Tempo para pensar

Esta semana tive oportunidade de trocar umas impressões, durante um almoço, com o amigo Raul (de certa forma um Missing In Action).
.
Falámos sobre as organizações povoadas por pessoas sobrecarregadas de trabalho.
.
Ficou-me para sempre na memória este gráfico que Miguel Frasquilho publicou no início deste ano num artigo no Jornal de Negócios.
.
Os portugueses ganham pouco, quando comparados os seus salários com os de outros europeus do oeste. No entanto, dado o baixo valor acrescentado da produção, esse pouco come quase toda a margem. Assim, e por que as empresas se concentram mais na redução e controlo de custos do que na criação de valor, as empresas acabam por realizar progressivos cortes na sua força de trabalho, para aumentar a produtividade (basta ver a minha bengala preferida, o gráfico de Rosiello).
.
Os que ficam na empresa, ficam sobrecarregados, e reforça-se um ciclo vicioso.
.
Por que é que a empresa cortou postos de trabalho?
Para aumentar a produtividade e ser mais competitiva!
Como é que a empresa aumenta a produtividade cortando postos de trabalho?
Reduzindo os custos!
.
Mas como é que se ganha dinheiro a sério? Como é que se abandona uma vida empresarial vegetativa?
.
Criando valor, aumentando o valor acrescentado, apostando no numerador da equação da produtividade.
.
E como é que se cria valor?









Apostando na diferenciação, na novidade, na eficácia (não na eficiência), na resolução, na eliminação das causas profundas de problemas (não no seu enterro e tratamento cosmético e superficial... o tratamento dos sintomas). Tudo coisas que exigem tempo...
.
Mas num mundo em que as pessoas na empresa estão sobrecarregadas de trabalho como podem ter tempo para pensar sobre o dia de depois de amanhã?
.
Ao falar com o Raul recordei-lhe estas passagens do último livro de John Kotter "A Sense of Urgency":
.
"Clear the decks
.
Q: What is one particularly important enemy of urgency?
A: A crowded appointment diary
...
... Clutter undermines true urgency. Fatigue undermines true urgency.
...
An overcrowded appointment diary easily creates this words-deeds mismatch, which can be lethal. Verbally, people say what is true and so important in an increasing turbulent world. Nonverbally, they give out a very different message. The disconnect does nothing to increase urgency. Mostly, the words-deeds mismatch creates cynicism."
.
Isto fica medonhamente pior se quem gere cometer o pecado de não delegar tarefas... clutter clutter clutter

Cuidado com as generalizações (parte I)

Há quem diga que o problema é por sermos portugueses, há quem proponha que o problema seja da cultura católica.
.
Acabo de ler o último livro de Kotter "A Sense of Urgency" onde se relatam vários casos de falsa urgência, comandada pela ansiedade e medo, e de complacência na protestante sociedade americana.
.
True urgency focuses on critical issues, not agendas overstuffed with the “important and the trivial. True urgency is driven by a deep determination to win, not anxiety about losing.”
…
“When people have a true sense of urgency, they think that action on critical issues is needed now, not eventually, not when it fits easily into a schedule”
…
“A big reason that a true sense of urgency is rare is that it’s not a natural state of affairs. It has to be created and recreated. In organizations that have survived for a significant period of time, complacency is more likely the norm. Even in organizations that are clearly experiencing serious problems, devastating problems, business-as-usual can survive. Or it can be replaced by hundreds of anxiety-filled, unproductive activities that are mistaken for a real sense of urgency.”
…
“Complacency is almost always the prduct of success or perceived success. Complacency can live on long after great success has disappeared. Perceptions do not have to be accurate.”

Procrastinação

Descobri esta palavra a meio da década de noventa do século passado, quando a responsável da qualidade de uma empresa, pôs a mão na consciência e reconheceu que a sua organização apostava padecia fortemente deste mal.
.
O último livro de John Kotter "A sense of urgency" é também sobre isto:
.
"Back-to-back meetings, an exploding e-mail inbox, an ever-longer working day and almost permanent jet lag – this is the familiar world of today’s frenetically busy executive.But now a distinguished author says that what so many of us really lack is a sense of urgency. Is this guy for real?
.
He is. John Kotter, emeritus professor at Harvard Business School, has a clear and simple message."
.
What most of us think of as urgency, as busy-ness, is not actually making things any better. This false urgency is stressful, exhausting and unproductive."
.
Procrastinação não é preguiça, não é ócio... é optar por ocupar o tempo com outras tarefas menos importantes, em vez de realizar o que é fundamental.
.
É por causa da proscratinação que só na véspera do fim temporal de um compromisso é que as pessoas fazem, a correr, o que poderiam ter feito com calma, com planeamento ao longo de 30 dias.
.
Encontrei na internet este podcast da TSF sobre a "Procrastinação".
.
O segundo bloco do programa seria muito útil para muita gente: distractores, objectivos proximais, objectivos distais... "eu tenho que dividir o tempo que medeia e o número de tarefas que eu tenho que fazer para realizar, para atingir aquela meta. Eu devo fatiar os objectivos distais em objectivos proximais, em tarefas muito concretas. Para quê? Por que essas são muito mais tangíveis, são muito mais próximas, de modo que eu possa lidar com elas..."
.
"Estudar não é um objectivo... é uma boa intenção"
"Nós precisamos de indicadores concretos!"
.
O acrónimo CRAVA = Concreto + Realista + AVAliável
.
IMHO, Pedro Rosário, professor e investigador da Universidade do Minho, tem uma oportunidade de negócio espectacular num país como Portugal.
.
Adiamos por tudo e por nada!

Vale a pena ouvir o podcast aqui.

O sentido da urgência

Se calhar também está relacionado com este postal de hoje.
.
Em muitos projectos de consultoria em que participo sinto uma falta de sentido de urgência, costumo mesmo brincar e afirmar que mentalmente as pessoas deviam comportar-se como se tivessem fogo atrás das costas.
.
As coisas não são para se ir fazendo, são para ser feitas, têm de ser feitas. Por vezes chega a ser exasperante o ritmo a que prosseguem os trabalhos.
.
Assim, quando equacionamos que a mudança está presente em todo o lado e a um ritmo cada vez maior, pressentimos que o problema se pode agravar.
.
John Kotter autor sobre o qual já reflecti aqui várias vezes, publicou recentemente um livro acerca da importância extrema de criar um sentido de urgência.
.
A revista strategy+business publicou o artigo "Hearts and minds" onde entrevista Kotter sobre o desafio de criar um sentido de urgência.

Fazer a mudança acontecer

Quando no passado sábado, no final de uma acção de formação sobre o Balanced Scorecard como ferramenta de apoio à transformação estratégica das organizações, alguém perguntava "Mas como mudar? Como convencer uma organização de que é preciso mudar?

Nem de propósito, no passado domingo encontrei à venda a versão portuguesa de "O nosso Icebergue está a Derreter" de John Kotter e Holger Rathgeber.

Trata-se de uma fábula, escrita de forma leve, para contar os 8 passos para a mudança propostos por Kotter.

O primeiro passo é fundamental: "Create a sense of urgency"

Já há dias, ao escrever sobre mudança, referi este texto de Weick e Quinn "ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT" que pode ser encontrado aqui. Nele pode ler-se

"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment. People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."

A sense of urgency

Já em Março me referi a este sentimento de inércia, de procrastinação, de adiamento que permeia e infiltra tantas e tantas organizações.

Geoffrey Moore afirma-o de forma mais incisiva neste trecho do livro "Dealing with Darwin":

"In a declining category, management must recognize that the problem is not one of company performance, although it may be exacerbated by it. This concept is often difficult to grasp for execution-oriented management teams who are used to succeeding through outperforming the competition. Just remember, you are now in a lemmings race, and the goal is not to come in first, it is to get out of the race before you drive your company off a cliff.
The fundamental options in a declining market are to renew or harvest and exit. Renewal represents a category shift, meaning new target customers, new market needs, new products, and a new value chain, potentially a new sales channel, new pricing, new competitors. It is not, therefore, something you can execute under the heading of business as usual. Instead, you must mobilize the entire enterprise on a life-or-death journey that gets no second chance. You cannot iterate your way to renewal. You have to get it right the first time."

“Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Um dos sentimentos que volta e meia me assalta a mente e me deixa preocupado, é a preocupação com o império da inércia e da procrastinação que vigora em muitas organizações portuguesas.
Parece que as coisas não são para se fazer e ponto. São para se ir fazendo…

Muitas vezes o meu inconsciente conduz-me ao título de um livro escrito no século passado, “Só os paranóicos sobrevivem!” de Andy Grove (salvo erro).

Num mercado em permanente mudança, e em mudança acelerada, as empresas têm também de mudar, e têm de ser capazes de mudar a uma velocidade cada vez mais elevada. Como diz John Kotter, é essencial instilar nas organizações um “sense of urgency”.

Às vezes quase que perco a paciência com este nosso ritmo latino-mediterrânico, que quando chega ao poder, e tem dinheiro, se traduz em estudos e mais estudos. Arre como fica clara aquela afirmação de Kotter:

"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."

Há muitos anos, o canal 1 da RTP passou uma versão televisiva do livro “A Terceira Vaga”, de Alvin Toffler. Recordo uma cena a preto e branco, repetida várias vezes, para salientar o caricato da situação, em que deputados do parlamento inglês(?) se levantavam, para aplaudir efusivamente, batendo palmas e congratulando-se uns aos outros, por causa da aprovação de uma qualquer lei. No livro, Toffler compara o ritmo de decisão de algumas instituições, como adequado ao tempo em que uma mensagem de Boston para New York demorava 15 dias, não dos tempos de hoje.

Lembro-me, no início da década de 90, visitar um cliente, com um comercial da minha empresa de então. No final da reunião, um deles comentou para o outro, com indisfarçável saudade (pela entoação da frase): “Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Só os paranóicos sobrevivem. Num mundo hiper-competitivo, só os paranóicos sobrevivem, só os paranóicos têm energia suficiente, para vencer a inércia das organizações.
Muitas empresas continuam a ser geridas por mentes moldadas e formadas no tempo em que as encomendas chegavam por carta.

A propósito "Without an organization-wide sense of urgency, it’s like trying to build a pyramid on a foundation of empty shoeboxes." (Kotter)

A "sense of urgency", a "burning platform"

A propósito da “Nota de Fecho”, de João Luís de Sousa, no último número do semanário “Vida Económica”, sobre o “Sucesso e insucesso no sector cooperativo”, salientamos a seguinte passagem:

“O melhor exemplo é sem dúvida o caso da Lactogal. As cooperativas do sector leiteiro conseguiram criar uma unidade de grande dimensão, não só à escala nacional mas também à escala ibérica. A Lactogal é hoje a maior empresa do sector no mercado ibérico. Mas há também exemplos menos felizes de cooperativas que não conseguem ultrapassar as suas debilidades e tendem a soçobrar num contexto cada vez mais competitivo e diferente daquele em que foram criadas.”

Se bem me lembro, a Lactogal não nasceu de uma vontade racional, planeada a régua e esquadro. Resultou de um clima de “sinos a tocar a rebate”, criado aquando da chegada ao mercado português da então toda-poderosa Parmalat.

Perante uma crise grave, perante uma experiência de quase-morte, as organizações vivem uma situação de autêntica “burning platform” e concentram-se na sua sobrevivência, concentrando-se no essencial e abandonando as reticências e os “perhaps” (como costumava dizer o Sr. Martins da Cires).

As organizações, as sociedades, as pessoas, infelizmente (ou felizmente?) não mudam por causa de relatórios, por causa de argumentos racionais, mas porque o lado emotivo, o lado direito do cérebro as impele a isso.

“Kotter & Cohen começam o seu livro “The heart of change” com: “The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”

Mais acrescentam que o primeiro passo num projecto de mudança é: “those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people”