O desafio

No DN de hoje: "Marcas brancas representam já um terço das compras"
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"Os portugueses estão a comprar cada vez mais produtos das marcas próprias dos supermercados. Em 2008, estes artigos representaram 32% das vendas totais, registando um crescimento em valor de 21% em relação ao ano anterior, segundo dados da TNS Worldpanel
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As marcas próprias (brancas) dos supermercados estão a ganhar terreno com a crise. Em 2008, estes artigos registaram um crescimento em valor de 21% face ao ano anterior. Segundo dados da TNS Worldpanel, estes produtos representam já 32% das vendas de artigos de grande consumo. Do lado contrário, as marcas de fabricantes registaram uma queda de 3%.
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O preço é, assim, um dos principais factores que os portugueses têm em conta quando fazem as suas compras."
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Julgo que podemos conciliar estes factos com com a migração de valor em curso.
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Julgo, igualmente que podemos conciliar estes factos com as palavras de Kjell Nordstrom no Público de hoje no artigo "A inovação e a emoção vão resistir à crise" assinado por Ana Rita Faria:
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"Numa crise como a actual, fazer o mesmo que todos os outros fazem é uma má ideia. Ninguém quer pagar mais por uma cópia ou por algo que se parece como outra coisa qualquer.
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Mas será que as empresas vão arriscar e inovar? Não será mais seguro continuar a imitar?
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Quem o fizer está a cair numa armadilha. Claro que é mais barato e conveniente copiar do que inovar. Mas, em contrapartida, acaba por ser ainda mais arriscado porque a empresa se coloca a si mesma numa situação em que, mais tarde ou mais cedo, vai perder. Crises como a actual mostram que realmente temos de fazer as coisas de um modo diferente." (Daí o meu sublinhado para aquelo trecho "as marcas de fabricantes registaram uma queda de 3%")
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"Que tipo de companhias vão sobreviver à crise?
Há dois tipos: as grandes multinacionais como a Siemens, ou as pequenas empresas especializadas como a Apple. No fundo, serão as companhias inovadoras e que, simultaneamente, têm uma relação muito próxima com o consumidor e são capazes de o seduzir."
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IMHO responderia:
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No fundo serão as companhias inovadoras, nos seus processos de fabrico e logística (para o negócio do preço-baixo) e as que se viram para o exterior e apostam na sedução do consumidor (para o negócio da marca).
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Se não for através da sedução do consumidor como é que as marcas dos fabricantes vão conseguir espaço na prateleira da distribuição? Quando a distribuição também tem as suas marcas (brancas ou próprias)?
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ADENDA (9h00): Durante o meu jogging matinal reflecti mais um pouco sobre o que está em causa.
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A crise em curso, em boa verdade, não veio trazer novos factores ao cenário.
A crise em curso apenas veio exacerbar as forças, as correntes que já estavam em curso e alterar as fronteiras do meio-termo.
A crise em curso veio alargar as fronteiras do que é o meio-termo pantanoso e traiçoeiro.
A crise em curso veio reforçar a polarização do mercado que já estava em curso, basta recordar The vanishing middle-market.

Para lá dos ovos e das omoletas

Ao ler este artigo no Público de hoje, assinado por Bárbara Wong "Competir a nível internacional não faz sentido quando chove em laboratórios", deparei-me com esta frase proferida pelo reitor da Universidade Nova:

"O aumento das contribuições para a Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 7,5 para 11 por cento vai ser muito pesada para as instituições.O que vai fazer para minimizar os efeitos disso? Pedi a todos os directores das unidades orgânicas para me dizerem o que é que não vão fazer para pagar os 11 por cento à CGA. Por exemplo, se não conseguem reequipar um laboratório ou não puderem apostar no programa Erasmus Mundus [para cativar alunos de fora da Europa]... E quero fazer chegar essa informação ao MCTES porque a tutela tem de perceber o que é que a universidade não consegue concretizar devido aos grandes constrangimentos que lhe são criados."

Primeiro o disclaimer. Sei que não se podem fazer omoletas sem ovos ponto!
Acredito, no entanto, que um dos papéis de qualquer gestor de topo decente de uma organização, é o de desafiar os seus quadros a produzirem mais com menos, é o de negociar aumentos de eficiência com os seus colaboradores. Não faz sentido, é inverter a ordem natural das coisas... é não querer perder o papel de "gajo porreiro", é não querer assumir as implicações de ocupar o cargo de gestor de topo!

Tive de procurar nos arquivos deste blogue e encontrei, um postal de Abril de 2006, sobre os directores manhosos (segue-se um extracto desse postal):

"Nestes tempos em que vivemos, tempos de vacas magras, a maior parte das empresas vê-se obrigada a cortar nos orçamentos anuais.
Normalmente, quando um director-geral, no último trimestre do ano, comunica aos seus directores o orçamento da direcção para o ano seguinte – com por exemplo: uma redução de 10% face ao ano anterior – costumo encontrar dois comportamentos típicos:

o director que baixando os olhos, afunda a cabeça entre as mãos, e murmura perdido “Menos 10%!!?? Como é que vou conseguir?” (Porque, apesar do orçamento baixar, a direcção-geral exige a melhoria do desempenho); e
o director “manhoso” que perante a comunicação, saca dos números do ano anterior e pede ao director-geral que lhe indique que serviços pretende que ele corte, porque o orçamento do ano anterior já foi apertado, e querer apertar ainda mais...

A mentalidade destes directores é comum à que se ouve: nos parlamentos nacionais (português e inglês por exemplo); ou nos sindicatos; ou nas ordens profissionais, quando se fala em controlar o orçamento da saúde: Nesta cultura, cortar no orçamento implica automaticamente cortar na qualidade do serviço prestado.

Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa. Para isso: é preciso que os gestores saiam dos gabinetes e mergulhem na ”Gemba” (Masaaki Imai) - nos locais de trabalho; é preciso que os gestores utilizem ferramentas de gestão, algumas desarmantemente básicas, como nos ensinaram os japoneses na já longínqua década de 80 do século passado; é preciso dispor de informação sobre o desempenho (se uma unidade fabril perde demasiado tempo com avarias, convém, antes de agir, saber quais os principais motivos de avaria, por exemplo).

Como muitas vezes, falta o contacto com os locais de trabalho, falta a informação e falta o conhecimento das ferramentas... a tentação é apertar o fornecedor, escolher o fornecedor mais barato, por exemplo. Ou "mexer" na receita, ou ... "

Que um director manhoso tente descartar-se das suas responsabilidades e passá-las para a sua chefia, quase que posso dizer que é normal, que é natural. Agora que um director dos directores seja o primeiro dos manhosos... essa nunca tinha pensado. Numa empresa privada a administração punha-lhe uns patins, já a seguir.

Em vez de olhar para o papá estado, procurava alternativas:

Para quem quer servir todos os clientes

Este postal é dedicado a induzir alguma reflexão nas mentes que querem servir todos os clientes.

É sempre um drama, numa empresa, chegar à conclusão que afinal não faz sentido, não podem, é anti-económico, querer servir todo o tipo de clientes.

"- A nossa empresa é diferente, o nosso sector é diferente, não queremos, não podemos perder nenhum cliente!"

A questão impõe-se: "Quem são os clientes-alvo?"

Quem são os clientes que podemos servir melhor, e com vantagens competitivas que se possam traduzir em retorno financeiro superior? Qual é a proposta de valor?

Será que a empresa ganha dinheiro com todos os clientes?

Assim, aqui vão algumas fontes que abordam o tema:

• David Meister;
• Robert Kaplan e Philip Kotler;
• Gertz e Baptista;
• Fusion Brand e aqui;
• Brand Autopsy;

De Bom a Excelente (parte II)

O capítulo "O conceito Ouriço", do livro "De Bom a Excelente", aborda a imagem: "A raposa sabe muitas coisas, mas o ouriço sabe uma coisa muito importante".

Quando abordo a situação, a postura, a agilidade e o pensamento teleológico das organizações que são capazes de integrar o conceito de proposta de valor, com a estratégia e com o mapa da estratégia, uso a imagem da diferença que é: a pessoa que vai a um local pela primeira vez e que vai com cuidado, com medo de se perder, e a mesma pessoa que vai ao mesmo local pela segunda vez. A segunda viagem é muito mais rápida!!!

Pois bem, Jim Collins usa uma imagem muito mais feliz, quando compara as empresas raposa (as que querem ir a todas, que disparam a todos os alvos) e as empresas ouriço (as que sabem que não podem ser boas a tudo e que escolhem, e que optam por uma aposta, e colocam todo o poder de fogo ao serviço dessa aposta).

"Era frequente a equipa de pesquisa falar sobre a diferença entre os estados pré-ouriço e pós-ouriço. O primeiro assemelha-se a avançar pelo nevoeiro: vão-se fazendo progressos, mas não se consegue ver muito bem. Apenas se enxerga uns metros adiante nas encruzilhadas, havendo que progredir cuidadosamente e devagar. Depois, quando se chega ao conceito ouriço encontra-se uma aberta no nevoeiro e tem-se um horizonte de quilómetros. A partir daí, os entroncamentos começam a exigir menos reflexão e deixa-se de rastejar para passar a andar - até se deixar de andar para se correr. No estado pós-ouriço, avança-se rapidamente ao longo de quilómetros e quilómetros, tomando decisões sobre o caminho que não poderiam ter sido tomadas tão claramente no nevoeiro."

Ser multinacional não é garantia de sucesso

Na secção de Economia do DN de hoje, podemos encontrar estas palavras de Perez Metelo a propósito das consequências da globalização:

"o aparecimento de novos jogadores globais permitiu às multinacionais procederem a uma recomposição dos factores produtivos, atingindo níveis inéditos de rentabilidade. As taxas de lucro crescem, a parte das remunerações do trabalho na riqueza global cai, a concentração da riqueza dá um salto em frente."

Ser multinacional não assegura o êxito. O sucesso é o produto natural de uma boa gestão, não uma herança de família.

Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos este trecho:

"Na sua primeira entrevista, dois meses depois de ter assumido a liderança da Ford, Alan Mulally assume que a empresa tem que se tornar competitiva no mercado global e que tem um "potencial ilimitado" de poupança nos custos se unificar as suas operações globais de desenvolvimento de produto, fabrico e aquisição. "O mais importante é reconhecermos a nossa realidade e lidarmos com ela. Os números dizem que não somos competitivos e que a situação piora de ano para ano""

Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos um outro artigo de onde salientamos esta passagem:

"José Santos reconhece que há um período de confusão, mesmo para as multinacionais que não sabem o que vão fazer daqui a 20 ou 30 anos. Os processos de fusões, grande parte deles, são parte dessa confusão. A única vantagem de se ser muito grande é poder perder dinheiro e cometer-se erros. Mas a flexibilidade é maior em companhias mais pequenas. Os líderes reunidos em Sintra mostraram, segundo disse José Santos, optimismo no futuro, embora reconheçam dificuldades. "A globalização leva ao encerramento do que é menos eficiente, o que a prazo é bom para todos, só que, no entretanto, esses encerramentos causam desemprego, instabilidade em todo o mundo", descreve Pinto dos Santos."

O nosso ponto é que o sucesso não é assegurado pela dimensão, quem pensa assim só está a ter em conta factores como as economias de escala, as vantagens da padronização e das grandes séries, úteis sem dúvida para o negócio do preço-baixo.

A nata da rentabilidade pode ser obtida apostando nas pequenas séries, nas pequenas quantidades, na diversidade de modelos, cores, cheiros ... mas para isto é preciso ser flexível, ser rápido. Ou seja, outra versão do tipo de conflito entre milicias Hezbollah e o exército israelita, ou entre serviços secretos e Al-Qaeda.