The Profit Zone (parte II)

Voltando mais uma vez ao livro de Adrian Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone", escrito em 1997, ao finalizar o primeiro capítulo dou comigo a imaginar o que teria sido o desempenho das nossas PME's se a mensagem do livro tivesse sido conhecida, percebida, entranhada e implementada com dez anos de avanço ...

Desde o início da Revolução Industrial até algures entre a década de 60 e 70 do século passado, a realidade do mercado era a descrita na figura. A Procura agregada era maior do que a Oferta agregada.
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Nesta realidade, quem manda é quem produz, tudo o que se produzir vende-se, há mercado para toda a produção que as empresas consigam realizar.
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Assim, como a concorrência entre empresas era relativamente fraca, dado que havia mercado para todos e os clientes estavam a multiplicar-se e a aumentar a sua capacidade aquisitiva, o critério fundamental para ter sucesso era aumentar a quota de mercado. Quanto maior a quota de mercado maiores as poupanças conseguidas à custa de economias de escala, maior a eficiência das empresas, maior a rentabilidade. Crescer, crescer, crescer era a palavra de ordem.
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“Market share was the grand old metric, the guiding light, the compasso f the product-centric age. Companies focused on improving their product and building economies of scale. This product-centric thinking led to the battle cry: “Get more market share and the profit will follow.”
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Contudo, ao longo dos anos 80, a maioria dos líderes de quota de mercado viram a sua rentabilidade degradar-se continuamente. Apesar da sua dimensão e posição dominante, as elevadas quotas de mercado não os protegeram acabando por terem uma rentabilidade inferior à média do mercado.
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“The two most valuable ideas in the old economic order, market share and growth, have become the two most dangerous ideas in the new order.”
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“Companies used to be able to command a premium price by simply showing up. There were relatively few players in any competitive arena, and customers held little power. ... however, advances in industrial technology, innovation in business design, increases in global competition, and tremendous improvements in information technology have altered the game. In the face of intensive competition, companies in many industries have leveraged efficiency gains and competed for market share by lowering price.
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Simultaneously, information has become more accessible to customers, allowing them to conveniently shop for the best deals and the best prices. This forces all contenders to match price reductions or lose customers to a lower-priced competitor. It creates no-profit zones. In the old world, the rule was: Every industry makes money, and the market share leaders make the most money.”
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“Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

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Quando vêmos empresas texteis que fecham falidas, apesar de estarem carregadas de encomendas, vêmos empresas que estavam a operar na no-profit zone.
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No-profit zones are the black holes of the business universe.”

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Quantas empresas preferem o lucro à quota de mercado?
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Ao terminar o primeiro capítulo do livro os autores descrevem o uso de conceitos como modelo de negócio, proposta de valor e sobretudo clientes-alvo.
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Continua.

Migração de valor (parte V)

Aranha, na sequência da discussão no nosso recente jantar... veja um exemplo concreto de migração de valor retratado num artigo no The New York Times "Budgets Squeezed, Some Families Bypass Organics"
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"It turns out that when times are tough, consumers may be less interested in what type of feed a cow ate before it got chopped up for dinner, or whether carrots were grown without chemical fertilizers — particularly if those products cost twice as much as the conventional stuff."
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As coisas são como são, as empresas não podem ter a veleidade de mudar a força da corrente ou inverter a maré, têm de se situar e posicionar, aproveitando o melhor que podem as circunstâncias... este tema há-de ser uma prequela à série "Exemplo de balanced scorecard"
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Migração de valor (parte IV)

Ontem ouvi no Rádio Clube que os restaurantes na zona de Lisboa estão a sentir uma redução de 30 a 40% no número de almoços que servem.
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A minha cabeça começou logo a funcionar... almoçar é um velho hábito burguês que não se pode abandonar facilmente... vamos admitir que ninguém deixou de almoçar.
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Para onde foram esses 30 a 40% de almoços?
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Por um lado há procura que diminui por que as pessoas fazem menos viagens de negócios, menos deslocações em trabalho ou lazer à capital, por outro lado há procura que desaparece po causa do aumento do desemprego, as pessoas passam a comer em casa e não próximo do local de trabalho. .
Para onde migrou o resto da procura? Trazem almoço de casa? Comem umas sandes? Vão ao fast-food? E o resto? Para onde está a migrar o valor?

Migração de valor (parte III)

Recentemente escrevemos alguns postais sobre a temática da migração de valor e, sobre a necessidade de fazer um reframing da situação, para procurar alternativas face à alteração da paisagem que já está a ocorrer e que vai continuar durante o ano de 2009.
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O The Mckinsey Quarterly publicou no passado mês de Setembro o artigo “How retailers can make the best of a slowdown” que ajuda a perspectivar as diferentes opções de actuação que se podem colocar às empresas na área do retalho (varejo) perante o choque de destruição e migração de valor.
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Mentes preguiçosas podem descair rápida e facilmente para a opção de reduzir, de cortar custos, apesar de uma leitura do artigo acima referido apresentar várias outras possibilidades.
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Entretanto, ao continuar a minha releitura do livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky, encontro um capítulo dedicado à descrição do definhamento de uma poderosa empresa americana a Bethelehem Steel (BS).
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Slywotzky documenta o progressivo desalinhamento e desajuste entre a BS e a mudança em curso na sociedade, no mercado do aço dos anos oitenta do século passado.
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Ao reler esta conhecida história da falência da BS e da sua incapacidade de se re-inventar e de reformular o seu modelo de negócio, de se distanciar da situação e viver uma experiência fora do corpo, para fazer o necessário reframing, comecei a recordar um artigo que li algures no final dos anos oitenta do século passado sobre o sucesso de um dos gurus da qualidade, Joseph Juran, com o desenvolvimento de uma série de projectos de melhoria da qualidade dedicados a aumentar a eficiência e a reduzir os desperdícios.
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Só que ganhar dinheiro não é a mesma coisa que poupar dinheiro. E por mais poupança que a melhoria da qualidade tenha trazido à BS ela foi insuficiente para salvar a empresa.
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O que aconteceu à BS foi o mesmo que aconteceu a muitas empresas portuguesas nos últimos anos. A entrada no ‘pelotão da frente’ do euro, a adesão dos países da Europa de Leste à EU e a adesão da China à OMC, provocaram uma migração de valor para outras paragens. Para fazer face a essas mudanças, em vez de cortar nos custos e de apostar no aumento da qualidade, as empresas deveriam ter apostado em mudar os modelos de negócio com os quais operavam.
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Actualmente, com a mudança das condições que estamos a começar a atravessar é importante que as empresas não façam como a BS e se preocupem com a melhoria da eficiência de um modelo de negócio que entretanto ficou obsoleto.
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O que é necessário é fazer o reframing, repensar o modelo de negócio, re-equacionar quais são as necessidades dos clientes, e como é que eles, os clientes, estão a refazer as suas escalas de prioridades, para, então, fazer opções e construir um novo modelo de negócio.

Migração do valor (parte II)

Os tempos que correm convidaram-me a reler um livro já com uns anitos em busca de pistas para algum capacidade de 'reframing' ("Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky)
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Encontrei uma passagem que se aplica bem à nossa actualidade futura próxima:
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"But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
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These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs (modelos de negócio).
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External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"