have made a careful investigation of a problem, we have found that it originated in the system, not a person. “

O desempenho de um sistema é um produto que resulta da conjugação espontânea de estruturas sistémicas presentes, que dias após dia vão definindo os trilhos por onde seguem as práticas de trabalho. É prudente nunca esquecer que a entropia tem sempre tendência a aumentar.

Também interessante esta entrevista.

Da imprensa...

A propósito deste artigo, sobre os oceanos azuis (W. Chan Kim & Renée Mauborgne são os autores de um ”best seller” publicado em 2005 “Blue Ocean Strategy”) , ou melhor, sobre ser diferente estrategicamente, ver este postal antigo!

A propósito desta notícia (Sony perde uma vida com atraso da Playstation 3 ), o atraso não se trata de um inconveniente aborrecido durante o percurso, trata-se de uma falha muito grave pois põe em causa um componente estratégico fundamental para o negócio da inovação: (o tempo para chegar ao mercado).

Arranques abortados

A McKinsey Quarterly realizou um estudo de opinião entre gestores, durante os meses de Julho e Agosto de 2006, sobre a melhoria do planeamento estratégico.

De uma primeira leitura rápida do documento ressalto o capítulo “Failure to launch”; este capítulo começa com a frase “A significant number of respondents express concern about executing strategy”. Dos gestores que responderam ao inquérito:
* 28% afirmam que as suas organizações produzem planos estratégicos que reflectem os propósitos e desafios mas que não são eficazes;
* outros 14% acreditam que a estratégia e os planos para a executar não estão necessariamente alinhados.

Dos gestores que estão satisfeitos:
* 67% dizem que o alinhamento da equipa da gestão com a estratégia, é um elemento do processo de planeamento estratégico;
* 78% dizem que o seu processo de planeamento estratégico, leva a objectivos explícitos que são comunicados a toda a organização.

Do Top 5 das sugestões para melhorar o processo de planeamento estratégico, selecciono quatro que estão directamente relacionadas com o uso de um Balanced Scorecard da 2ª ou 3ª geração (muitas organizações continuam a cair num logro quando ainda implementam, nos dias de hoje, um Balanced Scorecard da 1ª geração; um Balanced Scorecard que não está alicerçado num mapa da estratégia):

Puxar, não empurrar

Terminei recentemente a leitura do livro “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, da autoria de Paul Niven. Trata-se um livro útil, de alguém com vasta experiência sobre o tema.
Contudo, na minha modesta opinião, optaria por outra estrutura para a obra.
O chamado ciclo de Deming está cada vez mais divulgado:

A sequência que o livro segue e que a maioria das pessoas segue é a clássica P --> D --> C --> A.
Ou seja, planeia-se; depois executa-se o planeado; de seguida verificam-se os resultados, para por fim agir com base no retorno da informação.

Já aqui falei de Robert Schaffer e do seu livro “The breakthrough strategy”. Nesse livro apela-se a uma postura radicalmente diferente, ainda hoje não adoptada pelo “mainstream”. Em vez de começar por grandes planos e grandes projectos, porque não começar pelo fim, pelos resultados? Assim, no ciclo PDCA, em vez de começar pelo P, começar pelo C.

Também já aqui falei do livro “The Toyota Way” de Jeffrey Liker, onde se refere a importância do “pull system” no sistema Toyota.
Em detrimento do “push system”
No “push system” (kanban), colocámo-nos (mentalmente) no fim da linha (no futuro) e puxamos a realidade para onde queremos ir.
Tudo isto a propósito do livro de Paul Niven, por mim começaria o livro pela finalidade, pelo propósito, pela missão de uma organização sem fins lucrativos. A missão diz-nos quais são os resultados desejados, esses resultados serão os mesmos que servirão no final de todo o esforço para avaliar a sua eficácia. E para evitar as situações e discussões caricatas associadas, por exemplo, a esta notícia do jornal Público de 7 de Agosto de 2006: “Programas de apoio ao emprego sem efeito significativo”.

A brincar, a brincar... (II)

O negócio dos manuais escolares está para as impressoras, como o negócio dos tinteiros está para o dos livros de exercícios e de fichas.

Durante este reboliço sobre os manuais escolares, encenado pela Associação Portuguesa de Editores e Livreiros (APEL), a comunicação social foi levada como um anjinho.

Já hoje fui buscar os livro da minha filha, para o 7º ano de escolaridade, o de francês ainda está em falta, e mesmo assim a despesa foi de 173,58 euros, no entanto os jornais escreveram, por ouvir "No 3.º Ciclo regista-se uma ligeira descida no preço, sobretudo por causa da excepção sentida nos livros do 7.º ano, com um decréscimo de 1,84%. Enquanto em 2005 aqueles manuais custavam 128 euros, este ano os pais vão pagar 127,70 euros".

Não ponho em causa o preço, critico é a passividade da comunicação social, a incapacidade de pesquisar. Quando é que aprendem que os manuais, tal como as impressoras, são um artíficio para depois ganhar na venda dos "consumíveis".
Já agora, cerca de metade das disciplinas da minha filha não existiam no meu tempo: "Área Projecto"; "Formação Cívica"; "Fotografia"!?; e sei lá que mais.

Não adianta chorar sobre leite derramado (II)

Normalmente as organizações olham para os resultados mensais como acontecimentos isolados, verdadeiros “happenings”, autênticos meteoros inesperados, vindos sabe-se lá de onde.
Perante essas verdadeiras bombas, verdadeiros socos no estômago, o normal é os telefones tocarem nos gabinetes dos responsáveis…
A pedir acção, a exigir medidas: “É preciso fazer algo. O que vão fazer?”
E a resposta: “Concerteza, vamos fazer isto e isto”, ou “Vamos falar com o pessoal, para ver se têm mais cuidado a trabalhar com as máquinas”.
Para quem percepciona o mundo como uma série de eventos, o que há a fazer é aplicar o tratamento sintomático, o penso rápido:
O pensamento sistémico convida-nos a olhar para lá dos eventos, para lá dos resultados, estes não passam da ponta do iceberg:
Não há nada de errado em procurar entender o mundo como uma série de eventos. No entanto, essa abordagem tem uma fraca capacidade de alavancar mudanças. A capacidade de alavancar começa quando se mergulha, e se reconhecem padrões de comportamento, onde se enquadram os eventos:
Os eventos sucedem-se e formam um padrão, não há acidentes.
Enquanto os eventos ocupam a primeira página dos jornais, os padrões vão actuando no dia-a-dia, formando verdadeiros trilhos que conduzem ao desempenho actual:
Identificando o padrão dos tempos de paragem por avaria:
Muitas vezes é engraçado e revelador, sobrepor as decisões tomadas nas reuniões mensais de análise do desempenho das organizações, no gráfico que ilustra o padrão de comportamento:
Os exemplos podem ser mais elaborados mas o essencial, infelizmente costuma ser deste tipo. Tratamento sintomático.
Quando pensamos em eventos perguntamos: “O que aconteceu?” (mentalidade reactiva, concentra-se no passado).
Quando reconhecemos padrões, começamos a perguntar: “O que tem vindo a acontecer?” (não há acidentes).
Assim que se identifica e descreve um padrão, podemos começar a documentar as estruturas sistémicas subjacentes que geram e mantêm o padrão, perguntando: “Quais são as forças em jogo que contribuem para gerar estes padrões?”
Podemos mesmo perguntar: “O que é que na realidade actual conspira, para que não tenhamos já hoje, o desempenho futuro desejado?”
Um exemplo de estrutura sistémica que pode explicar o padrão de comportamento:
Agora, ao analisar uma estrutura sistémica, começamos a visualizar o que é que o nosso sistema, a nossa forma de trabalhar está a gerar.
A pergunta seguinte é: “O que é que no nosso pensamento permite que esta situação persista?”

Os nossos comportamentos e atitudes são moldados pelas imagens, pressupostos e histórias que carregamos nas nossas mentes, sobre nós próprios, sobre outras pessoas, instituições, e sobre cada um dos aspectos do mundo, carregamos na nossa mente, modelos mentais.
Diferenças entre modelos mentais explicam porque é que duas pessoas podem observar o mesmo evento e descrevê-lo de forma diferente:
Prestam atenção a diferentes detalhes.
Há que trazer à superfície os pressupostos tácitos e as atitudes, para que as pessoas explorem e falem sobre as suas diferenças e incompreensões, com o mínimo de defesas.
Os modelos mentais, como uns óculos especiais e subtis, distorcem a nossa visão e determinam o que vê mos.

Porque:

Se queremos os resultados futuros desejados temos de mudar o sistema, temos de quebrar as estruturas sistémicas existentes, não há atalhos.
Há que injectar acções que quebrem os ciclos que nos agrilhoam aos níveis de desempenho actual.

Não adianta chorar sobre leite derramado (I)

*

Ontem nas rádios e televisões voltou-se a falar nas baixas fraudulentas. Se pesquisarmos no Google, em português, "baixas fraudulentas" aparecem mais de 50 mil referências, como esta (de 1999), ou esta e esta (ambas de 2005), ou ainda esta fresquinha (de ontem).

Esta sucessão de notícias ao longo dos anos, prova que a baixa fraudulenta não é um evento extraordinário, um resultado inesperado, em suma: um acidente.

Ao trabalhar com organizações na resolução de problemas deste tipo, problemas importantes e que se arrastam ao longo dos anos, proponho que se adopte aquilo a que o MIT chama de "pensamento sistémico".

Os resultados, por mais negativos que sejam, nunca são um acidente, são apenas o que se vê, o que vem à tona, a ponta do iceberg.






A nossa cultura leva-nos a considerar, a olhar para os resultados como acontecimentos isolados, autênticos "happenings"!

Contudo, quando as nossas atenções se centram e fixam nos resultados, nada mais há a fazer senão apagar o fogo, correr atrás do prejuízo...
Adquirimos uma mentalidade reactiva, não sabemos quando estamos perante sinais de mudança, ou ruído de fundo, mera espuma enganadora a que não deve ser dispensada importância.

Na nossa cultura mediterrânica logo aparecem as carpideiras profissionais...
... e os "progroms" organizados para encontrar os culpados do costume...As coisas só mudam quando deixamos de estar hipnotizados pela visão dos resultados, como acontecimentos surpreendentes e acidentais...... e os vêmos como produtos naturais da nossa forma de trabalhar, filhos legítimos do nosso sistema...
Assim, o que há que fazer é mudar o sistema que gera os resultados negativos!!!

No próximo postal abordaremos então, o pensamento sistémico mais em pormenor, para já este vídeo de Seth Godin.
*Ao escrever o título deste postal lembrei-me de uma expressão que já não ouço, há talvez 25 anos: "Não adianta chorar Tibi, a bola está lá dentro"

A brincar, a brincar...

O Hezbolah está para o Líbano, como o Gil Vicente para o futebol profissional português (quem é refém de quem?). As declarações dos dirigentes dos clubes grandes, só revelam o quanto o seu poder é de pés de barro perante um grupo aguerrido, que usa tácticas "fora do comum".

"O ensino aqui é o pior de tudo"

Tenho sempre um apreço especial pelos cidadãos da Europa de Leste que abandonaram o seu país e, vieram trabalhar para este canto, no extremo da Europa do Oeste e que não é capaz de aproveitar o seu potencial.
Se para Fernando Pessoa a sua pátria era lingua portuguesa, para mim, a minha família alargada, a minha tribo, a minha etnia, é composta por todos aqueles que independentemente de tudo o resto, procuram melhorar a sua vida à custa de esforço, de trabalho, de auto-exigência e de menos compromissos consigo próprios (como recomendava ontem Seth Godin:"If your goal is to be remarkable, please understand that the easiest way to do that is to compromise less, not more.") e com os seus filhos (amar não é dizer sim a tudo, amar não é viver o presente e esquecer o futuro).
Vem isto a propósito do artigo "O ensino aqui é o pior de tudo", assinado por Rosa Pedroso Lima na página 11 do caderno principal do semanário Expresso de hoje. Abençoada gente que ama os seus filhos desta maneira, e desgraçado país que hipoteca o futuro das suas crianças desta maneira.
Do artigo retiro duas parcelas, embora me apetecesse copiá-lo e distribuí-lo amanhã, aos milhares juntamento com os jornais como o Metro e o Destak:
"Alla desistiu de ter o filho, de 12 anos, a estudar em Portugal. Ao fim de seis anos de escolaridade, fartou-se de ouvir dizer que "ia descansar para a escola ", que aqui se aprendia brincando e da "grande indisciplina" que marcava o dia-a-dia do ano lectivo nacional. O miúdo até ia bem - era um dos melhores da turma - mas voltou para a Ucrânia. Lá, garante a mãe, é "tudo muito diferente. A professora não é uma amiga, é quem ensina. Os alunos estão lá para trabalhar e aprender. Não há brincadeira.""
...
"Aos sábados, vindos de Setúbal, de Torres Vedras e de todos os arredores de Lisboa, as crianças passam nove horas seguidas na escola (escola russa). Compensam num dia as falhas de uma semana de trabalho. "Ficam cansadas", garante Júlia. Na segunda-feira voltam à escola portuguesa. Para descansar mais um pouco..."
Fotos do arranque do ano lectivo na escola russa, podem ser vistas aqui.

Como isto me envergonha a mim.

Faz-me lembrar ouvir na rádio, em 1994, que crianças vindas da Bósnia como refugiadas, ao fim de três meses eram já as melhores alunas das turmas onde foram integradas.

Faz-me lembrar, vai para quatro ou cinco anos, os alunos de uma escola letã que vieram com os seus professores, viver uma semana de aulas e de vida numa escola da cidade do Porto. A directora da escola letã ficou hospedada em casa dos meus pais, lá para o final da semana, a senhora confessou aos meus pais que tinha medo do efeito que aaquela semana poderia ter nos alunos da sua escola. Tinha medo que eles apanhassem os vírus da indisciplina e do "lixo para o chão".

A necessidade de uma estratégia, ou de uma nova estratégia.

Já jogaram aquele jogo que vem com os programas da Microsoft, o Solitário Spider; ou o SudoKu dos jornais, ou o bilhar, ou... quando se joga uma vez, e outra, e outra, e outra, algures dentro da nossa cabeça começamos a procurar padrões, a isolar relações de causa-efeito, a formular estratégias para o jogo, hipóteses sobre como ganhar com menos dificuldade, ou mais rapidamente, ou somando mais pontos.

Nos negócios, uma estratégia tem o mesmo propósito, uma hipótese de receita para o sucesso. Porque é que um negócio, um empreendimento há-de ter sucesso?

Para quem se descobre, como nós na vida, na encruzilhada do futuro de uma organização já existente, a pergunta pode ser diferente, o que tem funcionado bem? O que se tem salientado? Onde somos melhores? Onde e como podemos fazer a diferença?

Volume is vanity, profit is sanity

Há algo de visceral em mim que prefere a rapidez, a flexibilidade, a diferenciação, o fato à medida, enfim Aníbal "a la batalha de Canas", em detrimento do poder imperial, paquidérmica e diplodoicamente lento.
Estes acetatos, de Tom Peters, ilustram, como só ele sabe, a capacidade destas "enguias" dos negócios em atacarem nichos e, não quererem ser tudo para todos, apostando em competir não pelo preço mas em valor, experiência e intimidade.

Uma outra referência é Seth Godin, este artigo na revista Fast Company vale sempre a pena ler e reler, de tempos a tempos: "In Praise of the Purple Cow". De hoje esta conclusão: "If your goal is to be remarkable, please understand that the easiest way to do that is to compromise less, not more."

Information Dashboard Design

Já aqui escrevi sobre o interesse que o título deste livro "Information Dashboard Design", de Stephen Few, me despertou.

De facto, depois de desenvolver um balanced scorecard, e durante a fase de execução das iniciativas estratégicas, há que monitorizar não só a realização das tarefas que compõem uma iniciativa, mas também a evolução do desempenho à luz dos indicadores estratégicos. Assim, mensalmente ou trimestralmente, os utilizadores de um balanced scorecard recorrem a formas mais ou menos elaboradas, para compilar, apresentar, analisar e discutir resultados.

Adquiri o livro e tenho de confessar que foi um: muito bom investimento. Só por si próprio, o capítulo 4, "Tapping Into the Power of Visual Perception", já vale a aquisição do livro.

Na página 16 desta brochura, feita há alguns meses, incluí este gráfico:

Aproveitando os ensinamentos do referido capítulo 4, hoje desenharia os gráficos desta forma:

Muito menos tinta, cores menos berrantes, menos pormenores desnecessários, muito mais útil para quem analisa e toma decisões. Vendo bem, nem o caixilho seria necessário.

Só para mim

Este postal é só para mim, porque é pessoal e muito íntimo.

Depois de ouvir uma daquelas entrevistas que os reporteres fazem a correr, e em que só: perguntam banalidades; fazem perguntas que já incluem a resposta. Lembrei-me, aliás lembro-me sempre, de um pequeno trecho de um dos livros que mais me marcou na juventude:
"Ao longo do trajecto o carro de Magascià encontrou uma família de camponeses: marido, mulher e filho, todos sobre o mesmo burro. A mulher, com o seio descoberto, amamentava o filho.
- Que tal vão as colheitas? - perguntou Magascià ao homem do burro.
- Mal - respondeu aquele.
Magascià segredou ao ouvido do padre:
- Aquele espera uma boa safra.
- Porque mentiu então?
- Para não ser vítima da inveja - respondeu Magascià"

A minha mãe passou a sua infância num musseque de Luanda, segundo a sua versão, o meu avô, que tinha uma pequena loja, comprava livros ao quilo, para embrulhar as mercadorias.
A minha mãe surripiava-os o mais que podia, para os ler.
Ainda segunda ela, muitos livros que então eram proíbidos na metrópole, por desleixo, ou por outra razão qualquer, não eram apreendidos em Angola.

À medida que me fui apercebendo da minha juventude, fui abandonando os livros da Enid Blyton (com as suas descrições de piqueniques e sandes), de Alexandre Dumas, de Julio Verne, de Mark Twain, de Walter Scott, e de outros. Isto para não falar dos fabulosos livros de "História Universal" (do ensino liceal) de José Matoso, que nos faziam sonhar com pirâmides e faraós. E comecei a ler o que havia em casa. Houve cinco livros que nunca mais me abandonaram, são os livros que mais me influenciaram, que mais me ajudaram a crescer como pessoa por dentro. Desses cinco, três "roubei-os à minha mãe, um continua na sua posse (mas debaixo de olho) e outro adquiri numa edição muito mais recente.

São eles:

"Vinho e pão" de Ignazio Silone, de onde retirei o texto que acima trancrevi (livro impresso para Publicações Europa-América na Tipografia Nunes, do Porto, e concluído em Junho de 1959"
"Fábrica de Oficiais" de Hans Helmut Kirst (Publicações Europa-América de Abril de 1963) - o tenente Kraft será sempre um dos meus heróis.
"Nem só de pão vive o homem" de Vladimiro Dudintsev (Publicações Europa-América de Junho de 1958).
"O último justo" de André Schwarz-Bart (Publicações Europa-América... ainda na posse da minha mãe) - um épico.
"Exodus" de Leon Uris (Publicações Europa-América, versão recente) - "Deixem seguir o meu povo"

Houve outros, mas o "ferro" com que me marcaram não foi tão fundo, talvez só por terem sido lidos uns anos depois.

Relógios e nuvens, entre eles: o mundo em que vivemos

Pela leitura desta notícia de ontem no JN, e dos desenvolvimentos relatados aqui, fiquei com a ideia de que há quem ainda acredite no Pai Natal, quando falamos na capacidade de leitura de uma equipamento de medição.
É impossível saber com certeza absoluta: qual a massa dos pepinos que pesam à nossa frente na feira; qual o comprimento do tecido que medem com uma régua à nossa frente na loja, ou qual o teor de álcool no sangue medido por um alcoolímetro da BT da GNR. É ímpossível porque ninguém pode jurar a pés juntos que o valor está correcto.

Qualquer aparelho de medida deita cá para fora um resultado. Nós que fomos educados numa sociedade que não convida as pessoas a duvidar da autoridade, do saber de cátedra, fomos quase todos condicionados a acreditar que os equipamentos de medida dão o resultado certo.

Agora imaginem que alguém "cozinha" e prepara uma solução padrão, com concentração conhecida de álcool, ou que recorre a um aparelho laser ultra-sofisticado para medir o comprimento da peça de tecido.
Quando comparamos o comprimento da peça de tecido medido pela régua, com o comprimento obtido através do laser (valor que vamos considerar convencionalmente, como verdadeiro) verificamos que existe um desvio (trata-se de um erro sistemático, que pode ser positivo ou negativo), ainda quando a mesma pessoa em momentos diferentes, ou diferentes pessoas, medem o comprimento do tecido com a régua cometem um erro aleatório ou incerteza. Assim, o valor que um aparelho mede é igual a :

(o erro sistemático pode ser positivo, ou negativo)

Alguém na DGV descobriu que afinal os aparelhos de medida trazem sempre - SEMPRE - acoplados um erro, e procurou evitar problemas em tribunal (?), só que se esqueceu que o erro nunca é a somar o erro é ±, tanto pode aumentar como diminuir o valor que o aparelho de medida apresenta. Ou seja, quando um alcoolímetro mede 0.45 g/l, se calhar o valor verdadeiro até é 0,51 g/l, ou o,52 g/l.

Para evitar imbróglios deste tipo, temos de aceitar que quando se mede existe sempre potencial para se cometer um erro e decidir qual é a dimensão máxima do erro que estamos dispostos a arriscar cometer. Sabendo qual o erro máximo admissível (EMA) que aceitamos, e sabendo qual o valor do erro sistemático máximo ( E) e qual a incerteza (na gama de medição de utilização do aparelho) (e), podemos calcular esta razão EMA/(e+E). A norma ISO 1012-1 aconselha a escolha de um rácio entre 3 e 10, mas quem decide é que escolhe, tudo depende do grau de confiança, ou da dimensão do erro que aceitamos cometer. Isto é um problema de gestão, não de metrologia, assim, dá vontade de perguntar qual o EMA para este tipo de equipamento? Qual o rácio minimo aceitável? Qual o rácio actual? Os aparelhos são calibrados? A frequência de calibração é cumprida?

Nunca, mas nunca, se assuma que o valor apresentado por um equipamento de medida é o valor CERTO, existe e existirá sempre um risco de erro, a dimensão do erro é aceitável? A balança da minha cozinha tem um erro aceitável para mim, mas não aceitável para o laboratório da farmácia central cá da terra.

Oops...

Aqui, através daqui. pode ler-se:

"Before President Bush touched down in Pennsylvania Wednesday to promote his nuclear energy policy, the environmental group Greenpeace was mobilizing.
"This volatile and dangerous source of energy" is no answer to the country's energy needs, shouted a Greenpeace fact sheet decrying the "threat" posed by the Limerick reactors Bush visited.
But a factoid or two later, the Greenpeace authors were stumped while searching for the ideal menacing metaphor.
We present it here exactly as it was written, capital letters and all: "In the twenty years since the Chernobyl tragedy, the world's worst nuclear accident, there have been nearly [FILL IN ALARMIST AND ARMAGEDDONIST FACTOID HERE].""

É para balancear estes números...

É para balancear os diferentes números que existe o Balanced Scorecard.
Reparem nesta notícia do DN.

Uns números: "Os CTT correm o risco de não conseguir cumprir os critérios mínimos de qualidade em alguns indicadores, até final do ano, podendo vir a incorrer numa multa até meio milhão de euros. "

Outros números: "No final do primeiro semestre, o grupo CTT obteve lucros de 8,5 milhões de euros, um acréscimo de 23,5% face a igual período do ano passado."

Outros números ainda: "Do lado dos custos, a administração dos CTT prossegue a sua política de revisão de alguns contratos com terceiros. "

Os correios são sempre dados como exemplo, quando se quer falar sobre a qualidade como sendo conformidade com as espeficificações, porque são um negócio de milhões de volumes. Por exemplo: "Assim, em Maio e Junho os CTT não cumpriram os mínimos no correio normal (o mínimo são 96,3% e a empresa só garantiu a entrega de 94,4% nos três dias seguintes) e no Correio Azul ( entrega no dia seguinte só ocorreu para 93,4%, quando o convénio estabelece 94,5%). "

Assim, o convénio estabelece como aceitável, por cada milhão de cartas tratadas:

• que no caso do correio normal não sejam entregues no prazo - 66000 cartas; e
• que no caso do correio azul não sejam entregues no prazo - 55000 cartas.

Melhor seria que em vez de multas e de especificações obsoletas (obsoletas sim, como nos ensinaram os japoneses, a começar por Genichi Taguchi, um médico com o desempenho dos CTT poderia afirmar: "Sou bom, por cada 1000 doentes que medico, só me engano na medicação que prescrevo em não mais de 55 doentes") a entidade reguladora e os CTT definissem programas para convergir para os 100%, nem que demorasse 15 anos a lá chegar.

Métodos Taguchi... boas recordações.

Theory of Constraints

Ao desenvolver as iniciativas que vão operacionalizar, executar uma estratégia - como descrita num mapa da estratégia - proponho que sejam utilizadas ferramentas desenvolvidas e comuns para a Teoria das Restrições.
Na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton reside precisamente aqui, formula-se uma estratégia, traduz-se essa estratégia num mapa da estratégia, desenvolvem-se indicadores, estabelecem-se metas; tudo linear e desdobrável do passo anterior. No entanto, todo esse esforço pode ser delapidado se se escolherem iniciativas erradas, se o seu âmbito não for claro.
Acredito que a Teorias das Restrições pode dar uma preciosa ajuda, ao obrigar-nos a responder a três perguntas:

• O que mudar?
• Para onde queremos mudar?
• Como fazer a mudança acontecer?

Para responder à primeira pergunta proponho que se utilize a ferramenta "Strategic - Current Reality Tree", para responder à segunda pergunta proponho que se utilize a ferramenta "Strategic - Future Reality Tree", e que para responder à terceira pergunta se utilize uma "Prerequisite Tree" em conjunto com uma "Transition Tree".

Ao desenhar uma Strategic - Future Reality Tree desenhamos o funcionamento do sistema no futuro, visualizamos como é que as coisas se vão ligar umas com as outras.
Uma Strategic - Future Reality Tree cumpre dois propósitos importantes: permite verificar se as mudanças que pretendemos introduzir, irão, ou não, gerar os resultados desejados, e se podemos antecipar e evitar efeitos indesejados e negativos, promovidos pela própria mudança que queremos introduzir. A esses efeitos chamamos "negative branches".

Perante um negative branch, temos de tomar uma decisão: será que o valor potencial da ideia que queremos alcançar com a mudança, é suficiente para justificar esforços, investimentos ou alterações, que evitem que os efeitos negativos aconteçam? Ou será que os efeitos negativos são tão graves e difíceis de ultrapassar que o melhor é recuar e procurar uma nova ideia?

Porquê esta reflexão hoje? Por causa desta notícia do DN, parece que vários negative branchs não foram identificados em todo este processo. Planear correctamente implica seguir mentalmente a solução, e as suas consequências, até ao fim, não chega equacionar o que mudar, sem atentar no para onde e no como.

Somos o que fazemos de forma contínua

Existe uma expressão atribuída a Aristóteles que diz mais ou menos isto: "A excelência não é um acto isolado, é o resultado de trabalho continuado. É um hábito, não um acontecimento excepcional".

Assim, o sucesso não é um acontecimento excepcional, destinado a ser alcançado por gente extraordinária que num último esforço corre mais depressa, salta mais alto, ou atira mais longe. O sucesso é o resultado normal, natural de trabalho planeado e executado diariamente. Daí que esteja totalmente de acordo com estas palavras de Vasco Pulido Valente na última página do Público de ontem:

"O nosso nome, em Bruxelas como na Conchinchina, lembra o défice, o atraso, a pobreza, a improvidência e o desleixo e outras maravilhas que não emocionam especialmente a humanidade. Pensar que uma companhia (militar - acrescento eu) em Kabul ou no Líbano apaga tudo isso é puro delírio. Portugal não precisa de se exibir na Ásia ou no Médio Oriente; precisa de se organizar e de desenvolver seriamente e com humildade"

Sobriedade na prescrição

Definitivamente, este tipo de linguagem revela, leva-nos a intuir que estamos (continuamos) numa fase de acumulação de instabilidades no sistema, em vez de serem as partes a mudar o sistema, mantendo o controlo sobre o processo de mudança, há-de ser a torrente desordenada e incontrolável dos factos, a emergência da realidade que há-de libertar as tensões acumuladas. E nessa altura, o estado estacionário futuro a que se chegará será fruto do acaso, não da vontade das partes.

A propósito o que pensarão os profissionais da saúde da série "House" que corre no canal Fox? É impressionante ver como chegam lá pela negativa, pela sucessiva eliminação de hipóteses.

Mais uma vez: o que interessa são os resultados (a eficácia), não os procedimentos

Hoje de manhã, ao tomar o pequeno almoço, reparei na capa da revista PROTESTE do mês de Setembro de 2006. O título mais saliente na capa deverá, espero eu, fazer muita gente pensar:

"Inspecção periódica - 30 centros visitados, 30 reprovados".

Na página 11 aparece a imagem de uma ficha de inspecção, nela, no canto superior esquerdo é possível ver este símbolo:


Todos os centros de inspecção periódica que operam legalmente em Portugal são obrigados a serem entidades acreditadas pelo Instituto Português da Qualidade (IPQ):

"Ao contrário do que acontece na maioria dos países europeus, onde a acreditação é um acto voluntário, em Portugal o sistema de acreditação é obrigatório, ou seja, a própria legislação obriga a que as entidades, para o exercício da actividade da inspecção, tenham que ter o seu sistema da Qualidade acreditado. Isto por si só é uma garantia de que o sistema é credível e organizado. É uma garantia para o cidadão que os centros de inspecção prestam serviços de qualidade. No Congresso Mundial de Inspecções Técnicas Automóveis (CITA) verifiquei, com alguma alegria, que Portugal é um dos países que tem um sistema de qualidade acreditado. Já o disse várias vezes e reforço a minha convicção de que temos em Portugal, um dos sistemas de inspecções automóveis mais eficazes ao nível da Europa. "


Depois de ler o artigo da PROTESTE, a leitura deste texto (digitar "Empresas de Qualidade" e depois "Condução Automóvel" e, escolher a entrevista com o presidente da ANCIA") só pode:

1. provocar um riso cínico;
2. indignar porque vivemos e pagamos uma fraude;

A "President's Management Agenda" para o ano fiscal de 2002 dá a receita adequada:

"Focus on results. A mere desire to address a problem is not a sufficient justification for spending the public’s money. Performance-based budgeting would mean that money would be allocated not just on the basis of perceived needs, but also on the basis of what is actually being accomplished.
• Impose consequences. Underperforming agencies are sometimes given incentives to improve, but rarely face consequences for persistent failure. This all-carrot-no-stick approach is unlikely to elicit improvement from troubled organizations. Instead, we should identify mismanaged, wasteful or duplicative government programs, with an eye to cutting their funding, redesigning them, or eliminating them altogether.
Demand evidence. Many agencies and programs lack rigorous data or evaluations to show that they work. Such evidence should be a prerequisite to continued funding. "

Ou seja, se o estudo da PROTESTE for representativo da realidade dos centros de inspecção automóvel... alguma coisa deveria mudar, a começar pelas auditorias do IPQ. Já estou a imaginá-las, muito enfoque em procedimentos e papeis e pouco ou nenhum na eficácia.

No final dos anos 80, a empresa onde trabalhava tinha o seu laboratório de ensaios acreditado para a realização de ensaios a águas.
No âmbito da acreditação, além das auditorias realizadas pelo IPQ, tínhamos de participar em exercícios do tipo "round robin". Enviavam uma amostra "cozinhada pelo IPQ" para vários laboratórios acreditados e pediam a sua caracterização. Depois enviavam um relatório onde comparavam o desempenho do laboratório com os outros laboratórios paarticipantes e com os resultados "verdadeiros".

Adorava este tipo de desafio, não bastava ter técnicos formados, procedimentos e equipamentos correctos, era o todo que tinha de funcionar.

A participação nestes exercícios era "quase" obrigatória, além disto havia uma associação, a RELACRE, que organizava encontros, acções de formação, e produzia artigos técnicos, tudo para melhoria e uniformização das técnicas laboratoriais, não de procedimentos e tretas de consultor.
Será que este artigo vai mudar alguma coisa?
E para terminar... eheheheheh... já estão a imaginar o contributo da certificação ISO 9001 para termos empresas mais eficazes, mais competitivas!!!

O importante são os resultados

De pouco servem boas intenções e muito esforço se não produzem resultados.

Não podia estar mais de acordo com:

And now something completely different

Estamos a perder desculpas e escudos protectores.

"AUG. 24 2:57 A.M. ET Germany's budget deficit declined to 2.5 percent of gross domestic product in the first half of this year, according to government figures Thursday that underlined Berlin's progress toward complying with a European Union limit."

Fonte

Para o vale do Ave e não só

Aconselha-se a leitura do artigo "When Your Contract Manufacturer Becomes Your Competitor", da revista Harvard Business Review de Setembro.

As empresas que sentem que o seu modelo de negócio, com base na subcontratação, esgotou-se ou está em vias disso, podem encontrar pistas sobre como dar a volta ao tabuleiro.

Death by power point

O jornal Público de hoje apresenta uma peça, assinada por Carlos Cipriano, com o título "Plano estratégico da EMEF era só um power point".

Do lead do texto retiro: "O plano estratégico da EMEF, apresentado em 24 de Março no Entroncamento, numa sessão pública muito mediatizada, com a presença do ministro das Obras Públicas e Transportes, não passa, afinal, de um conjunto de diapositivos em power point feitos sem a participação da própria administração da empresa. Cinco meses depois, as medidas então anunciadas continuam por concretizar, até porque nunca foi explicado o financiamento daquela reestruturação, não havendo mesmo um mapa de contas provisionais no referido "plano"."

O artigo revela não só a superficialidade que existe no tratamento de assuntos que mereceriam muito mais cuidado, o futuro de uma organização, mas também mostra que por cá as administrações não ficaram imunes a esta gestão por power point.

Este blog revela que os planos de guerra para o Iraque estavam escritos em acetatos de power point, não havia um documento escrito, uma história, um enredo... só um conjunto de acetatos, tão compreensíveis como este!!!

Outros comentários certeiros aqui e aqui. Deste último blog retiro: "The #1 book on the vaunted New York Times list of bestsellers is Fiasco: The American Military Adventure in Iraq books by Thomas Ricks. Fiasco has generated a lot of buzz in the media. One item in particular that has drawn a lot of attention is the description the Pentagon’s use of complicated Microsoft PowerPoint slides in lieu a of more thoroughly documented business plan. "

Serviço da Cabovisão: Baaah (III)

Como o problema não foi solucionado e continua, voltei a telefonar à Cabovisão na noite passada.

O que dizer, pelo tom da resposta da operadora do "call center" a Cabovisão tinha-se esquecido do meu caso.

Prometeram, prazo de 24/48 horas telefonar a dar um ponto da situação... vamos ver.

Top 10 Reasons That Businesses Fail

Encontrei esta lista muito interessante, sobre os principais motivos porque falham os negócios:

"And here are his Top 10:
10. Over-expansion. The need to get there first or to demonstrate revenue growth to anxious investors leads businesses to grow too fast.
9. Poor Capital Structure. Companies take on too much debt....Enough said!
8. Failure to Control the Controllable Costs. Businesses spend down the initial cash before it is flowing in at a positive rate.
7. Failure to Prepare for Volatility of Uncontrollable Costs. For example, energy, materials, labor, or insurance.
6. Add New Products or Divisions that Drag Down the Profitable Ones5. Poor Internal Controls and Execution -- customer service, accounting controls, theft, fraud
4. Poorly Designed Business Model
3. Reliance on Critical Financing that Dries Up
2. Failure to Adapt to a Changing Market

AND THE #1 REASON? Management in Complete Denial......"

Fonte

"Há despesas que podem ser moralmente criticáveis"

Definitivamente, há algo de estranho nesta forma de controlar gestores... ver aqui.

Recorrendo à Parábola dos Talentos (Mateus, cap. 25, vv. 14 a 30) será que quem não é capaz de gerir dinheiro nas coisas menos importantes (o sumptuoso), tem capacidade de gerir dinheiro no que é fundamental, o cumprimento da missão da instituição (a saúde dos utentes)?

A propósito, ontem à noite o programa "Reporters" do canal BBC world passou uma reportagem muito interessante sobre o sistema de saúde, e os resultados do sistema de saúde cubano, "just remarkable".

Blá Blá Blá Blá

O que se diz dos colaboradores:
"Our Greatest AssetYet, above all these strengths are what MSA considers to be its greatest global asset - its people. The high quality of MSA employees reflects a culture of people dedicated to protecting human life. "

Esta ladaínha pode ser encontrada aqui.

Na vida real, à primeira contrariedade... "Company officials decided that since production might need to be adjusted after the testing, it made sense to stop manufacturing for a short period."

Este facto pode ser encontrado aqui.

Com quantas histórias deste tipo já nos deparamos?

São estas situações que geram o cinismo no interior das organizações; pregar uma coisa e fazer o seu contrário.

Escape from Cubicle Nation

Ah... se o nosso país fosse invadido por uma onda de gritos do Ipiranga, em que milhares e milhares de prisioneiros da Matrix, resolvessem fugir do seu cubiclo e declarassem a sua independência ...

Ah... que país diferente seria!!!

Para quem está à beira da decisão, este futuro livro, ou este blog, pode ajudar a dar o empurrão.

How to Hit a Moving Target

A revista BW traz uma compilação de textos sobre a concorrência, sobre a competição, apreciei sobretudo este artigo: "How to Hit a Moving Target"

"Differentiate your products. No, nothing's unique anymore; just slash your costs. Sorry, everyone's doing that. Invent new markets instead. Hug your customers, that's the ticket! Get real, you wuss -- it all comes down to squashing your competitors like bugs.The message between all those lines is unmistakable: No matter what strategy you try, competitive advantage -- whether it's Home Depot's (HD ) big-box appeal, Intel's (INTC ) chip technology, or Disney's (DIS ) magic aura -- is tougher to create and sustain with each passing year. Says C.K. Prahalad, professor of corporate strategy at the University of Michigan at Ann Arbor and co-author of several books on competition: "Whatever advantage you have, someone will take it away from you."

Qual será o trunfo da Ibéria?

O que irá a Ibéria fazer de diferente para não ter a mesma sorte que os outros que tentaram a mesma estratégia no passado, como aqui e aqui se recorda.

"Every hub-and-spoke carrier that has started a discount subsidiary -- from Continental Airlines' (CAL ) Continental Lite and US Airways' (UAWGQ ) MetroJet to Delta's (DAL ) Delta Express -- has flopped as costs ballooned ", aqui.

Porque não concentrar-se onde pode fazer a diferença? Porque há-de querer realizar a guerra no terreno que melhor favorece os seus rivais do low-cost?

Strategy = "Sharp" decisions

"In the past, generally speaking, Japanese electronics manufacturers had a tendency to go in all directions in terms of general product development and manufacturing business models. Japanese manufacturers had advanced technology but gradually lost their confidence because other Asian electronics makers started to improve their technology levels. So it is no longer the age that electronics makers should go in all directions. You have to focus in a specific area.

Aqui.

Strategy Means Saying "No"

Ainda a propósito da dificuldade em decidir, em fazer opções, em cortar, que mencionamos aqui. Um post interessante sobre ser capaz de dizer NÃO.

Pensamento sistémico e modelação de sistemas

Esquema interessante, se se passar com o cursor sobre a imagem revela-se muito mais informação. Aprecio sobretudo o conjunto que se revela ao pairar com o cursor sobre o texto "Process"

Don’t Shield Them From Distress

"So, if you manage others and they need to change, don’t shield them from distress. If friends or family members need to change, don’t shield them from distress. This does not mean setting out to cause distress. It usually means telling the truth, no matter how difficult to bear that truth may be.
And don’t expect that telling the truth alone will be enough to initiate change: expect instead that witholding distressing truths may render change impossible."

Tão verdade e cada vez menos aceite numa sociedade que procura infantilizar os adultos, texto completo aqui.

Da imprensa...

Gostava era de saber qual a tipologia dos licenciados desempregados, que cursos frequentaram: aqui.

Milhões de oportunidades por explorar, criar, desenhar: aqui.

Serviço da Cabobisão: Baaah (II)

Vieram e não resolveram o problema...

Terá de vir outra equipa, sei lá quando...

Ciclismo, doping e viagra

A propósito deste post.
O que seria de esperar de uma sociedade que há décadas passa anúncios para as crianças com a mensagem de que se tomarem este iogurte, estas pastilhas, aquele chocolate em pó, esses cereais, ... vão crescer mais rapidamente, vão ser mais inteligentes, vão ter mais energia, vão ser os primeiros, ...

Não existem acidentes, quem semeia ventos colhe tempestades.

Pensamento sistémico

Uma organização que não pratica o pensamento sistémico acredita que existem acidentes, acredita que existem culpados responsáveis pelo que corre mal e que por isso têm de ser crucificados.

O pensamento sistémico propõe que não acreditemos em acidentes, assim quando uma falha ocorre, em vez de uma purga ou de auto-de-fé, procuremos antes as falhas embutidas no sistema.

No DN de hoje "A investigação vem todavia mostrando que as melhores equipas e organizações são aquelas que toleram o erro cometido em prol da aprendizagem. Elas dissecam aquilo que correu mal para fazerem melhor no futuro. Criam ambientes de segurança psicológica capazes de permitir às pessoas partilhar experiências negativas. Constituem uma base segura para uma boa discussão sobre como fazer melhor as coisas e sobre como cometer... menos erros. Ou, pelo menos, os mesmos erros.", aqui.

Este fluxo mental levou-me a recordar este livro: "Whoever Makes the Most Mistakes Wins" basta recordar a biografia de Thomas Edison e o número de filamentos que ele testou até chegar ao tungsténio. Se bem me lembro Tom Peters é apologista de recompensar os grandes falhanços e punir os sucessos miseráveis.

Falta de suficiente concorrência, só pode ser.

Do livro "The Toyota way", já aqui referido, sublinho hoje esta passagem do início do oitavo capítulo: " Create Continuous Process Flow to Bring Problems to the Surface".

"Most Business Processes Are 90% Waste and 10% Value-Added Work
A good place for any company to begin the journey to lean is to create continuous flow wherever applicable in its core manufacturing and service processes. Flow is at the heart of the lean message that shortening the elapsed time from raw materials to finished goods (or services) will lead to the best quality, lowest cost, and shortest delivery time.
...

A lean expression is that lowering the "water level" of inventory exposes problems (like rocks in the water) and you have to deal with the problems or sink. Creating flow, whether of materials or of information, lowers the water level and exposes inefficiencies that demand immediate solutions."

Isto fez-me recordar as experiências que tenho tido com os bancos portugueses nos últimos tempos.

Há semanas, depois de estar cerca de um quarto de hora numa fila, numa agência do Millennium BCP, quando chega a minha vez e exponho ao que vou, dizem-me: "Isso não é aqui, esse assunto tem de ser tratado naquele balcão pelos colegas". E aí vou eu para outra fila.

Ou seja, o Millennium BCP continua a adoptar o mesmo estilo de gestão ultrapassado que muitas empresas industriais ainda seguem, o "job shop organization" em vez do "one-piece flow". A organização do trabalho não é em função de um cliente que chega ao balcão mas em função das tarefas do funcionário. As Finanças de Estarreja praticam o mesmo tipo de organização, mas ao menos explicitam melhor o que se pode tratar em cada balcão.

Comecei entretanto a experimentar o BPI ... abri conta no início do mês de Abril, ao fim de quase um mês e duas ou três idas à agência, tive de re-escrever um pedido formal de cartão de débito, o que foi escrito aquando da abertura de conta ... perdeu-se!!!

Tudo leva a crer que processo, processo a sério, não treta de consultor, ainda não chegou a estas organizações.

A propósito, esta semana recebi duas cartas, uma do BPI, e outra do Millennium BCP.
A carta do BPI "intima-me" a entregar dois documentos necessários para abertura de conta (quatro meses depois da conta estar aberta). Tais documentos não foram entregues porque não foram pedidos, aborrece-me o tom da carta ... parece que o BPI parte do princípio que se não estão no processo a culpa é do cliente. Se fosse um processo: haveria controlo da qualidade on-line, não quatro meses para descobrir uma falha; e embeber-se-ia de forma mais correcta, os requisitos do Aviso 11/2005 do Banco de Portugal, nas actividades do processo.

A carta do BCP trazia um inquérito "Como avalia o serviço que lhe prestamos..."

Um dos tópicos que me pedem que avalie é "Funcionalidade e comodidade das instalações". Que me interessa a "Funcionalidade e comodidade das instalações", ou a "Apresentação do interior da Sucursal", quero é entrar e sair rapidamente com os assuntos tratados.

Nunca me esquecerei da vergonha que passei há anos, quando recebi uma carta do pediatra dos meus filhos a informar-me que o cheque que passei não podia ser levantado, cheguei à agência e pedi que investigassem o que se tinha passado, investigaram, investigaram e nada encontraram. Há segunda, fiz uma reclamação por escrito ... nunca recebi resposta. Para quê responder a inquéritos deste tipo, se não nos dão resposta às reclamações!

Tudo indica que falta mais concorrência.

"Costing the factory of the future"

Durante uma limpeza de sotão, para remover 20 anos de papéis ultrapassados e lixo acumulado por preguiça, por sentimento, por esquecimento, por ..., reencontrei um exemplar da revista "The Economist" de 3 de Março de 1990, onde localizei o artigo "Costing the factory of the future".
Nele pode ler-se:

"Factories run by numbers. Numbers to calculate profit and losses; to analyse the costs of new products; and to chart corporate strategy. But a lot of managers are relying on the wrong numbers." ...

"Where are accountants going wrong?
Their fiercest critic, Professor Robert Kaplan of Harvard University, argues that today's cost-accounting systems result in companies not knowing what individual products cost - or how to go about cutting costs. He says companies have become good at measuring costs of labour and materials, but not those of overheads." ...

Não, ainda não era sobre o balanced scorecard que se falava, embora o fluxo de trabalho já o adivinhasse, era sobre o outro amor do senhor Kaplan.

"Activity-based costing is one way forward. It means considering all of a company's activities - from logistics to marketing, distribution and administration - as product costs. It involves tracing the costs of each of these services to individual products."

Ainda me lembro do choque do óbvio que senti, tipo "Ovo de Colombo", quando alguém se lembrou de, em vez de dividir os custos da manutenção curativa pelo número de máquinas, para ter o custo da manutenção curativa por hora de funcionamento de uma máquina, e assim entrar para o orçamento de uma peça, atribuir pesos de forma a encarecer as máquinas mais atreitas a avarias, e a embaratecer as máquinas mais fiáveis. Tão óbvio, mensagens mais transparentes para a gestão, em vez de meter tudo num bolo de meia-bola e força, que beneficia as máquinas menos fiáveis e prejudica as de maior confiança.

A nossa marca como país

A fama das marcas cria-se, faz-se, com estes pequenos (grandes) nadas.

Milton Friedman

Através deste blog, cheguei a estes episódios. Tenho uma vaga ideia de os ter visto na década de oitenta do século passado.

Projectos longos perdem momentum, perdem zest

Há uns meses, uma empresa cliente solicitou-me que a acompanhasse numa visita a um seu cliente. Esse cliente, debatia-se com uma enorme dificuldade em preparar os elementos que lhe permitiriam apôr a marcação CE, obrigatória para os seus produtos.
Já andava nesse purgatório hà quase dois anos!!! A minha missão era procurar dar alguma orientação e responder a perguntas.

Em 2005, apoiei uma empresa do mesmo sector... para obter a referida marcação CE foram precisas 4 reuniões de trabalho ao longo de menos de dois meses!!! É claro que o meu interlocutor nessa empresa ajudou bastante para que se conseguisse o sucesso a este ritmo.

É por isso que entendo perfeitamente este desabafo e percebo porque é que se pode arrastar um projecto deste tipo.
Assisti, há dois anos, a uma European Balanced Scorecard Summit, onde fiquei convendido que o livro seguinte de Kaplan e Norton seria sobre a criação de um sistema, à semelhança do sistema de auto-avaliação da European Foundation for Quality Management, aplicado à implementação do Balanced Scorecard. Felizmente enganei-me, porque essa perspectiva deitaria por terra muito do que é diferente no Balanced Scorecard, em vez de concentrar uma empresa no que é importante e desenvolver projectos para promover a transformação no sentido desejado, poder-se-ia, à semelhança da ISO 9001, passar a mensagem para as empresas que, se dessem resposta a 33 cláusulas específicas teriam um bom sistema de gestão.

No início dos anos 90, uma leitura que me apaixonou sobremaneira e que influenciou a minha actividade foi esta. No livro, o autor chama a atenção para o facto de em momentos de crise, as pessoas e as organizações, serem capazes de níveis de desempenho excepcionais.
Esse níveis de desempenho fora do comum ocorrem porque estarão em presença factores especiais, a que o autor chamou "zest factors" que ajudam as pessoas a concentrarem-se no essencial, nos resultados desejados:

• um sentido de urgência;
• um desafio;
• sucesso próximo e claro (tangível, palpável);
• as pessoas colaboram - um novo espírito;
• orgulho em ter sucesso;
• medo do fracasso;
• excitante, novidade, tal como num jogo;
• as pessoas experimentam, tentam e ignoram as proibições.

Acrescenta ainda: " The key to making every breakthrough project a vehicle for strengthening the organization's basic performance capability is to build into each project a more sophisticated application of the following six precepts.

1. individual accountability for results;
2. clear-cut demand-making;
3. written work plans and reviews of progress (isto é que é muito complicado de conseguir numa típica empresa portuguesa);
4. structured involvement of those with contributions to make;
5. testing of innovative approaches;
6. frequent reinforcement and rewards.

Começar pelo fim, começar com o fim em vista é fundamental para concentrar um projecto no essencial e eliminar, cortar a treta que atrapalha, que custa, que desconcentra.

Por exemplo, para os projectos de apoio à aposição da marcação CE, a primeira sessão começa sempre do mesmo modo: O projecto terminou! O que temos? O que é necessário para dar o projecto por concluído? Feita a listagem do resultados desejados, começam-se a listar os obstáculos que nos impedem de os obter já hoje. Para de seguida, listar as acções a desenvolver, de forma a eliminar cada um desses obstáculos. Listadas as acções é calendarizá-las e atribuir responsabilidades pela sua execução.

Nada de perder tempo em preparações que só servem para inflaccionar a facturação de forma artificial e não trazem valor acrescentado ao projecto e ao cliente.

The Toyota Way

Comecei hoje a leitura deste livro, "The Toyota Way" de Jeffrey K. Liker.

A propósito deste post, encontrei esta frase no incio do Capítulo 3: "The first question in TPS (Toyota Production System) is always "What does the customer want from this process?" (Both the internal customer at the next steps in the production line and the final, external customer.) This defines value. Through the customer's eyes, you can observe a process and separate the value-added steps from the non-value-added steps."

Cá está, concentrar as atenções na finalidade, na razão de ser. Isso é o fundamental, tudo o resto é acessório!!!

Serviço da Cabovisão: Baaaah

Há quase 24 horas sem ligação à Internet via Cabovisão, volto a recorrer à ligação telefónica.

Tendo contactado uma primeira vez a Cabovisão, disseram-me que até ao final da manhã resolviam o problema. Um segundo contacto, pelas 16 horas, afirmou-me que afinal era preciso a deslocação de uma equipa, e que tal só seria possível na próxima quarta-feira.

Alguém me recomenda uma alternativa com mais qualidade, disponível para a zona de Estarreja?

How to lie with statistics

"How to lie with statistics" é um pequeno livro, publicado em 1954 por Darrell Huff.
O segundo capítulo intitula-se: "The well-chosen average", onde se pode ler: "So when you see an average-pay figure, first ask: Average of what? Who's included?"

Quando vejo relatórios do controlo da qualidade de uma organização só com médias, sorrio de cinismo e procuro logo uma hipotética marosca. Uma média sem o desvio padrão associado é praticamente inútil para tomar decisões de gestão.

Isto a propósito deste artigo.

Claro: "Claro que se deve ter em conta que este valor reflecte também o facto de muitos trabalhadores independentes terem rendimentos pontuais e não permanentes, por vezes até acumulados com trabalho por conta de outrem, o que acaba por enviesar um pouco esta média." Por isto podia aconselhar a leitura do capítilo 3 "The little figures that are not there" ou do capítulo 1 "The sample with the built-in bias"

"o reduzido valor declarado reflecte-se de forma cruel nas contas do sistema e revela também a fraca adesão deste tipo de trabalhadores ao regime público de protecção social."

E este tipo de trabalhadores está em igualdade de circuntâncias face aos trabalhadores por conta de outrém? Penso que não têm direito a subsídio de deseemprego, pelo menos.

Isto faz-me lembrar um outro livro, este da minha puberdade: "Aventuras de Huckleberry Finn" de Mark Twain

"Gritaram todos à uma: "Fomos roubados!" e levantaram-se dos lugares, para se entenderem com os actores. Mas, nessa ocasião, um homem gigante, de aspecto simpático, saltou para cima de um banco e exclamou:
-Alto! Duas palavras, meus senhores. - Pararam a escutar. - Fomos roubados, descaradamente roubados. Mas não queremos ser troçados pelos habitantes desta terra, nem ser vítimas de escárnio durante a vida toda. Não. O que devemos fazer é sair daqui sossegadamente, fazer propaganda da peça e engrolar o resto da cidade! Assim caímos todos na ratoeira. Não acham isto razoável?"

Os portugueses planeiam, planeiam?

Há já vários anos que acredito que, para conhecer bem o carácter e os costumes de um povo, melhor do que o divâ de um psi, basta observar o seu comportamento na estrada. Na estrada, ao volante, revelamo-nos, partimos a máscara e somos nós próprios.

Uma das coisas que me irrita, e sobretudo me entristece, (porque revela a nossa dificuldade em ver ao longe, em planear, em ultrapassar o limite temporal que medeia duas refeições), é estar numa fila para pagar uma portagem 4/5 minutos, e quando o carro da frente chega junto do portageiro, entrega o bilhete da entrada na auto-estrada... e só depois do montante a pagar aparecer no visor é que o condutor se lembra que tem de procurar o meio de pagamento, e lá procura, procura, procura...

Gosto de chegar cedo à praia, para também poder sair cedo, aí pelas 11h, para fugir ao período de maior calor. Hoje cheguei a uma praia no concelho de Ovar, a praia do Torrão do Lameiro, aí pelas 8h20. Qual não foi o meu espanto ao verificar que a câmara escolheu esta época para podar as austrálias e limpar a mata.

Aí pelas 10h, o grosso da coluna de veraneantes vai chegar e vai encontrar os lugares de estacionamento ocupados com os ramos. Lindo planeamento!!!

Falta de planeamento é uma pecha nacional. Compete mano-a-mano com outra, o umbiguismo. Na passada segunda-feira saboreava um gelado numa esplanada, aí pelas 18h, e acompanhava as tiras de notícias num noticiário regional do Canal 1, ía deixando cair o gelado ao chão com a surpresa que me causou uma das notícias... A câmara do Barreiro encerra a única piscina municipal em Agosto, para manutenção e férias do pessoal... isto é que é olhar para o umbigo e esquecer a finalidade da organização!!! Não podia ser em Outubro? Não podia ser em Dezembro?

Como ouvia dizer numa aldeia nos arredores de Coimbra no final da década de 60, "lindo serviço, podem limpar as mãos à parede"

A obsessão do serviço

Reli hoje na praia, em velocidade cruzeiro, grande parte do livro comprado em 1987 por 1229 escudos num hipermercado Continente: "Na senda da excelência" de Tom Peters e Robert Waterman.
Apreciei sobremaneira a descrição da formação que um trabalhador da Dysney recebe para simplesmente receber os bilhetes à entrada dos espectáculos num parque temático em Orlando: 4 dias! Nada é deixado ao acaso há que entranhar a ideia do serviço...

Este vídeo é impressionante, como exemplo do que é um MAU SERVIÇO. No final, a cereja no cimo do bolo... a empresa despede o trabalhador, que formação é que terá sido dada? O que é que a empresa fez para evitar que situações semelhantes no futuro se repitam?

No caminho certo

Segundo esta noticia aqui, parece que mais gente no calçado, já começa a descobrir porque não pode ser uma Arca de Noé.

Agora isto tem implicações graves na forma de fazer gestão, tem implicações graves na velocidade a que se tomam as decisões, tem implicações na quantidade de colaboradores necessários (menos), nas qualificações de alguns deles (mais) e na existência de "profilers" na empresa, ou ao seu serviço.

Os programas são instrumentos, ou fins em si mesmos?

O jorna Público de hoje, na sua página 34, traz um artigo da autoria de João Manuel Rocha sobre o estudo de Mário Centeno e Álvaro A. Novo do Banco de Portugal sobre a influência dos programas de apoio ao emprego.

Estas discusões e polémicas acontecem, porque os políticos criam programas, não como instrumentos para obter resultados mas como fins em si mesmos. Os argumentos apresentados pelos defensores destes programas na TSF e Antena 1, não eram objectivos, em vez de brandirem números, apelaram ao sentimento, às boas intenções dos programas.

Antes de se desenhar um programa, antes de equacionar uma medida que fosse, devia-se começar por esclarecer à partida que resultados se pretendem atingir. Os programas estariam concentrados nessa finalidade, convergir para os resultados. Os responsáveis pelos programas poderiam a qualquer altura apresentar relatórios de monitorização do andamento das acções e dos resultados segundo os indicadores definidos à priori.
É impressionante como o presidente do IEFP usou argumentos tipo "Alcina Ramelas" (não negue à partida uma ciência que desconhece - tarôt) "... a dinâmica económica.."

Mas o mais triste é que isto é básico, básico, básico - gestão básica, e no entanto ainda não entrou na gestão das nossas organizações sem fins-lucrativos.

Sem comentários

Tom Peters, sobre os grupos fortes numa economia livre, sem grilhetas medievais ou neo-patrimonialistas.

Quem sai aos seus não degenera

Fica bem, para quem menciona a "família" tantas vezes, e as relações entre as famílias, sempre na primeira pessoa do singular, terminar a entrevista com esta demonstração de "pedigree": "O Estado tem de ajudar a criar grupos fortes"

Se o Estado tem de ajudar a criar grupos fortes, quem vai escolher e qual o critério de escolha, para decidir quem é beneficiado versus quem é prejudicado? Será o pertencer à família certa?

A única entidade com autoridade para criar grupos fortes é o mercado, tudo o resto é batota económica. Não ensinam isto na Accenture???!!!

Expresso Economia de 5 de Agosto, página 7

A guerra do futuro

Estados contra organizações em rede.
Incumbentes contra pulgas.
Lentos contra rápidos.

Interessante esta visão da guerra no Líbano e do Blitzkrieg... a necessidade de manter o poder, de manter o controlo, levou o Estado Maior do exército alemão a mandar parar a ofensiva, a invasão da França, deliberada ou inadvertidamente a ordem não chegou aos generais no terreno... e a invasão só parou em Paris!

A batalha certa a estratégia errada

Daqui:

A batalha certa porque foca o principal concorrente, a estratégia errada porque se esquecem do consumidor. Querem sobreviver à custa da diminuição das opções à disposição dos consumidores.

Como podem ser diferentes? Como podem atrair, seduzir consumidores?

Será que uma loja mal iluminada, com calças empilhadas do chão até ao tecto, atrairá os consumidores que vão aos centros comerciais?

Quem são os seus clientes-alvo? Qual o seu perfil?

Este site pode ser útil

Através do escritos de Stephen Few cheguei a este endereço com muitas dicas úteis.

O futuro está escrito nas estrelas...

É tão claro o futuro do sector da construção, se as empresas continuarem na mesma...

E, como aqui: "As recentes subidas nas taxas de juro são apontadas como uma ameaça ao sector por "exigirem um maior esforço nomeadamente no domínio do crédito hipotecário"." de nada vale culpar factores conjunturais, o grande desafio é estrutural.

Os professores estão a ser os primeiros a sofrer o embate da queda demográfica, mas as crianças que agora não existem e que por isso não dão emprego a professores, amanhã não vão crescer, casar ou sair da casa dos pais, por isso não vão comprar casa, por isso não vão comprar móveis, não vão comprar CD's, não vão comprar roupa, não ...

Experimentem ir a uma das lojas que vendem utensílios para a casa (área, gato preto, tribo,...) para comprar um simples escorredor de pratos, copos e talheres e vejam se encontram um exemplar para uma família com filhos... é estranho, é tudo desenhada para duas pessoas só!!!

Espero que não seja: "Corte-se no papel higiénico" = "mudar alguma coisa, para que tudo fique na mesma"

Esta notícia é mais um caso de "been there, saw that"

No início da década de 90 do século passado, a indústria química europeia estava em maus lençóis, a baixa cotação do dólar promovia a importação de "commodities" químicas dos Estados Unidos e de mercados exóticos como Israel, Brasil, Venezuela, México, ...

Lembro-me de, por mais de uma vez, ouvir palestras de CEO's da indústria química aos seus gestores, pedindo a redução dos custos. Contudo nunca diziam onde cortar, deixavam a escolha ao critério de quem os ouvia... e é tão fácil mudar alguma coisa, para que tudo fique na mesma!!!

Claro que os mais cínicos propunham com um sorriso nos lábios "Corte-se no papel higiénico"

Na altura já me fazia espécie, falar na necessidade de cortar custos, sem apresentar quais eram os custos mais importantes e quais eram os desperdícios que pesam mais.

No início da década de 80 do século passado, numa sociedade como a americana, muito mais competitiva do que a nossa, Deming e Juran defendiam que cerca de 20% dos custos eram desperdícios. Defendiam que antes de cortar no essencial, no que pode prejudicar o cumprimento da missão, da razão de ser de uma organização, havia uma "fábrica" fantasma que em vez de produzir riqueza, consumia riqueza. A redução da dimensão dessa fábrica fantasma não se fazia, e não se faz, por decreto de um iluminado, nem por medidas pontuais. Há que ir à raiz.

Para registo e uso futuro

Na sequência desta notícia publicada ontem no Jornal de Negócios, não me consta que quer sindicatos, quer ministros protestem contra mais esta deslocalização... que é da solidariedade com os trabalhadores franceses?

O que ainda falta fazer...

Por debaixo da superfície há um mundo maior por revolucionar; montar um negócio devia ser a coisa mais fácil deste mundo (assim, como fechá-lo qunado não resulta).

Ninguém, nenhum estudo, nenhuma autoridade pode assegurar à priori, num mercado livre, o sucesso de um negócio, assim, tal como na vida natural, o melhor é ter muitos empreendedores para que a selecção dos clientes premeie (temporariamente) quem merece.

A verdade é que ser o número 42 da lista... não abona nada.

Posição de Portugal na lista: 42
Posição do Reino Unido na lista: 9!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Posição da França na lista: 44

Dados aqui no relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs

Onde é que Portugal aparece...

Processos vs Procedimentos

No âmbito da acção de formação “Controlo Estatístico do Processo - SPC” da última semana na XXX, e na sequência da discussão entre o que é um procedimento e o que é um processo, aqui vai um exemplo, como prometido.


Constato, no decurso de auditorias internas que realizo a sistemas de gestão, e no âmbito de acções de formação sobre vários temas (ISO 9001; gestão de processos; SPC; modelação de sistemas; levantamento ambiental, …) que existe ainda alguma névoa relativamente ao que são, e às diferenças entre, procedimentos e processos.

A versão obsoleta da ISO 9000, a de 2000, define procedimento como: “modo especificado de realizar uma actividade ou um processo”, é um papel com um conjunto de regras sobre o que fazer e como fazer.

A versão obsoleta da ISO 9000, a de 2000, define processo como: “conjunto de actividades interrelacionadas e inter actuantes que transformam entradas em saídas”, não tem nada a ver com papeis, é acção, é transformação, é fluxo.

Consideremos, a título de exemplo, um processo para “Tratar reclamações” e um procedimento associado.

Na nossa opinião, muitas pessoas não seguem a sequência adequada para cartografar processos e redigir procedimentos, saltam logo para o detalhe de um procedimento sem fazer uma progressão gradual, do mais geral para o cada vez mais concreto. Sem esta disciplina de começar a olhar de fora para dentro, a partir de níveis de abstracção mais elevados, temos tendência a focar a nossa atenção no detalhe, no que se faz e não no que tem de ser, no “porque é que existe”.

O nível da empresa, é o mais importante, é o nível do balanced scorecard, é o nível dos objectivos associados ao desempenho do todo, ao desempenho do conjunto, é mais importante que o nível dos processos, de nada vale ter processos óptimos, óptimos locais, à custa do todo.

O nível dos macro-processos é artificial, dado que estas unidades são um instrumento de classificação e associação de processos mais ou menos relacionados, servem acima de tudo para organizar os processos (a ideia tornou-se-me necessária ao aplicar uma metodologia como o IDEF). A identificação dos macro-processos e da forma como se interrelacionam é tarefa para cerca de 2 horas de um grupo heterogéneo que no seu todo conheça bem a organização.

O nível dos processos é o nível operacional, apesar de alguns deles serem críticos para a estratégia. Ainda a este nível propomos que se continue a olhar de fora para dentro:

Antes de olhar para o interior de um processo, propomos que se equacione em primeiro lugar: qual a sua razão de ser; qual a sua finalidade, qual o seu entorno, quais as entradas, quais as saídas, quais as fronteiras.

Pensamos que esta sequência ajuda a concentrar a atenção na finalidade, nos resultados, e não nas actividades, não na quantidade de trabalho, não no que parece bem, nas boas intenções.

A Ficha que se segue foi preenchida muito rapidamente durante uma reunião com os intervenientes actuais no tratamento das reclamações recebidas por uma organização. Trata-se de uma folha em tamanho A4 que procura sistematizar o essencial da informação de um processo, antes de mergulhar no seu detalhe e perdermos capacidade de orientação estratégica.
A maior parte das organizações perde, desperdiça demasiado tempo com a cartografia e documentação dos processos, quando na prática isso pouco, ou nada, muda a realidade. Cartografar e documentar um processo é como tirar uma fotografia e dizer: “Nesta data, era assim que trabalhávamos.” Ora, o que queremos mudar é o desempenho actual, e o desempenho actual é fruto do processo actual, se perdermos demasiado tempo a cartografar e documentar um processo, esvai-se a força, o momentum, a motivação para nos concentrarmos no que é importante, a transformação dos processos para criar a empresa do futuro, a empresa capaz de gerar o desempenho futuro desejado, isso é que é o essencial, o resto é treta de consultor para justificar mais horas a facturar ao cliente, ou seja custos desnecessários.

Analisemos primeiro a razão de ser, o propósito, a finalidade do processo. È para isso que ele existe, tudo o resto é secundário.
No mundo da qualidade é vulgar, demasiado comum; apoiar, celebrar, premiar, o que é “politicamente correcto”, as boas intenções, o esforço maior ou menor e esquecer que o mais importante é chegar aos resultados. Assim, cada afirmação da finalidade tem de ser traduzida em, um ou mais indicadores que permitam medir de forma objectiva a evolução do desempenho.
A figura seguinte mostra como cada afirmação da finalidade tem de ser traduzida em indicadores mensuráveis, se não se mede, o melhor é retirar a afirmação da finalidade.

Queremos um processo capaz de: “Resolver as reclamações de forma rápida, transparente e profissional”. Como é que se vai medir? Através do tempo médio de resposta uma reclamação e através da evolução da taxa de reclamações. Um processo profissional termina com a decisão de desenvolver acções capazes de reduzir a probabilidade de uma reclamação se repetir no futuro.

Queremos um processo capaz de: “Aproveitar as reclamações como uma oportunidade para impressionar o cliente”. Como é que se vai medir? Através do medição da taxa de clientes que após uma reclamação deixam de comprar. Clientes impressionados com o profissionalismo demonstrado e com a rapidez de tratamento, em princípio mantêm-se fiéis à empresa.

Queremos um processo capaz de: “Calcular os custos associados às reclamações”. Como é que se vai medir? Através do cálculo do custo associado às reclamações.

Para cada um destes indicadores, mais tarde (quando não existe sensibilidade para os números) ou mais cedo, estabelecer-se-ão metas, critérios numéricos para avaliação do desempenho, para avaliação da eficácia do processo.

Continuando a olhar o processo do exterior, identificamos as suas fronteiras: Por fim, a interacção do processo com outros processos.
Agora, começamos a abrir a “caixa negra” e sem grandes detalhes sumariamos que actividades fazem parte do processo, e que actividades, se algumas, não fazem parte do processo.
Quando precisamos de documentar um processo, temos de criar um procedimento (particularmente chamo-lhe Ficha de Processo). (Atenção, esta folha A4 que acabamos de apresentar, no limite serve para evidenciar planeamento de um processo, tal como requerido pela ISO 9001:2000 em 4.2.1d). Na prática, é o desempenho que nos vai dizer se existe um método (depende da variabilidade) e se é aceitável).

A maior parte dos procedimentos, incluem no início, um texto sob o título “Objectivo”, tipicamente esse texto anda em torno de algo como:

“Este procedimento estabelece uma metodologia de tratamento das reclamações dos clientes”

Ou:

“Este procedimento estabelece regras que visem assegurar que todas as reclamações sejam documentadas e devidamente analisadas, dando lugar a acções correctivas.”

Como se avalia o cumprimento de objectivos deste tipo? Através de auditorias de conformidade, auditorias que respondem à pergunta: “Cumpre-se, ou não?”

Propomos que se abandone esta prática e se descreva sob o título “Objectivo” não o objectivo do documento, mas o objectivo do processo que está a ser documentado, por exemplo:
“Resolver as reclamações de forma rápida, transparente e profissional.
Aproveitar as reclamações como uma oportunidade para impressionar o cliente
Calcular os custos associados ás reclamações.”

Desta forma, continuamos a olhar de fora para dentro do processo e concentramo-nos nos resultados desejados, não na razão de ser do documento.


As 3 primeiras páginas deste exemplo, dizem respeito a um procedimento (Ficha de Processo) que descreve um processo (Tratar Não-Conformidades).

Um processo é um conjunto de actividades, um procedimento é o documento que descreve quais são as actividades que se executam (página 2 do exemplo) e como se executam (página 3 do exemplo, será que no seu caso, a sua empresa precisa de uma página 3? Tudo depende da complexidade das actividades, da rotatividade dos colaboradores). Assim, um procedimento pode ser só composto pelas duas primeiras páginas.

Estão já a adivinhar que uma auditoria a um processo descrito desta forma, vai se concentrar mais facilmente na eficácia, no desempenho e não na honestidade, no saber se as pessoas cumprem o que dizem que fazem. Honestidade sem eficácia, muito facilmente fará de nós companheiros dos músicos do Titanic, cumprimos as nossas tarefas, somos colaboradores bem comportados, apesar do barco estar a afundar-se.