“O Grande Planeador”; “O Grande Papá”

Aquele que sabe, melhor do que nós, o que é bom para nós

“Com o Plano Tecnológico, Portugal fez a sua escolha.
Sabemos o que queremos e o que não queremos. Não queremos competir no mercado dos bens e serviços massificados e indiferenciados com base no custo dos factores…” *

Não gosto daquele “Portugal fez a sua escolha”, é demasiado socialista, centralista, planeador, arrogante, papá. O Estado sabe o que é bom, o que é melhor, para as empresas!!!

Se a frase fosse proferida por um gestor, em relação à sua empresa, em particular, não podia estar mais de acordo com ele. Assim, é como aqueles consultores que já trazem a receita debaixo do braço.

Será que quando escrevo aqui, também transmito esta mensagem?
Se sim, não é essa a minha intenção. Costumo dar o exemplo absurdo de: "Vou criar uma empresa que organiza espectáculos de ópera, para as festas de Natal de empresas". Criar, posso criar. E existe mercado com dimensão, para sustentar a empresa? E existem valências, capacidades, ao meu alcance?

Como um ser humano, que um dia se descobre a si mesmo, como um ser vivo com uma consciência, e começa a procurar-se, também muitas empresas precisavam de um “Choque de Gestão”, ou um "Choque de Estratégia". Uma reflexão estratégica, para se encontrarem, para reflectirem sobre si próprias e sobre o mercado onde se encontram. Uma reflexão capaz de alavancar a inovação … no seu modelo de negócio. Não existem, existir existem, receitas pré-definidas, cada caso é um caso.

Perguntem a uma empresa: qual o seu modelo de negócio? Como pretende ganhar dinheiro de uma forma sustentável? Quem são os clientes-alvo? Como e onde pretende competir? Qual a sua proposta de valor? Como se posiciona no mercado? Porque é que os clientes-alvo a vão preferir, em detrimento da concorrência?

Quantas sabem responder?

Já em Outubro chamava a atenção, para a lista das 1000 maiores empresas, publicada pelo jornal Público, e para o facto de 4 empresas do mesmo sector de actividade (rações para animais) apresentarem resultados tão diferentes em termos de rentabilidade.

A economia é a mesma, mas os clientes, serão os mesmos? A estratégia das operações e a estratégia de marketing, estão em sintonia, em todas as quatro, com uma estratégia para o negócio? Têm os mesmos clientes-alvo?

* retirado do artigo "Escolher, agir e inovar", de Carlos Zorrinho, na página 30 do Caderno de Economia do semanário Expresso de dia 13 de Janeiro de 2006.

Viagem no tempo? Ignorância minha? Ignorância de estagiário? Truque para captar leitores?

Pensava que "Evita" Peron tinha falecido em 1952?! "Evita" a primeira esposa de Peron.

13-01-2007 - 09:20
Evita detida A ex-Presidente argentina Isabel "Evita" Peron foi ontem detida em Madrid a pedido da justiça do seu país. Em causa estão os crimes contra os direitos humanos cometidos durante o seu regime, pelos quais vai ser extraditada para a Argentina. Vai ser ouvida ouvida pela assinatura de vários decretos que davam ordem às forças armadas para deterem "subversivos". (Foto: Daniel Ochoa de Olza/AP)

Optimista?

O jornal Público de hoje diz-nos que "Banco de Portugal está mais optimista", depois, explica porquê:
"A riqueza gerada pela economia portuguesa poderá crescer 1,8 por cento este ano e 2,1 por cento em 2008. É a retoma "gradual" antevista pelo Banco de Portugal, nas previsões divulgadas esta semana."

Optimista?
"Quer isto dizer que, por mais dois anos, Portugal continuará a divergir do conjunto da eurolândia."

Como será conseguido esse crescimento?
"E o mais grave é que o crescimento "virtuoso", essencialmente suportado pelas exportações, é chão que deu uvas. O principal contributo para o produto interno bruto surgirá via procura interna, enquanto o crescimento das vendas ao estrangeiro continuará em terreno negativo até meados deste ano e iniciará, então, um ciclo de estagnação que entrará por 2008 dentro."

Agora, atenção a este pormenor que faz toda a diferença, como as letras cinzentas pequeninas, no verso dos contratos das companhias de seguros:
" As previsões avançadas dependem, no entanto, da verificação de uma série de condições, nomeadamente do emagrecimento do Estado, de uma subida pouco expressiva do consumo intermédio e da poupança na despesa de medicamentos."

Bingo!!! Jackpot!!! Jogos florais são treta!!!

O número de Dezembro de 2006 da revista Harvard Business Review, só me chegou a casa durante a passada semana.
Só esta semana tive oportunidade de a começar a ler, para logo encontrar um artigo que me enche as medidas “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer.

Quando abordo a temática da implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA’s), procuro que as pessoas acordem, para a necessidade de criar SGA’s sintonizados com a estratégia do negócio. Assim, começo por abordar ao de leve a temática da proposta de valor, como aqui e aqui. Um SGA, não pode ser um acrescento às actividades quotidianas, tem de fazer parte delas, tem de estar alinhado com o que é estratégico para o sucesso do negócio, senão, não passa de treta de consultor, ou “jogos florais”. Em vez de um auxiliar, transformam-se num peso suplementar.

Sinto estar perante um desperdício: de tempo, de recursos, de atenções, de motivações, de pessoas, de dinheiro, quando, perante um sistema de gestão ambiental já com alguns anos, continuam a ser aplicados os mesmos critérios iniciais, para a avaliação dos impactes ambientais.
Aproveito as minhas aulas sobre SGA’s. para chamar a atenção de que as políticas ambientais não devem ser TT (todo o terreno), não deviam servir para qualquer empresa, deviam ter em conta os resultados do levantamento ambiental específico da organização, e a sua estratégia para o negócio. Sem estratégia ganhadora para o negócio não há empresa rentável, se não há empresa rentável perdemos todos. Estratégia para o negócio e ambiente têm de se suportar mutuamente.

Não percam a leitura deste artigo. Alguns excertos:

“…, they would discover that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, and competitive advantage.”

“While businesses have awakened to these risks, they are much less clear on what to do about them. In fact, the most common corporate response has been neither strategic nor operational but cosmetic: public relations and media campaigns, the centerpieces of which are often glossy CSR reports that showcase companies’ social and environmental good deeds.”

“Such publications rarely offer a coherent framework for CSR activities, let alone a strategic one. Instead, they aggregate anecdotes about uncoordinated initiatives to demonstrate a company’s social sensitivity. What these reports leave out is often as telling as what they include.”

“No business can solve all of society’s problems or bear the cost of doing so. Instead, each company must select issues that intersect with its particular business.” … “The essential test that should guide CSR is not whether a cause is worthy but whether it presents an opportunity to create shared value—that is, a meaningful benefit for society that is also valuable to the business.”

“At the heart of any strategy is a unique value proposition: a set of needs a company can meet for its chosen customers that others cannot. The most strategic CSR occurs when a company adds a social dimension to its value proposition, making social impact integral to the overall strategy.”

“While responsive CSR depends on being a good corporate citizen and addressing every social harm the business creates, strategic CSR is far more selective. Companies are called on to address hundreds of social issues, but only a few represent opportunities to make a real difference to society or to confer a competitive advantage. Organizations that make the right choices and build focused, proactive, and integrated social initiatives in concert with their core strategies will increasingly distance themselves from the pack.”

O discurso do presidente, a exigência de resultados e, a humildade de Kepler, ou a opção indiana de 1991

Trabalho como um missionário, no âmbito da micro economia, porque as empresas e as pessoas, podem deslocalizar-se. Os países, esses ficam!
Assim, procuro apoiar as empresas a tornarem-se máquinas mais competitivas. Empresas mais competitivas, são mais atraentes para os seus colaboradores e para o país, essa é a minha guerra.

Em termos macro económicos, tenho muitas dúvidas que as reformas que o governo está a implementar, sejam suficientes.
Contudo, não estou de acordo com Domingos Amaral, no Diário Económico de ontem “Há cinco anos que Portugal patina, e tem apenas um objectivo na sua vida político-económica: diminuir o ‘deficit’.
Na verdade, isto é a destruição da política, pois aparentemente não há alternativa a esse caminho.”
Se chegados ao final do ano de 2007, ou 2008, ou 2009, e continuarmos a não sair deste buraco, deste vortex que nos empobrece a todos, talvez seja altura dos políticos, todos, seguirem o exemplo de humildade de Kepler, e operarem um corte epistemológico à Manmoham Singh.

Kepler tinha uma explicação para o funcionamento do mundo, dos planetas. Uma teoria que relacionava órbitas planetárias com sólidos pitagóricos. Uma teoria que seduzia Kepler, e que concordava com a sua visão de Deus Divino Geómetra.
Durante anos e anos, Kepler procurou “casar”, conciliar, as suas ideias, a sua teoria a que chamou “Mistério Cósmico”, com as observações herdadas de Tycho Brahe. Por fim, teve a humildade de as abandonar, perante o choque da realidade, as suas ideias não explicavam as observações.

“A verdade da natureza, que rejeitei e escorracei, voltou às escondidas pela porta do fundo, disfarçada para ser aceite.” (exclamação retirada de “Cosmos”, de Carl Sagan, no capítulo “A Harmonia dos mundos”.

“Em 1991, quando a Índia deixou de ter uma moeda forte, Manmoham Singh, na altura, Ministro das Finanças (actual Primeiro-Ministro), decidiu que o país tinha de abrir a sua economia. “ o “nosso muro de Berlim caiu”, disse Tarun Das “e foi como soltar um tigre enjaulado. As barreiras comerciais foram abolidas. Registávamos uma taxa de crescimento constante de apenas três por cento, a tão falada taxa de crescimento hindu – lenta, cautelosa e conservadora. Para obter melhores rendimentos, tínhamos de ir para a América. Três anos mais tarde (depois das reformas iniciadas em 1991), a taxa de crescimento era já de sete por cento. Adeus pobreza! Hoje em dia, para ser bem sucedido pode ir para a Índia e tornar-se numa das pessoas mais ricas do mundo com direito a figurar no ranking dos mais ricos da revista Forbes… Os anos de socialismo arrastaram a economia de tal forma para o fundo que chegámos ao ponto de as nossas reservas em divisas externas serem somente de mil milhões de dólares. Actualmente, ascendem a 118 mil milhões… Numa década, passámos de uma fase de autoconfiança frágil para uma ambição desmedida”. (retirado de “O mundo é plano” de Thomas Friedman.

Assim, quando os políticos reconhecerem a derrota do Estado "Grande Planeador" ou "Divino Geometra", talvez chegue a hora de voltar à ideia inicial que Durão Barroso teve medo de implementar, o "Choque Fiscal".

Subir na cadeia de valor

Ainda a propósito do postal de 8 de Janeiro, sobre o acesso ao espaço mediático, de quem anda a construir o futuro, e sobre o artigo, assinado por Hélder Robalo, ontem no DN, acerca de despedimentos na Yazaki Saltano em Ovar.

Propomos a análise do interessante artigo, de antologia mesmo, “Suleve torna-se “Asterix” do sector das cablagens”, assinado por Abílio Ferreira, no caderno de Economia do Expresso do passado dia 6 de Janeiro. Do artigo selecciono 5 excertos, não pela mesma ordem com que aparecem no jornal:

“Num segmento da indústria automóvel marcado pelos despedimentos e transferências de unidades – as cablagens – há um pequeno grupo de Gaia que resiste ao cerco da crise”

“No início, a Suleve era uma subcontratada da vizinha Yazaki Saltano.”

No início, tínhamos uma empresa subcontratada, o negócio é preço e volume. A proposta de valor é: a que se propõe entregar um produto sem defeitos, dentro do prazo, sem “espinhas” a um preço muito competitivo.

“O plano de redução fabril da companhia japonesa conduziu aos cortes de encomendas.”

Aqui, onde muitos falham, onde a muitos falta uma capacidade de pensamento estratégico. Lembram-se do arroz?. Ou, nas palavras poéticas de Weick: “an organization as “a series of interlocking routines, habituated action patterns that bring the same people together around the same activities in the same time and places.”

“People, act as if events cohere in time and space and that change unfolds in an orderly manner. These everyday cosmologies are subject to disruption. And when they are severely disrupted, I call this a cosmology episode. A cosmology episode occurs when people suddenly and deeply feel that the universe is no longer a rational, orderly system. What makes such an episode so shattering is that both the sense of what is occurring and the means to rebuild that sense collapse together.
Stated more informally, as cosmology episode feels like a vu jàdé – the opposite of déjá vu: I’ve never been here before, I have no idea where I am, and I have no idea who can help me.”

“As they lost structure they became more anxious and found it harder to make sense of what was happening, until they finally were unable to make any sense whatsoever of the one thing that would have saved their lives…”

Karl Weick in “The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster”, publicado por Administrative Science Quarterly Volume 38 (1993)

A Suleve agiu estrategicamente…

”A Suleve foi forçada a evoluir na cadeia de valor, passando da montagem para a produção completa de cablagens.”

“A aposta foi na flexibilidade e nas pequenas séries de cablagens com menos circuitos, evitando a concorrência das multinacionais e atacando nichos de mercado em Espanha e França.”

Onde podemos combater? Onde podemos adquirir vantagens competitivas? Qual o terreno que nos é mais favorável?
Uma mudança de proposta de valor, do preço e volume, para o serviço à medida, para a intimidade com o cliente. Menores quantidades e maiores margens.

Ainda ontem abordava o assunto numa visita a uma empresa, o negócio do preço é terrível. Cada ano que passa, há que correr cada vez mais depressa, só para conseguir ficar no mesmo sítio. Repito: só para conseguir ficar no mesmo sítio. As empresas ficam tão magras que acabam por morrer de anorexia. Um dos filmes que quero arranjar, para ilustrar este efeito: “uma banheira velha cheia de água. Uma mão retira a tampa do ralo, e ouve-se o barulho da água a ser sugada, o vortex a formar-se e a levar tudo consigo. Depois, no final, aquele velho som das últimas águas a escoarem-se pelo cano.” No negócio do preço somos sugados até ao tutano.

“A empresa esgotou a sua capacidade para 2007 (negoceia já encomendas para os anos seguintes) e vai participar no desenvolvimento das cablagens dos 37 protótipos do novo Seat Ibiza.”

As capacidades, as valências, o conhecimento adquirido ao longo da prestação do serviço à medida, a flexibilidade da produção, quando chegam ao ponto de rebuçado… colocam a empresa noutro patamar, permitem-lhe subir ainda mais na cadeia de valor e avançar, para uma proposta de valor assente na inovação, na liderança do produto.

Esta receita da Suleve, pode também aplicar-se a empresas que forneçam hoje, pelo preço, marcas como a Decathlon, Toys-R-Us, … . Preço, depois serviço, depois inovação.

Obliterate or don't try to pave the cow path

Da próxima vez que um ministro, ou um secretário de estado, ou um político da oposição, propuser, ou defender, uma lei qualquer, para remendar algo podre e obsoleto, vou-me lembrar desta citação:
“Rather than embedding outdated processes in silicon and software, we should obliterate them and start over.” (Michael Hammer, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate” Harvard Business Review (Julho/Agosto de 1990)

BSC - A nossa metodologia de trabalho

De que falamos, quando neste blog, falamos de Balanced Scorecard?

Para nós, um projecto Balanced Scorecard, é mais, muito mais, do que um projecto de métricas, é um projecto transversal de transformação de uma organização.

Adoptamos este modelo, para transmitir, numa única imagem, a revolução que representa um projecto Balanced Scorecard facilitado por nós.

Continuação aqui.

Resultados e "Rain Dance"

Acerca da coluna que Daniel Bessa escreveu no passado sábado (6 de Janeiro) no semanário Expresso “Resultados” saliento:

“É usual, na linguagem dos negócios, afirmar-se que “o que conta é a última linha” – última linha da conta de resultados, onde o resultado surge finalmente apurado. É praticamente o único número que interessa aos accionistas na hora de avaliar uma equipa de gestão.
O resto é conversa (eu diria treta). Está tudo bem, e tudo se justifica, se o resultado é bom (bom, de forma sustentável); está tudo mal, e nada se justifica, se o resultado é mau.
Na hora de contratar uma nova equipa de gestão os accionistas podem chegar a entusiasmar-se com estratégias, planos de acção, projectos, intenções disto e daquilo, comunicação, imagem junto de muitos “stake holders”. Cedo ou tarde, tudo isto passará a ser tido por instrumental (se correr bem, tanto melhor), exigindo-se resultados.”

Daí que proponha às organizações, no início de um projecto, no inicio da viagem para o futuro, que comecem pelo fim, pela descrição dos resultados desejados. Daí que a concentração típica nas actividades, e não nos resultados, deite tudo a perder com a “rain dance”, aqui e aqui.

Sintomático, no programa "As escolhas de Marcelo" de ontem, Marcelo Rebelo de Sousa tomar as actividades por resultados. As actividades são instrumentais, as actividades são, podem ser apenas rain dance... looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.

Um terço dos desempregados com canudo vem das ciências sociais *

Desde os meus 15 anos (já lá vai mais de um quarto de século), num piquenique de domingo (na serra de Valongo?), numa conversa sobre o futuro com o meu falecido pai, que sei isto. Não acredito que as pessoas não saibam no que se metem, quando optam por um curso superior como por exemplo: História.

* título de artigo de Alexandra Figueira, publicado no JN de hoje.

"Só acredito no meu marido" *

Compreendo, e até apoio, o acesso de quem acredita, de quem luta, de quem está a construir o futuro, ao espaço mediático.

No entanto, nunca me esqueço que durante os governos Guterres, para este senhor, estava tudo bem, depois acabou por desaparecer para Timor.

Quando trabalho com uma organização em dificuldades, não proponho ás chefias que peçam Fé aos seus colaboradores, peço-lhes que lhes façam um desenho, que lhes expliquem como vai ser feita a travessia do deserto, peço-lhes que contem como será a Terra Prometida para onde vão. Acreditar no futuro não pode ser, só uma questão de fé!
Uma boa estratégia explicada, uma implementação consequente, a acção diária, a conduta quotidiana de quem lidera, há-de contribuir para o aparecimento e crescimento da fé.


* expressão ouvida, na plateia, quando numa apresentação, um director-geral começou por pedir aos seus colaboradores que acreditassem num futuro melhor, antes de lhes explicar qual o caminho, para esse futuro.

Lucro "acima do normal"

A propósito deste interessante postal, por acaso... mas como não acredito em acasos, gostava de perceber o significado da coincidência, ontem à noite li este interessante artigo "Forging a link Between Business Strategy and Business Reengineering", de C. Edwards e J. W. Peppard, da Cranfield School of Management. O artigo apresenta diversas pistas, e diversas fontes sobre alternativas de classificação dos processos de uma organização e, a sua relação com a estratégia.
A coincidência reside no facto de ao abordar os "competitive processes", processos, que na terminologia dos autores, são críticos para o sucesso da estratégia, usa-se a seguinte linguagem:

"These processes enable the firm to enjoy “super-normal” profits."

"Talent planning"

A incrível notícia dada pela TSF na passada sexta-feira, sobre a suspensão da realização de transplantes hepáticos pediátricos no Hospital Universitário de Coimbra, de onde saliento o seguinte excerto:

“o transplante do fígado em crianças «depende, afinal, e nalgumas circunstâncias, de uma única pessoa que, até há pouco, sempre se manifestou disponível para participar nas suas etapas essenciais».

«A indisponibilidade de um elemento que é essencial em procedimentos muito complexos e de elevado risco perturba, naturalmente, toda a equipa que tem de ter coesão interna e solidariedade interpessoal», adianta.”

Foi esta notícia que me veio à mente, durante a tarde soalheira de ontem, ao ler a tese de mestrado: “From Administration to Human Capital Advantage – A Balanced Scorecard for the European HR Organization of the Walt Disney Company”, a autora, Charlotte Almstrom, com a qual não podia estar mais de acordo, escreve: “Talent planning is one of the key processes in the HR organization aiming at identifying talent, retaining it within the organization, and planning the procedure when key talent leaves the company. The learning & development area follows the talent planning with the training and leadership development necessary for the succession planning. The performance management & rewards process connects with learning & development rewarding employees that take on new responsibilities or improve their performance. It also provides the information necessary to identify talent in the talent planning process through the performance appraisals.”

Como é que o sistema pode, no futuro, prevenir a ocorrência destas situações?

Desemprego não desce e diverge do resto da Europa

Ao ler este artigo de João Paulo Madeira "Desemprego não desce e diverge do resto da Europa" no JN de hoje, lembrei-me de uma frase de Daniel Bessa que me ficou no ouvido: "Se tudo correr bem o desemprego vai aumentar".

A primeira vez que a ouvi, percebi o seu sentido e, concordo com ela.
Se houver reconversão do tecido industrial português, mesmo que não haja despedimentos, por causa da aquisição de máquinas que substituam o músculo humano, terá de haver despedimentos por alteração da proposta de valor.
Muitas, demasiadas, na minha opinião, empresas portuguesas, ainda apostam no volume, na escala, na proposta de valor do preço baixo. A reconversão passará necessariamente pela mudança da agulha para outras propostas de valor que dando mais margem, não apostam na escala, não apostam no volume. Os clientes do serviço à medida, ou da inovação, pagam mais por cada unidade adquirida, mas são em menor número do que os clientes do preço-baixo.

"Volume is vanity, profit is sanity"

Servir os clientes

Estou mesmo a imaginar o filme!

É por estas e por outras que a alguma publicidade apômos logo o rótulo de "slogan", propaganda com pés-de-barro.

Será que os estudiosos viajam de autocarro?

Do DN de hoje, retirei este extracto do artigo "Reagir ou prever" de Perez Mettelo:

"Durante dois anos, a empresa dos transportes urbanos do Porto, STCP, diz ter estudado a remodelação da sua rede de carreiras. Durante dois anos tentou, em vão, uma associação ad hoc de utentes ser recebida pela empresa para expor os seus receios e as suas dúvidas face aos novos traçados. O que é que se ganhou com esta sobranceria? Carreiras bloqueadas, população nas ruas, furiosa com os atrasos e os autocarros a abarrotar."

Será que os estudiosos viajam de autocarro?
E quantas viagens por mês, realizam os gestores de topo dos STCP (incógnitos) nas suas carreiras? Quantas vezes "calçam" os sapatos de cliente, e vão ver como é a vida real, não a vida descrita nos relatórios dos estudiosos?

Produção vs Marketing

Há dias, num almoço com um director fabril, fui confrontado com um cenário, aparentemente, cor de rosa: a produção tinha aumentado bastante face ao ano anterior, apesar de uma redução do efectivo de pessoal. Como o director tinha, basicamente, de prestar contas em torno de dois indicadores: volume de produção e custos unitários de produção...

Contudo, ao analisar melhor a evolução da composição da produção, pudémos constatar que o aumento da produção tinha sido feito à custa de uma reformulação do "ranking" da carteira de produção: os produtos "standard", com menores margens, e mais volumes, substituiram os produtos com margens mais elevadas mas menores volumes.

Como os folhetos de propaganda, como a imagem que a empresa tenta passar para o mercado é a de uma empresa inovadora, uma empresa que produz produz novos, produtos diferentes... alguma coisa aqui não "cheira" bem.

A produção e o marketing estão nitidamente em rota de colisão, como ultrapassar a situação? Regressar à fonte! Quem são os clientes-alvo? Qual a estratégia da empresa? Qual a proposta de valor?
E porque é que a margem média não é promovida a indicador relevante?

Fazer o futuro, não esperar por ele.

Martim Avillez Figueiredo no editorial do Diário Económico de 3 de Janeiro:

"Cavaco parece considerar que grande parte dos portugueses se habituaram a esperar resultados - não a batalhar por eles"

Só que esta postura exige um arcaboiço mental diferente daquele com que muitos de nós somos bombardeados desde o berço. O futuro não existe, vai existindo, vai sendo feito, assim, nós podemos influenciar, manipular a sua construção.
Ora, se o futuro não existe, então o nosso futuro é em grande medida... da nossa responsabilidade. A nossa existência é irremediavelmente tecida pelas acções e omissões que fazemos!

"O recado de Cavaco é para os empresários (que precisam de copiar mais o investimento em inovação), como é para os alunos (a quem se exige que estudem mais) ou para os juízes que, sendo muito mais numerosos em Portugal do que em Inglaterra (por habitante), são tremendamente menos eficazes. Numa frase, é um recado a um país de gente que se demitiu de fazer, esperando sempre que alguém faça por si. "

Não adianta copiar, copiar é viver sem sentir internamente.
A inovação e o serviço, a diferenciação, são um "must", para aumentar o numerador da equação da produtividade, mas têm de ser precedidas de pensamento estratégico.

Produtividade, a bola tem de estar no campo dos gestores!

Se fizermos uma pesquisa neste blog, verificaremos que um dos temas de eleição é a produtividade.

As nossas principais ideias sobre a produtividade, podem ser encontradas aqui e aqui.

Quando os gestores falam de produtividade, normalmente não falam de produtividade como nós aqui falamos, normalmente focam a sua atenção no denominador da equação:

Quando os gestores falam de produtividade, "xutam a bola" para o campo dos outros, por exemplo: "preço da energia, legislação laboral, abandono escolar, ..."

Como nunca oiço ninguém falar do numerador da equação, foi com admiração que encontrei um artigo de Wickham Skinner, "The Productivity Paradox", publicado no número de Julho-Agosto da Harvard Business Review de 1986. Um artigo que chama atenção para ...

... o numerador da equação!!!

Que as ideias do Carlos Pereira da Cruz estejam fora do "mainstream", não é novidade!

Que o "mainstream" não conheça as ideias de Skinner!? Isso é estranho!!!

"Let me repeat: not only is the productivity approach to manufacturing management not enough (companies cannot cut costs deeply enough to restore competitive vitality); it actually hurts as much as it helps. It is an instinctive response that absorbs managers' minds and diverts them from more effective manufacturing approaches."

"... the least powerful way to bolster competitive advantage is to focus on conventional productivity and cost cutting approaches. Far more powerful are changes in manufacturing structure and technology. The rule does not, of course, say "Don't try to improve productivity." These well-known tools are easy to use and do help to remove unnecessary fat. But they quickly reach the limits of what they can contribute. Productivity is the wrong tree to bark up."

"Most of the productivity-focused programs I have seen blithely assume that competitive position lost on grounds of higher cost is best recovered by installing cost-reduction programs. This logic is tempting but wrong. These programs cannot succeed. They have the wrong targets and misconstrue the nature of the competitive challenge they are supposed to address. Worse, they incur huge opportunity costs. By tying managers at all levels to short-term considerations, they short-circuit the development of an aggressive manufacturing strategy.

But they also do harm. The programs can, for example, hinder innovation."

Concentrar uma organização no que é essencial, ou Dejá Vue (parte II + 1/2)

Enquanto nós por cá, estávamos na explosão inicial da "Revolução de Abril de 74", a Harvard Business Review publicava no seu número de Maio-Junho de 1974 o artigo "The Focused Factory" de Wickham Skinner.

Aquilo que o tecido industrial português vive hoje, confrontado com a concorrência chinesa, indiana, e do leste europeu, ocorreu nos Estados Unidos aquando do choque com a concorrência japonesa.

Os sintomas nos Estados Unidos eram os mesmos de hoje, no nosso país: ambiente de pessimismo; produtividade que cresce muito pouco; indústrias que adoecem; empresas que fecham; importações que sobem e desemprego que se transforma num flagelo crónico.

A minha receita, definir o que é sucesso e, concentrar, focar, alinhar, sintonizar toda a organização numa máquina altamente competitiva, obcecada, devotada a servir e satisfazer clientes-alvo. É a receita que Skinner propôs em... 1974!!!

Alguns dos conceitos básicos de Skinner, no artigo, são:
"1. There are many ways to compete besides by producing at low cost"
Onde critica duramente "... the persistent attitude that ways of competing other than on the basis of price are second best."
"2. A factory cannot perform well on every yardstick"
"Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: "What must we be especially good at?..."
"Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people. Instead, it has to be a resul of a comprehensive analysis of the company resources, strengths and weanesses, position in the industry, assessment of competitors' moves, and forecast of future customer motives and behavior.
Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory because of a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period."
"3. Simplicity and repetition breed competence"
"... each key functional area in manufacturing must have the same objective, derived from corporate strategy. Such congruence of tasks can produce a manufacturing system that does limited things very well, thus creating a formidable competitive weapon."

Tal como para fazer a sintonização de um rádio, em que primeiro há que saber qual a estação que se quer ouvir, também numa unidade de negócio, antes de fazer a concentração no que é essencial, há que definir quem são os clientes-alvo. A identificação dos clientes-alvo permite identificar quais os factores críticos para o sucesso, factores nos quais a organização se tem de concentrar para que sejam produzidos de forma natural, como um hábito, não como algo excepcional.

Mintzberg escreveu "Nunca é tarde para aprender, ás vezes é demasiado cedo".