Migração do valor (parte II)

Os tempos que correm convidaram-me a reler um livro já com uns anitos em busca de pistas para algum capacidade de 'reframing' ("Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky)
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Encontrei uma passagem que se aplica bem à nossa actualidade futura próxima:
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"But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
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These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs (modelos de negócio).
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External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"

A migração de valor em curso (parte I)

Os acontecimentos do último ano vêm reforçar a necessidade dos líderes das empresas repensarem os modelos de funcionamento do seu negócio.
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A turbulência que ameaça provocar a derrocada da paisagem de procura a que estávamos habituados, não pode deixar os líderes na indiferença, ou expectativa.
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É preciso adoptar, uma visão de fora para dentro. Tudo começa com os clientes e, depois, a partir deles, há que fazer a ‘retro-engenharia’ até ao interior das organizações.
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Começando pelos clientes-finais, podemos dizer que a turbulência que atravessamos está a gerar incerteza e desemprego entre os consumidores, está a incutir-lhes medo e a corroer poder de compra.
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O que se passa no ambiente B2C contamina depois o ambiente B2B!
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Assim, muitos modelos de negócio ou já estão, ou correm o risco de se tornarem obsoletos.
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Por exemplo, na economia alemã, campeã mundial das exportações, o cenário é:
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“In machine building, Germany's most important industry, with its 950,000 employees, customers are cancelling orders. Sales are declining in the automobile industry. To offset the drop in demand, Opel, Ford, BMW and Mercedes-Benz have taken to closing some of their plants for weeks at a time.
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Software maker SAP, based in the southwestern German town of Walldorf, has reacted to a decline in demand with a hiring freeze. Publishing houses, like Grüner & Jahr, affected by declining advertising sales, are following suit. Lufthansa is seeing declines in its business travel and cargo business. Real estate brokers report that some customers are even canceling closings at the last minute, either because of crisis-related cold feet or banks changing their minds about previously approved mortgage loans.
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This is Germany in the autumn of 2008.” (Spiegel.Online.International)
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Neste novo ambiente as prioridades dos clientes estão a mudar e vão continuar a mudar, estão em evolução, e em migração para um novo paradigma.
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“Value migrates from outmoded business designs to new ones that are better able to satisfy customers’ most important priorities. A business design is the totality of how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings, defines the task it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers, and captures profit.”
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(trecho retirado de “Value Migration – How to Think Several Moves Ahead of the Competition” de Adrian Slywotzky)
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As empresas desenharam e construíram os seus modelos de negócio actuais com base naquilo que eram as prioridades dos clientes… se estas prioridades se alteram… os modelos de negócio tornam-se obsoletos e perigosos. Assim, a tarefa fundamental dos líderes das organizações é a de perceber em que direcção e velocidade está a migração das prioridades na sua indústria a verificar-se.

Continua

A originação de valor (parte III)

Ainda de acordo com Jean-Claude Larreché, na sequência deste postal acerca do valor, temos:
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"a coherent set of actions focused on creating the conditions needed to produce momentum. To understand what momentum strategy is, and why it is so powerful, we must first understand the source of momentum. And that lies at the very heart of the process of value creation"
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Algo semelhante a iterações sucessivas destes ciclos que se auto-reforçam num modelo de negócio.
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"The traction that provides the initial grip needed for momentum to develop comes from novel insights into the customers' world"
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"First must explore their customers' space, their worldview and the emotions that drive their behaviour."
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" 'Power' offers lie at the heart of momentum. They are offers that are so resonant, so compeling, so powerful that customers are drawn magnetically toward them."
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"firms that are strategically focused on value origination develop a superior awareness of their customers' needs. This enables them to deliver exactly the offer that will resonate with them."
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"Everything must then be aligned and coherent to create momentum boosters... starts with the discovery of compelling customer insights - learning about them and understanding them."
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"Exploration often works best when it first involves in-depth investigation of a single customer who is ahead of the crowd, and therefore not representative at all of the mass."
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Não esquecer como isto se encaixa com outras reflexões e exemplos.
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"Investigating individual customers can be just as fruitful as "representative" samples. This deep individual exploration can then be validated by larger-scale studies."
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Daí o meu conselho, não olhem para os clientes como fantasmas estatísticos, escolham um cliente-alvo concreto, uma Maria ou uma Mónica, coloquem a sua foto na parede, mergulhem no seu universo.

A originação de valor (parte I)

Como escrevia há tempos Tom Peters, estes tempos são bons para voltar aos fundamentais, voltar aos básicos de um negócio.
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E qual é o mais fundamental dos fundamentais de um negócio? A criação de valor.
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Em 2004, participei numa BSC Euro Summit em Monte Carlo. Aí, conheci um colega conferencista que trabalhava num banco maltês, ao trocarmos experiências aconselhou-me vivamente o nome de Jean Claude Larreché, tinha assistido a um curso dele no MCE que achou fora de série.
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Entretanto, no ano seguinte Larreché já não deu o curso que me tinha sido recomendado mas o nome ficou guardado na minha cabeça.
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Na passada semana, numa visita rápida a uma loja FNAC descobri o seu livro “The Momentum Effect”. Comprei-o e está a ser um óptimo investimento mergulhar nas ideias do autor sobre a criação, a originação, de valor.
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Segue-se um texto que resume o segundo capítulo do livro e o liga a outros autores e a anteriores reflexões que tenho feito neste espaço.
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Um negócio só existe na medida em que seja capaz de criar valor para os seus clientes, nada mais interessa. O valor não está nas ideias, nas pessoas, nos processos, nas patentes, … o valor só é atribuído pelos clientes.
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Assim, o valor não é algo que exista e que esteja à espera que as empresas apareçam e colham. Antes de ser capturado o valor tem de ser criado.
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A origem do valor começa com clientes que estão dispostos a trocar o seu dinheiro, por produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Os clientes são a fonte original do valor que as empresas podem distribuir pelas suas partes interessadas.
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Se os clientes são a fonte original de valor, então, a capacidade máxima de valor que uma empresa pode sifonar para as suas partes interessadas, depende da sua habilidade para executar 3 competências fundamentais de um negócio:
A extracção de valor assegura que uma empresa é eficiente o suficiente para não desperdiçar grandes quantidades de valor capturado, antes de o passar para as partes interessadas;
A captura de valor assegura que uma empresa ganha valor a partir da sua interacção e posicionamento face aos concorrentes e parceiros;
A originação de valor envolve a criação de novos produtos e serviços que os clientes apreciam e estimam o suficiente para pagarem por eles.
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Aplica-se o termo originação porque é o ponto de partida para o fluxo de valor gerado por uma empresa.
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Independentemente da forma e de quão bem uma empresa desempenha cada um destes estágios (orginação à captura à extracção), o máximo valor que pode potencialmente passar de um estágio para outro está limitado pelo valor adquirido no estágio anterior.
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Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou.
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É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.
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A extracção de valor é essencial - uma empresa ineficiente desperdiça o valor criado.
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Quando uma empresa atravessa situações problemáticas, a opção mais fácil e mais rápida para melhorar os seus resultados, passa por concentrar os seus esforços na extracção de mais valor das suas actividades e processos correntes do que originando novas fontes de valor. Contudo, assim que um negócio tenha extraído o último, cêntimo pela via do corte dos custos, gestão da qualidade ou outras iniciativas, não há mais valor para encontrar.
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Normalmente, quando se fala de produtividade é sobre esta abordagem que se fala:
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Como demonstra Rosiello e como refere Larreché:
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As empresas apenas adiam o inevitável quando decidem não atacar o problema da originação de valor. Podem entreter-se com infantilidades mas como a base de valor originado já é tão restrita, por mais que se invista na captura e na extracção de valor, pouco se ganha, como tão bem ilustra este gráfico.