Não somos plankton (Parte II)

Na Parte I terminei com uma pergunta: se dificilmente conseguimos vencer pelo custo por litro, que razões podemos dar a alguém para nos escolher e pagar mais?

A pergunta obriga-nos a olhar para fora da exploração. Durante muito tempo podemos ter concentrado a atenção em produzir: tratar das oliveiras, apanhar a azeitona, acompanhar a transformação e conseguir um bom azeite. Tudo isso continua a ser necessário. Contudo, falta determinar para quem estamos a trabalhar e o que essas pessoas valorizam.

Recordo ""E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão de pôr de lado o azeite alentejano""

Em 2014, num postal intitulado "Plankton?", recorri a uma metáfora de Seth Godin. Uma baleia precisa de enormes quantidades de plâncton para se alimentar. Cada organismo, considerado individualmente, conta muito pouco para uma refeição daquela dimensão. A baleia dificilmente saboreia cada um ou reconhece o seu contributo particular,

Godin transportava a imagem para a relação com os clientes: as pessoas não são unidades anónimas de uma massa. Cada uma tem circunstâncias, expectativas e prioridades que merecem atenção.

Podemos estender a metáfora à posição de um pequeno produtor. Quando o seu azeite entra num volume indiferenciado, onde pode ser facilmente substituído pelo de outro fornecedor, aproxima-se da condição de plâncton. Conta para o volume de que o comprador precisa, mas tem pouca capacidade para justificar uma preferência.

O comprador pergunta pelo preço, pela quantidade e pelas características exigidas. Se outro fornecedor cumprir essas condições por menos dinheiro, a substituição torna-se fácil. Indignarmo-nos com essa facilidade não a elimina. É neste sentido que deixar de vender azeite ao litro é a alternativa. Claro que o azeite continuará a ser medido em litros. O que precisa de mudar é o conjunto de razões pelas quais alguém o escolhe. Um produtor que quer deixar de ser anónimo também precisa de deixar de olhar para os compradores como uma massa anónima.

"As pessoas só querem preço" é uma frase que encerra a conversa antes de ela começar. Que pessoas? As que compram azeite para cozinhar diariamente? As que procuram um sabor particular para terminar um prato? Um restaurante que quer consistência e apoio na escolha? Alguém que procura um presente com uma origem conhecida?

Esses compradores podem valorizar coisas diferentes. Tentar servir todos da mesma maneira pode obrigar-nos a oferecer diferenças que alguns não querem pagar, enquanto deixamos por satisfazer aquilo que outros procuram. A mudança de arena começa aqui: escolher clientes e compreender o que tem importância para eles. Depois, avaliar se temos condições para lhes entregar essa diferença de forma consistente e rentável.

A origem pode fazer parte da resposta. Também uma variedade, um perfil sensorial, a rastreabilidade de um lote, a relação com o produtor ou a possibilidade de conhecer a exploração. Para determinados clientes, o teor de polifenóis, medido e demonstrado, poderá merecer atenção. Para outros, poderá ser uma informação sem influência na compra. Nenhuma destas características traz consigo uma garantia de valorização. Uma análise laboratorial pode demonstrar uma propriedade; não demonstra que existe um cliente disposto a pagar por ela. Essa parte exige contacto com o mercado.

Também convém resistir à tentação de pensar que basta criar uma marca. Um nome, um rótulo e uma embalagem podem ajudar a reconhecer e comunicar uma proposta. Contudo, a proposta tem de existir e ser cumprida. Se prometemos um determinado perfil sensorial, precisamos de tomar decisões que o preservem. Se prometemos conhecer a origem, precisamos de manter essa informação e a identidade do lote. Se vendemos uma relação de confiança, precisamos de responder, explicar e resolver problemas. A diferenciação tem consequências na forma como organizamos o trabalho.

Cobrar mais exige dar razões para pagar mais e assegurar que o preço remunera o custo de cumprir essas razões. Por isso, começaria pequeno. Um lote, um grupo de potenciais clientes, uma proposta concreta e um preço. Procuraria perceber quem compra, por que compra e se volta a comprar. Faria as contas à embalagem, às análises, à entrega, ao tempo comercial e às restantes actividades necessárias.

Um cliente que elogia o azeite oferece-nos uma indicação. Um cliente que compra oferece-nos outra. Um cliente que volta a comprar, a um preço que deixa margem, dá-nos uma evidência mais forte de que podemos ter encontrado um caminho.

Nem todos os produtores terão de fazer este trabalho sozinhos. Poderá haver cooperação entre produtores, uma marca comum ou uma parceria com um lagar ou um operador comercial. Há várias formas possíveis de organizar as capacidades necessárias. Em qualquer delas, interessa perceber quem faz o quê, quem assume os custos e como o valor obtido chega também a quem produz a azeitona.

E os apoios públicos? Podem ter utilidade quando ajudam a desenvolver capacidades, experimentar propostas, chegar a clientes ou ultrapassar obstáculos concretos à mudança. Importa avaliar o que tornam possível e o que fica quando terminam.

Um apoio pode pagar uma embalagem ou uma participação numa feira. A existência de compradores e a capacidade de os conservar terão de ser demonstradas. Se, depois do apoio, continuarmos dependentes de vender um produto facilmente substituível a um preço que não cobre os custos, teremos adiado o problema.

Nada disto garante a viabilidade de todas as explorações. Algumas poderão não encontrar uma combinação sustentável de clientes, preço, custos e capacidades. Reconhecer essa possibilidade faz parte do pensamento estratégico e permite decidir antes de consumir ainda mais trabalho e recursos.

Talvez haja, porém, produtores com características valiosas que continuam escondidas num volume indiferenciado. Produtores que ainda podem encontrar clientes para quem essas diferenças contem e construir uma relação que os ajude a remunerar melhor o seu trabalho.

Voltemos, então, ao convite inicial: façam as contas. Façamos as contas e estudemos os clientes, os canais, as escolhas e as possibilidades de mudança. Não basta declarar que não somos plâncton. Temos de construir razões para que alguém nos reconheça, nos escolha e queira voltar.