... we severely limit our options

Depois de terminar o último postal, onde prestei a minha homenagem a Stephen Covey, senti-me tentado a rever e tocar o meu exemplar de "The Seven Habits of Highly Effective People".
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Detenho-me nm dos primeiros sublinhados que fiz no livro:

"Our most important financial asset is our own capacity to earn. If we don't continually invest in improving our own production capability, we severely limit our options. We're locked into our present situation, running scared of our corporation or our boss's opinion of us, economically dependent and defensive."

Depois de ler estas linhas... a minha mente voou para este artigo que li há minutos:

"O Banco de Portugal vai acabar com as bolsas de doutoramento e mestrado para os seus trabalhadores. Este corte nas despesas com formação é uma das medidas adoptadas pela administração de Carlos Costa com o objectivo de conseguir poupanças que compensem o facto da instituição não ter cortado os 13º e 14º meses aos seus funcionários."

RIP Stephen Covey

Há uma altura na nossa vida, e na vida das empresas, em que sentimos que temos de abandonar a cabotagem segura e rumar para o alto-mar desconhecido.
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Mas o medo da novidade, o medo dos dragões e outras bestas que povoam a Terra Incognita, aprisiona-nos tempo demais no status-quo que nos mói, que nos faz revoltados, que nos faz coitadinhos. Sabemos que temos de mudar mas não sabemos como, ou não temos coragem para dar o primeiro passo.
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Então, na minha vida, surgiu um livro que me deu a coragem para iniciar a expedição... uma frase que nunca esqueço:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

Nunca esquecerei as sessões de terapia que ele me proporcionou... e que me ajudaram a iniciar o caminho que ainda hoje trilho.
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Por isso, foi com tristeza, respeito e gratidão que soube da morte de Stephen Covey o autor de "The Seven Habits of Highly Effective People"

Gente que é solução e não problema

Um pouco na linha do que transmite Covey, uma espécie de moral à la  Søren Kierkegaard(?), uma espécie de locus de controlo no interior.
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É de mais gente a pensar assim que precisamos neste momento, gente que não se comporta como um fardo, gente que é solução e não um problema:
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"1. Don't just focus on the downside; understand the opportunity.

Keep in mind that it's not easy to look at both sides of a situation. In fact, as discovered by pioneering behavioral economists Amos Tversky and Daniel Kahneman, we are wired to value losses higher than equivalent gains. The classic, two-column "Pros and Cons" list can be helpful here. Bad things will be easier to think of than good ones – try to come up with an equal number of items in each column. How do they stack up?
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2. Understand that you will shape the outcome.

When you make a decision, you don't just sit back and see how things unfold; you will actively engage to help ensure success. 

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3. Know who you can rely on.

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With regards to your decision, who is on your team? Who will help you if things go wrong? Your family, close friends, business partners are all candidates.
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4. Stick with it.

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you will need to make your decision into a long-term success, no matter what happens"

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Trechos retirados de "Making Big Decisions and Mastering the Consequences"

Uma reflexão útil para os tempos que atravessamos.

Stephen Covey no seu livro "The seven habits of highly effective people" escreve:
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us..In making such a choice, we become reactive."
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"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us."
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Vivemos tempos difíceis? Vivemos! E quem o negar não é sério.
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Enquanto os macro-economistas e os burocratas não vêem saída, já os anónimos actores da micro-economia podem optar pela criatividade estratégica, e descobrir oportunidades que os teóricos não vêem.
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Donald Sull publicou um artigo no Financial Times intitulado "Seizing the upside of a downturn" de onde extraí os seguintes trechos:
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"In a downturn, most managers fixate on the abundant bad news: demand is down, prices are falling, credit is scarce, and lay-offs are likely. Obsessing over threats obscures a surprising but crucial truth about downturns: the worst of times for the economy as a whole can be the best of times for individual firms to create value for the long term. "
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"Every downturn opens a window of opportunity to adjust the status quo, and astute managers push through necessary changes while the window is open. An economic crisis marks a sharp break with the past, and, observing the break, employees recognize that a firm cannot continue to do what it did in the past. The downturn lowers their resistance to change and cuts through complacency. A downturn often brings latent challenges to a head, and savvy managers can harness the resulting energy to infuse the organization with a sense of urgency in fixing these problems."
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"In a downturn, it is easy for managers to focus exclusively on managing threats, and thereby lose sight of golden opportunities. To counterbalance this, they should ask themselves the following questions. Are competitors retreating from opportunities that we can seize? Should we double down in growth markets, such as Bric economies, rather than retrenching to our core? Does our customers’ or competitors’ pain create an opportunity for us? Can we snap up key resources at bargain prices?"
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Claro que quem se alapa à boleia dos apoios governamentais não vai sentir uma necessidade tão forte de se ajustar ao novo status quo, vai por isso adiar a tomada de decisões, vai esperar que a maré suba para o 'barco' voltar a flutuar. E muito provavelmente vai ficar ultrapassado ... defendendo um pssado que já não volta.

Um bom exemplo

"Agriões e nabiças foram a saída do beco em que estava" um artigo de Jorge Fiel no DN de hoje.
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Um exemplo da aplicação das palavras de Covey:
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling."
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"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I)

Na passada segunda-feira, num comentário ao postal Como eu olho para a crise o meu amigo Aranha comentou:
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“Eu hoje em dia sinto-me esmagado! Cansado do tema Crise...”
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Por que escrevo e procuro o máximo de informação sobre a Crise?
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Não, não é para chorar!!!
Não, não é por masoquismo!!!
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Não, não é para ganhar pontos políticos!!! (Prisioneiros da sua natueza... sem alternativa para escapar?)
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Não, não é para …
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É para melhor compreender a realidade que me rodeia, o que se passou, o que se está a passar e as janelas de possibilidades para o que poderá se passar no futuro.
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É para melhor identificar as forças motrizes em jogo e melhor articular as relações de causa-efeito entre elas.
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É para melhor caracterizar o terreno onde as organizações com que trabalho vão ter de actuar.
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Podemos não ter poder para mudar o oceano e as correntes onde as organizações operam, mas podemos tentar percebê-los um pouco menos mal para nos situar-mos e melhor conceptualizar-mos as opções disponíveis.
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Se procuro retratar e sentir os fluxos da realidade, e a energia em jogo nas regiões de subducção das placas tectónicas do mercado, não é para me queixar ou melhor aconselhar as organizações a pedirem subsídios e apoios (essa é uma guerra onde não entro). O segundo homem da minha vida profissional, Stephen Covey (o primeiro foi Peter Drucker) chama a atenção no seu livro, "The seven habits of highly effective people", para:
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"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
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In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us." (Isto é tão verdadeiro!!!)
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
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Percepcionando a realidade, percepcionando as mudanças em curso, chega-se a uma situação onde se torna imperativa a frieza da análise à la Greenwald e Kahn: Faz sentido continuar a apostar num negócio?
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O governo e as associações empresariais pressionam os bancos para que emprestem dinheiro às empresas "Teixeira dos Santos: ”É preciso pressionar os bancos para que façam chegar o dinheiro às empresas”" (que comentei aqui: Comunicamos por sombras através de biombos)
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No entanto, as mudanças em curso muito cedo desenharam um cenário muito mais exigente para as empresas no futuro, ainda antes da derrocada na procura que ocorreu no último mês, com o aumento da exigência de rentabilidade do negócio:
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“Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores (cuidado com os spreads), as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.” que avancei aqui: Que futuro? e esquematizei assim:
O governo e as associações empresariais querem que os bancos emprestem dinheiro às empresas!
Para que serve um banco?
O dinheiro não é do banco, é dos seus depositantes e investidores. A função do banco é salvaguardar os interesses dos donos do dinheiro.
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Que garantias têm os bancos de que as empresas vão aplicar bem o dinheiro?
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E as empresas vão aplicar o dinheiro onde? A fazer o quê?
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Que reflexão estratégica fizeram?
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Se o dinheiro for para suster a respiração e manter tudo como está quase de certeza que vai ser mal aplicado. Para evitar esse desperdício há que repensar o futuro das empresas e das suas estratégias nestes tempos turbulentos e no “day after”.
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Quando há um terramoto de grande magnitude comparam-se fotografias do aspecto de construções, de bairros, de estradas e pontes antes e depois do acontecimento.
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Nós estamos a viver um desses terramotos só que em slow-motion, não dura apenas os 40-70 segundos da praxe.
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Assim, antes que o futuro fique desenhado convém aproveitar o tempo para rever a estratégia, para rever o posicionamento de uma empresa e agir.
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Do livro "Confronting Reality - Doing what matters to get things right" de Larry Bossidy & Ram Charan relembro:
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“To confront reality is to recognize the world as it is, not as you wish it to be, and have the courage to do what must be done, not what you’d like to do.”
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"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.”
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Se o dinheiro dos bancos chegar às empresas quanto dele não será para cavar ainda mais o buraco?
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Este é o tempo para repensar o futuro e a estratégia. Sem isso emprestar dinheiro é pôr dinheiro sobre os problemas e não sobre as oportunidades.
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Este é o tempo de voltar ao fundamental (back to the basics) e o fundamental foi capturado por Peter Drucker no livro “Managing in Turbulent Times. Para tempos turbulentos propunha:
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“The manager will have to look at her task and ask, “What must I do to be prepared for danger, for opportunities, and above all for change?”
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First, this is a time to make sure that your organization is lean and can move fast. So this is a time when one systematically abandons and sloughs off unjustifiable products and activities—and sees to it that the really important tasks are adequately supported.”
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"In turbulent times, the first task of management is to make sure of the institution’s capacity for survival, to make sure of its structural strengths, of its capacity to survive a blow, to adapt to sudden change, and to avail itself of new opportunities."
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“The greatest and most dangerous turbulence today results from the collision between the delusions of the decision makers—whether in governments, in the top managements of businesses, or in union leadership—and the realities.
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But a time of turbulence is also one of great opportunity for those who can understand, accept, and exploit the new realities. One constant theme is, therefore, the need for the decision maker in the individual enterprise to face up to reality and resist the temptation of what “everybody knows,” the temptations of the certainties of yesterday, which are about to become the deleterious superstitions of tomorrow. To manage in turbulent times, therefore, means to face up to the new realities. It means starting with the question: “What is the world really like?” rather than with the assertions and assumptions that made sense only a few years ago.”
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Continua brevemente.

"as human beings, we are responsible for our own lives"

O tema do DN de hoje devia, IMHO, ser objecto de análise em todas as salas de aula deste país (a partir do 10º ano de escolaridade) no próxima dia de aulas.

Reparem nos cursos dos entrevistados:

• Marco Afonso - licenciatura em História Moderna;
• Margarida Ferra - lienciatura em Ciências da Comunicação;
• Paula Cardoso - licenciatura em Relações Públicas;
• Inês - licenciatura em Jornalismo;
• Bruno Leonardo - licenciatura em Sociologia.

Há anos, o reitor Braga da Cruz, numa entrevista na televisão, apresentou números que nunca mais me largaram; se considerarmos o universo de estudantes portugueses que todos os anos acabam os seus cursos superiores, podemos constatar que, ao contrário do que seria normal e desejável, a maioria dos estudantes optou por cursos sem matemática, sem ligação à ciência ou à técnica.

Normal e desejável porque um país, em importância, em valor, pode precisar de engenheiros tanto quanto precisa de sociólogos, mas em número, é capaz de dar mais emprego a engenheiros do que a sociólogos.

Todos os cursos são necessários, no entanto, quando a oferta de licenciados é superior à procura, é superior áquilo que o mercado é capaz de absorver... o licenciado perde valor. Depois, como as escolas modernas são máquinas de uniformização, parece que o ideal é todos os alunos sairem a saber o mesmo do mesmo, o recém-licenciado aterra num mercado em que é visto como uma "commodity" e tratado como tal, já que é tudo igual.

Perante este discurso que se segue: "Apesar do curso superior, o tal canudo que, como refere Inês, "os governantes e os pais" lhes vendem como garante de um futuro mais digno. Marco, Paula, Margarida, Inês e Bruno são uma pequena amostra num imenso universo que falta quantificar. Sentem-se rejeitados por um mercado que não os aceita como trabalhadores, mas que os aliciou com o eldorado que poderia representar uma licenciatura." A culpa é dos outros.

Pessoalmente, aconselharia quem se encontra na situação da Inês, do Bruno, da Paula, da Margarida e do Marco a comprarem um livro, penso que já deve existir uma tradução em português: "The seven habits of highly effective people" de Stephen Covey. Um livro que me ajudou bastante a equacionar o meu futuro profissional, um livro que me ajudou a ver o mundo de uma forma diferente, é por causa da maneira de pensar que ele nos leva a engendrar e a viver, que hoje acredito que as pessoas, e as organizações, não podem ficar à espera do futuro, têm de o fazer, têm de o construir.

"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."

"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us."
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."