Oh, wait! É uma ideia de Daniel Bessa ...

Situações que me deixam atónito:

""Quem mais aumentasse a massa salarial, por via do salário em si ou pela criação de emprego, seria premiado fiscalmente em sede de IRC. Tratar-se-ia de majorar o crescimento da massa salarial para efeito de IRC", afirmou."

Por que é que uma empresa aumenta a massa salarial?
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O aumento da massa salarial é um objectivo ou uma consequência?
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Qual o interesse em tornar o aumento da massa salarial num objectivo? Em que medida introduz racionalidade no processo de decisão das empresas?
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Confesso que não percebo! Falha minha certamente!
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Oh, wait! É uma ideia de Daniel Bessa ... OK, já percebi.
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Espera aí... em Janeiro de 2012 dizia isto:

"Portugal deve procurar manter a sua mão-de-obra o mais barata possível, de forma a manter-se competitivo no seio da zona euro, defendeu hoje o economista Daniel Bessa."

Que dizer desta volubilidade?
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Trecho retirado de "Daniel Bessa sugere "prémio fiscal" para empresas que aumentem massa salarial"

• Para reflectir (Março de 2008)
• Gente que é desmentida pelos empresários no dia-a-dia (Novembro de 2011)
• Sem pistas... (Janeiro de 2012)
• Uma dúvida sincera (Julho de 2015)

Objectivos vs exploration

"the stagnation that can result from dogged pursuit of a prescribed goal."[Moi ici: Há muito disto actualmente! Muitas empresas prisioneiras do modelo dos encalhados da tríade que funcionavam no Normalistão] 

Fala-se da necessária ambidextridade das empresas: apostar na exploration e na exploitation em simultâneo. Este artigo, "How Overfocusing on Goals Can Hold Us Back", julgo que trata do perigo de um sector que deve apostar sobretudo na exploration, o da inovação, deixar-se iludir pelo eficientismo e previsibilidade do quotidiano da rotina da exploitation. Recordar a 3M e a caneta:

"In today’s data-driven world, organizations seem to be more focused than ever on metrics that track progress toward such goals; we all want to know whether and how quickly we are moving toward desired results.
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But Stanley’s work indicates that our objective obsession might be doing more harm than good, causing people, teams, and firms to stagnate over time. And this view is bolstered by statistics on and stories surrounding invention. Reports indicate that half are the result of not direct research but serendipity — that is, people being open to interesting and unexpected results."

Julgo que o artigo devia salientar mais a vertente da exploitation vs exploration. Se um sector é exploitation puro, é perigoso deixar de ser focado em objectivos. Se um sector é exploration puro, é importante dar azo à obliquidade.

"um exemplo da "eficácia" do capitalismo"

O título do artigo é "As empresas existem para servir a sociedade?" e, começa assim:

"Seria bom que a frase acima fosse uma afirmação e não uma interrogação."

Lamento, mas discordo.
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As empresas existem para servir os seus clientes.
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Ao servir os seus clientes, as empresas podem ter de lidar com limites, restrições e constrangimentos impostos pela sociedade.
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Ao servir os seus clientes, cada vez mais empresas têm em conta princípios e valores que são caros aos seus clientes.
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Voltando ao artigo:

"a noção de que as empresas, no seguimento do caminho que têm vindo a percorrer, em particular nos últimos anos, não podem apenas servir os interesses dos accionistas, acrescentando ao seu portefólio de "obrigações", a necessidade de servir a sociedade, em particular, e de mitigar os grandes desafios globais, no geral.[Moi ici: Até Jack Welch chamou a essa ideia das empresas existirem para servir os interesses dos accionistas de "The dumbest idea in the world"]
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Esta alteração de missão ou propósito implica transformações profundas ao nível de todas as operações que integram a empresa: não só na forma como agem os seus líderes – agora com responsabilidades acrescidas que vão além de assegurar boas condições de trabalho aos seus empregados e de ir ao encontro das necessidades dos seus clientes – mas também nos critérios das decisões que têm de tomar, que já não respeitam simplesmente as estratégias de gerar mais lucro e retorno para os seus accionistas," [Moi ici: As estratégias têm de ser viradas para melhor servir os clientes. Quanto melhor se servir os clientes, como consequência, mais lucro virá! Sim, mais lucro. Ou somos como a Antral e achamos que o lucro é uma coisa porca? Sem lucro não há surplus para investir, aumentar salários, pagar impostos, contribuir para a sociedade. Certo que estratégias sem obliquidade, estratégias directas para maximizar o retorno para os accionistas acabam por ser tiros que saem pela culatra. Mesmo sem regulação os clientes resolvem, desde que sejam livre de escolher alternativas]

O artigo que se segue "Tesco’s fall tells a wider story about our failing
capitalism", publicado pelo Guardian nestes tempos de feroz campanha eleitoral no Reino Unido, acaba por descredibilizar o título, ao mostrar como o capitalismo se regenera dos seus excessos.

"It is the sixth biggest corporate loss in British history and the largest ever in British retailing, just the latest in a lengthening list of disasters.
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For the past decade, Tesco, like almost every other British plc, has been organised as a profit machine, a company whose focus transmuted from serving customers and building a company to serving shareholders and driving up directors’ pay.
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[Moi ici: Pressionada pela entrada no Reino Unido das cadeias Aldi e Lidl, a Tesco respondeu apertando ainda mais os seus fornecdores, sem perceber o quanto o mundo tinha mudado... como por cá, os Modelos, Pingos Doces, Intermarchés, Dias e Lidls, há muito que bloquearam o crescimento dos hipermercados]
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The justification of capitalism is not that it enriches the top 0.1% and the wealth trickles down. Its justification is that a plurality of companies experiment in solving human problems and so create worthwhile value, which capitalism can do better than any other system. Tesco went wrong because of a very particular British [Moi ici: Só britânico?] ownership and financial architecture that places no value on this social, human mission but sees its duty as only to maximise the share price for a floating body of shareholders. And now Tesco is trying to reinvent itself in the same hostile system."

O exemplo do artigo do Guardian é, de certo forma, um exemplo da "eficácia" do capitalismo. Quem derruba a poderosa Tesco? Os clientes anónimos!!!

Contra o crescimento e pelo desemprego

A propósito de "Procurem pelos sacrificados", ontem à noite apareceu o tweet da TVI24 que mereceu logo o meu comentário:

Mas alguém está contra o crescimento? RT @tvi24pt: Silva Lopes foi «defensor do crescimento económico de Portugal»
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2015

Como não recordar aqueles políticos que dizem que a estratégia é "Reduzir o desemprego!"
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, diminuir o crescimento económico de Portugal?
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, aumentar o desemprego em Portugal?
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Então, lembrei-me desta regra de polegar de Roger Martin acerca da estratégia:

"The very essence of strategy is explicit, purposeful choice. Strategy is saying explicitly, proactively: "We're going to do these things and not those things for these reasons."
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The problem with a lot of strategies is that they are full of non-choices. Probably most of us have read more than a few so-called strategies that say something like, "Our strategy is to be customer centric." But is that really a choice?
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You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid. So, think about 'customer centric.' The opposite would be what? We ignore our customers? How does that work? Can you point out many companies that succeed and make lots of money ignoring their customers? Well, then being customer centric is not a strategic choice.
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What happens too often is that cyclical planning overtakes strategy development.
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This is because setting strategy is an art form, but it comes with a lot of bureaucratic baggage, and often the baggage gets ahead of making the purposeful choices.
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I would argue that 90 percent of the strategic plans I've seen in my life are really more accurately described as budgets with prose. Lots of prose at the front end of a budget. In some sense, that's a better budget than simply a budget that has only numbers. But it's still a budget; it isn't a strategy."

A minha velha guerra sobre o que são objectivos e o que são consequências... o poder da obliquidade... até Aristóteles dizia que não era feliz aquele que vivia procurando a felicidade.

Trechos retirados de "Roger Martin's Unconventional Wisdom"

Empresas, objectivos, clientes, satisfação e lucro

Em Dezembro de 2013 no Twitter, meti-me numa conversa e escrevi:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Outro colega meteu-se na conversa e respondeu-me:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

No que foi apoiado pelos intervenientes na conversa inicial.
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Volta e meia recordo estes diferentes posicionamentos.
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Julgo que a segunda frase podia ter sido proferida pelo Kevin O'Leary:

Por que recordei aquela conversa de 2013?
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Por causa da leitura de "The Best Management Article Of 2014".
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BTW, em Mongo, com quem é que os clientes preferirão trabalhar, com os da primeira frase, ou com os da segunda frase?

Contra o mainstream (parte I)

Encontrei há dias um texto que me encheu as medidas, um texto que sintetiza muitas das ideias veiculadas no meu trabalho ao longo dos anos, um texto que vai contra muitas das ideias do mainstream, ou não fosse eu um contrarian assumido, um texto que até usa o mesmo tipo de palavras-chave que uso para facilitar a comunicação e que nunca, ou raramente, vi serem utilizadas por outros.
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O texto é "The fatal bias" e começa assim:

"The prevailing managerial bias towards cost efficiency is seriously harmful to corporate performance.
Overall cost leadership is not a viable strategy.
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Of the 25,000 companies in Raynor and Ahmed’s sample, only a handful achieved strong and sustained success with this strategy. They conclude that: “Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability… it could have turned out that price-based competition was systematically more profitable, or that cost leadership took precedence as a driver of superior performance – but it didn’t.”
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“on average, boards devote nine times more attention to spending and counting cash flow than to wondering where it comes from and how it could be increased”, the implication is clear: there is a perilous bias within many top management teams towards the invariably losing strategy of cost competitiveness."

Ser eficiente é mau? Claro que não!
Não querer desperdiçar é mau? Claro que não!
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O problema é fazer da eficiência e do desperdício os alvos supremos. Por isso, tantas e tantas vezes chamo a atenção para o retorno da atenção, para a necessidade de não ocupar a nossa pequena largura de banda de atenção com tanto enfoque na eficiência, nos desperdícios, nos custos. Por isso, falo sobre a importância do numerador sobre o denominador.
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O denominador encolhe-nos o pensamento, o numerador abre horizontes.

Outra verdade que tento passar no meu contacto e interacção com os empresários ao longo dos anos: uma estratégia baseada no preço não é para quem quer, é para quem pode.
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Outra proposta deste blogue e da minha vida profissional, algo que aprendi recentemente a chamar de obliquidade ao ler John Kay:

"the evidence being that companies whose goals are financial tend to underperform those whose purpose is more visionary.[Moi ici: Por isso, tantas e tantas vezes defendo que o lucro, como o emprego, não são objectivos, são consequências]
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Perhaps, in a similar way, a focus on cost-cutting has the unforeseen consequence of cutting revenues and therefore margins at an even faster pace. What would appear at first glance to be a bold assault on waste and inefficiency turns out to be a careless and costly assault on earlier investments made by even bolder managers in the competitive differentiation of the enterprise."

O que este texto faz é desmascarar tanto e tanto discurso, o que ocupa a maioria do prime time dos media e do ensinamento das universidades, sobre o custo como o factor crítico da competitividade.
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Tanto e tanto empresário que apenas tem como meio de informação a que recorre os media, e os universitários que nele pontuam, já caíram neste conto do vigário dos custos serem a única forma de competir... ser ignorante, assim, é uma vantagem.
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Continua, porque isto tem muito sumo.

Obliquidade vs curto-prazismo

O Paulo Peres remeteu-me para este excelente texto "Dell mostra". O caso de alguém que percebeu o perigo do curto-prazismo e da falta de paciência estratégica. Depois da Dell sair da bolsa, inverteu a tendência de erosão e:

"“Paramos de ouvir os analistas e passamos a ouvir os nossos consumidores”, afirma Luis Gonçalves, presidente da Dell no Brasil.
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“Afinal, são eles que compram nossos produtos.” A grande mudança da Dell foi, na verdade, uma volta às suas origens como fornecedora de equipamentos para o mercado corporativo. [Moi ici: Focalização nos clientes-alvo] Em vez de buscar o glamour do design da Apple, ou a potência e o baixo custo dos produtos da Samsung, a fabricante americana apostou nas ferramentas mais pedidas pelos departamentos de TI das grandes empresas, como sistemas de gerenciamento e segurança."

E a rematar, algo que ninguém pode negar:

"“Vivemos em um mundo cada vez mais afetado pela miopia – governos que não enxergam além da próxima eleição, um sistema educacional que não enxerga além dos métodos de avaliação convencionais e mercados financeiros que não enxergam além da próxima grande transação”, afirmou o empresário, em artigo publicado no jornal americano The Wall Street Journal. “Toda empresa em qualquer indústria enfrenta os mesmos desafios e oportunidades da era digital. Precisamos encontrar maneiras de sair do ciclo destrutivo do pensamento de curto prazo. Se nós não inventarmos o futuro, alguém irá fazê-lo.” 

O artigo refere os resultados financeiros obtidos e o investimento em novas áreas como a nuvem.
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E voltamos ao tema da obliquidade. Por que a empresa deixou de eleger como objectivo principal os resultados financeiros, eles melhoram. E melhoram porque são uma consequência de se ter recentrado na satisfação dos clientes-alvo e esses é que são os donos do porta-moedas.

Acerca do conceito da obliquidade

Este artigo "Advertisement-Shy Wimbledon Is World's Most-Lucrative Tennis Tournament" ilustra bem o conceito de obliquidade (obliquity).
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Se lerem o artigo poderão listar todas as restrições que a organização impõe a patrocinadores, como por exemplo:

"It does not allow sponsorship signage anywhere across the club’s 14 acres, ... Committee members don’t earn a penny, while the professional staff, headed by CEO Richard Lewis, take home relatively modest salaries."

E, no entanto, Wimbledom é o torneio mais lucrativo de todos, apesar das restrições e do trabalho voluntário do comité.
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Muitas vezes, a forma mais eficaz de atingir um objectivo passa por não o eleger como o objectivo directo, mas como a consequência natural de algo que se faz.
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Claro, nem todas as crianças têm paciência para aguentar 15 minutos e, por isso, acabam por comer os marshmallows.

Obliquity

Acabei de ler "Obliquity" de John Kay, gostei muito.



"Adaptation is smarter than you"

"Obliquity"

Quando escrevo sobre os objectivos que não podem, não devem, ser atingidos directamente, por exemplo aqui:

• "Só que os resultados financeiros não são algo para o qual se possa trabalhar directamente"
• "O emprego, tal como o lucro, é uma consequência, não um objectivo para o qual se trabalhe directamente"

Parece que é disto, "obliquity" que estou a falar:

"Obliquity describes the process of achieving complex objectives indirectly.
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In general, oblique approaches recognise that complex objectives tend to be imprecisely defined and contain many elements that are not necessarily or obviously compatible with each other, and that we learn about the nature of the objectives and the means of achieving them during a process of experiment and discovery. Oblique approaches often step backwards to move forwards.
...
The most profitable businesses are not the most profit-oriented."

Trechos retirados de "Obliquity - Why Our Goals Are Best Achieved Indirectly" de John Kay.