Paralelismos (parte II)

Continuado daqui.
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Nos tempos que correm é comum ouvir pessoas que defendem nos meios de comunicação social a redução dos salários, para que possamos ficar, como país, mais competitivos.
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Pedro Ferraz da Costa e Vítor Bento são dois dos habitualmente citados:

• Neste postal sobre a produtividade (parte V) escrevi: "O fundamental para o aumento da produtividade é a concentração no numerador da equação, é a concentração na criação de valor, ou como Larreche propõe, na originação de valor, no numerador da equação da produtividade."
• Neste outro postal produtividade (parte IV) descrevo a receita do Fórum para a Competitividade para aumentar a competitividade portuguesa... a redução dos salários.
• "Productivity improvement must now focus on value creation rather than on minimization of inputs"
• They don't get it

Nem quero imaginar o efeito viciante que teria para a economia apanhar o dopping da redução dos salários. No ano seguinte seria outra vez necessário baixar os mesmos. Seria um pouco como no tempo do crawling peg... ao aumentar a competitividade das empresas através de factores que não dependem das próprias empresas dispensa-as de fazer o esforço de melhoria e acomodam-se.
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Mais uma vez chamamos a atenção para o artigo "The Focused Factory" publicado pela revista Harvard Business Review no primeiro de Maio de 1974 da autoria de Wickham Skinner.
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Skinner escreveu e reparem no paralelismo e na actualidade:
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"A vermelho a minha adaptação e logo a seguir, entre parêntesis azul, o texto original:

“The conventional wisdom of manufacturing management has been and continues to be that the measure of success is productivity. Now that Portuguese (U.S.) companies in many industries are getting beaten hands down by overseas competitors with lower unit costs from China and East Europe, we mistakenly cling to the old notion that “a good plant is a low-cost plant.” This is simply not so. A low-cost plant may be a disaster if the company has sacrificed too much in the way of quality, delivery, flexibility, and so forth, in order to get its costs down.
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Too many companies attempt to do too many things with one plant and one organization. In the name of low investment in facilities and spreading their overheads, they add products, markets, technologies, processes, quality levels, and supporting services which conflict and compete with each other and compound expense. They then hire more staff to regulate and control the unmanageable mixture of problems.
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In desperation, many companies are now “banging away” at anything to reduce the resulting high costs. But we can only regain competitive strength by stopping this process of increasing complexity and overstaffing.

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In contrast, most of the manufacturing plants in my study attempted a complex, heterogeneous mixture of general and special-purpose equipment, long-and short-run operations, high and low tolerances, new and old products, off-the-shelf items and customer specials, stable and changing designs, markets with reliable forecasts and unpredictable ones, seasonal and non seasonal sales, short and long lead times, and high and low skills."
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Não precisamos de reduzir administrativamente os salários, precisamos de subir na escala de valor, precisamos de nos posicionar, precisamos de identificar os clientes-alvo, precisamos de desenvolver modelos de negócios assentes em outras propostas de valor além do preço mais baixo. 35 anos nos separam do artigo original mas a sua mensagem continua válida para nós.
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Continua.

Paralelismos (parte I)

Vivemos tempos difíceis, ninguém o nega.
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As empresas fecham o desemprego aumenta.
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O que é que o Fórum Português para a Competitividade propõe? Reduzir os salários!!!
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Lembram-se do dia da fotografia?
O dia primeiro de Maio de 1974!
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O que tem esse dia de particular?
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Nesse dia a revista Harvard Business Review publicou um artigo intitulado "The Focused Factory" de Wickham Skinner.
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Vou tentar traduzir o artigo para português adaptando-o à nossa realidade actual, para que possa ser feito o paralelismo entre a receita que Skinner propunha então, e a nossa actualidade onde as empresas portuguesas estão mergulhadas.
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A vermelho a minha adaptação e logo a seguir, entre parêntesis azul, o texto original:
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"
-->Assim, o pessimismo entranha-se nas perspectivas de muitos gestores e analistas da cena industrial portuguesa (dos Estados Unidos). O tema recorrente desta visão sombria é que (a) o trabalho em Portugal é muito caro (dos E.U. é o mais caro no mundo), (b) sua produtividade tem crescido a uma taxa mais lenta do que a da maioria dos seus concorrentes e, consequentemente (c) as nossas indústrias adoecem uma atrás da outra à medida que as importações crescem rapidamente e o desemprego torna-se um crónico nas zonas populacionais associadas à indústria.

Neste artigo, oferecerei uma visão mais optimista do dilema da produtividade, sugerindo que nós não precisamos de nos sentir impotentes na concorrência com o trabalho estrangeiro mais barato. Em vez disso, temos a oportunidade de efectuar mudanças básicas na gestão das indústrias, o que poderia deslocar a balança competitiva em nosso favor em muitas indústrias. Que mudanças básicas são estas? Posso identificar quatro:

1. Vendo o problema não como “como podemos aumentar a produtividade?” mas como “como podemos competir?”

2. Vendo o problema não como se circunscrevendo à eficiência da mão-de-obra directa mas abarcando toda a organização. (Na maioria das fábricas, a mão-de-obra directa e a força de trabalho representam somente uma pequena percentagem dos custos totais.)

3. Aprendendo a centrar cada unidade fabril num conjunto limitado, conciso, manejável dos produtos, tecnologias, volumes, e mercados.

4. Aprendendo a estruturar políticas básicas de fabricação e de serviços de apoio de modo a que se centrem numa tarefa explícita da fabricação em vez de muitas incompatíveis e conflituosas tarefas implícitas.

Uma fábrica que se concentre numa gama estreita de produtos para um dado nicho de mercado conseguirá suplantar qualquer fábrica convencional, que tente abraçar uma missão mais larga. Porque os seus equipamentos, os seus sistemas de apoio, e procedimentos podem-se concentrar numa tarefa específica para conjunto homogéneo de clientes, os seus custos e, sobretudo, as suas despesas gerais serão muito provavelmente mais baixos do que aqueles das fábricas convencionais. Mas, mais importante, tal fábrica pode transformar-se numa arma competitiva porque toda ela está focalizada em realizar a tarefa particular da fabricação exigida pela estratégia da empresa e pelos objectivos de marketing."

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Continua

The “plant within a plant” (PWP)

Nestes tempos de incerteza em que o middle-market traiçoeiro está a aumentar as suas fronteiras, as fronteiras de retornos financeiros medíocres, julgo que faz todo o sentido regressar aos clássicos e procurar paralelismos entre o que se vive hoje e o que se viveu no passado.
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Assim, recomendo vivamente a leitura do artigo de Wickham Skinner "The Focused Factory" publicado originalmente na revista Harvard Business Review em Maio de 1974.
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O artigo pode ser acedido aqui.
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Um trecho sobre como caminhar para a fábrica focada e dedicada:
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“In my experience, manufacturing managers are generally astounded at the internal inconsistencies and compromises they discover once they put the concept of focused manufacturing to work in analyzing their own plants.
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Then, when they begin to discern what the company strategy and market situation are implicitly demanding and to compare these implicit demands with what they have been trying to achieve, many submerged conflicts surface.
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Finally, when they ask themselves what a certain element of the structure or of the manufacturing policy was designed to maximize, the built-in cross-purposes become apparent.
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At the risk of seeming to take a cookbook approach to an inevitably complex set of issues, let me offer a recipe for the focused factory based on an actual but disguised example of an industrial manufacturing company which attempted to adapt its operations to this concept.
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Consider this four-step approach of, say, the WXY Company, a producer of mechanical equipment:
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1. Develop an explicit, brief statement of corporate objectives and strategy. The statement should cover the next three to five years, and it should have the substantial involvement of top management, including marketing, finance, and control executives.
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In its statement, the top management of the WXY Company agreed to the following:
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“Our corporate objective is directed toward increasing market share during the next five years via a strategy of (1) tailoring our product to individual customer needs, (2) offering advanced and special product features at a modest price increment, and (3) gaining competitive advantage via rapid product development and service orientation to customers of all sizes.” (esta abordagem de certa forma faz a empres voltar aos seus tempos de arranque em que tinha poucos clientes e poucos produtos e, por isso, era extremamente enfocada no essencial, a empresa não tinha recursos para desperdiçar em floreados)
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2. Translate the objectives-and-strategy statement into “what this means to manufacturing.” What must the factory do especially well in order to carry out and support this corporate strategy? What is going to be the most difficult task it will face? If the manufacturing function is not sharp and capable, where is the company most likely to fail? It may fail in any one of the elements of the production structure, but it will probably do so in a combination of some of them.
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3. Make a careful examination of each element of the production system. How is it now set up, organized, focused, and manned? What is it now especially good at? How must it be changed to implement the key manufacturing task?
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4. Reorganize the elements of structure to produce a congruent focus. This reorganization focuses on the ability to do those limited things well which are of utmost importance to the accomplishment of the manufacturing task.
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The reader may perceive a disturbing implication of the focused plant concept—namely, that it seems to call for major investments in new plants, new equipment, and new tooling, in order to break down the present complexity.
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For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes.”

Standardisar a flexibilidade

Ontem numa PME, ao fim de algum tempo de entrevista conjunta a vários dos seus colaboradores, um deles proferiu a seguinte afirmação:
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- O que nós precisamos é de standardizar a flexibilidade!
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Stop!!! Freeze!!!
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Standardizar a flexibilidade ... para algum purista da linguagem estamos perante uma contradição! Padronizar é tornar igual (ver O perigo da cristalização), flexibilidade é paleta de opções, é disponibilidade para ouvir e acolher.
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Quem conhece o conceito de proposta de valor (e conhece a minha figura 12), quem recorda os quadros, baseados nos textos de Hill, que publiquei neste postal Flexigurança, fiscalidade e competitividade facilmente constata que standardizar a flexibilidade é uma contradição.
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Mas quanto sumo, quanto essência está concentrada na frase 'Standardizar a flexibilidade'.
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Apesar de ser uma contradição ambulante há uma forma de a ultrapassar: unidades de negócio dedicadas a cada uma das propostas de valor... mesmo que estejam debaixo do mesmo tecto (plant-within-the-plant de Skinner) por exemplo aqui.

O meu baú de tesourinhos deprimentes

Ao vasculhar o meu baú de recortes de jornais encontrei um artigo que na altura me aguçou a curiosidade de tal forma que o guardei, para mais tarde comprovar ou não as minhas suspeitas.
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A 6 de Outubro de 2006 o Semanário Económico publicava um extenso artigo de três páginas sobre a indústria gráfica sob o título "Portugal ganha maior rotativa do mundo"
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Eu não conheço nada da indústria gráfica, não conheço nada sobre o modelo de negócio das gráficas, mas na altura, humildemente, ciente da minha ignorância, achei para mim mesmo que este investimento não fazia sentido num país de 10 milhões de habitantes, numa economia que não descola de crescimentos raquíticos vai para quase dez anos, numa altura em que a internet está a comer o mercado dos jornais e não só.
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A maior rotativa do mundo deve estar pensada e desenhada para grandes produções, grandes séries, grandes lotes de produção, logo não deve estar adaptada para mudanças rápidas de lote, de série... pensava eu, com isto produzem o que produziam antes numa fracção de tempo mas vão ficar com muito tempo livre... e a maior rotativa para ser viabilizada deve precisar de uma elevada taxa de ocupação, só que só fazem sentido taxas de ocupação elevadas com grandes séries, é absurdamente anti-económico, num negócio de preço-baixo (grandes séries) procurar taxas de ocupação elevadas à custa do somatório de muitas pequenas encomendas... (e o custo das mudanças e limpezas?).
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A maior rotativa do mundo pediria o aumento da dimensão média das encomendas, não o aumento puro e simples das encomendas.
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Mas quem sou eu... guardei o recorte à espera de ver em que paravam as modas.
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Alguém sabe alguma coisa da gráfica Mirandela (a empresa que instalou a maior rotativa do mundo)?
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Alguém ouve falar de alguma coisa sobre a gráfica Mirandela?
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Como não oiço nada, como não li nada resolvi seguir o conselho do meu mais novo e googlei "gráfica Mirandela" + fisco... e:
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Aqui obtive isto:
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"Correio da Manhã – Com três semanas de aulas ainda falta manuais escolares editados pelo grupo Leya. Sabe qual a origem deste atraso?
Albino Almeida – Os rumores mais fortes que correm junto dos livreiros é que o grupo Leya contratou uma empresa gráfica cuja situação económico-financeira é muito difícil e não tem meios para dar resposta.
– Está a falar da Gráfica Mirandela?
– É esse o nome que nos tem sido mais vezes citado pelos livreiros, mas dizem que não podem falar. Aliás, o grupo Leya tem tido um comportamento eticamente reprovável, do ponto de vista comercial, com pressões sobre os livreiros para não explicarem aos pais e alunos os motivos da falta de livros sob pena de serem ainda mais penalizados e de irem para o fim da fila."
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Aqui encontrei isto:
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"A situação financeira e social na empresa Mirandela
A revista Loures Municipal e o seu director estarão preocupados com o que passa nesta velha empresa de artes gráficas Mirandela, sediada em Santo Antão do Tojal, que está a pagar os salários dos seus operários e funcionários às prestações desde há dois meses? Haverá reportagem?" (Impressionante a quantidade de comentários, e o facto do seu teor ser quase todo pessoal, escritos com experiência de primeira mão - os primeiros, depois a coisa descamba)
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Afinal, infelizmente, parece que tinha razão... como é que se pode querer iludir regras tão básicas de gestão estratégica de operações (as ideias W. Skinner e T. Hill continuam vivas), de consequências da adopção de uma proposta de valor e de montagem de um modelo de negócio defensável... a menos que optem por aquela frase:
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"Acham que a função de uma equipa de gestão é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro.""

Comparar as implicações de diferentes propostas de valor

Considerando o último quadro deste postal, analisemos os segmentos de clientes C e D e as respectivas propostas de valor.
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Neste postal concluímos que a proposta de valor para o segmento D assentava no preço-baixo e que a proposta de valor para o segmento C assentava no serviço à medida dos clientes.
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Um conjunto de questões que ficou desse postal foi:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do preço-baixo na óptica dos clientes.


A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do serviço à medida na óptica dos clientes.Nas figuras anteriores o objectivo era a satisfação dos clientes.
A satisfação não acontece por acaso, resulta do cumprimento dos atributos.
Se agora focarmos a nossa atenção em cada um dos atributos, podemos considerá-los como objectivos e procurar outros atributos (internos, ou de segundo nível, já numa óptica ou numa linguagem de fornecedor) que têm de ser cumpridos para que os objectivos sejam atingidos. As figuras que se seguem ilustram as teias de relações para cada uma das propostas de valor em causa. Escolher oferecer uma proposta de valor, pelo menos num mercado muito competitivo, não é uma opção a fazer de ânimo leve, implica criar um modelo, uma arquitectura interna dedicada. devotada à produção dessa oferta.
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Para a proposta de serviço temos:e para a proposta do preço mais baixo temos:
Se agora compararmos, lado a lado, as implicações de cada uma das propostas de valor, podemos constatar as diferenças, as diferentes formas de encarar o mundo e a realidade, os diferentes desafios que cada uma implica:
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Assim, voltamos ao conjunto inicial de questões:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
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A última tabela deve dar uma ideia das dificuldades que uma organização pode sentir, quando decide servir em simultâneo os dois segmentos.
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Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
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Não é impossível a uma organização servir ambas as propostas de valor em simultâneo, mas para isso há que montar uma estrutura em duplicado. Para propostas de valor distintas, dedicadas a servir diferentes segmentos de clientes, há que ter em conta que é preciso ter unidades de negócio distintas: linhas de produção distintas (não se pode ser produtor de custo muito baixo às segundas, terças e quartas e ser uma "boutique" de pequenas séries às quintas, sextas e sábados - há que ser coerente); equipas comerciais distintas com formação e incentivos distintos (os produtos associados à proposta de valor do preço-baixo são básicos, são padrão, retiram-se da prateleira, ao comercial basta repor o nível de folhetos nos pontos de venda (em linguagem figurada); os produtos associados à proposta de valor do serviço à medida precisam de uma relação continuada, um conhecimento técnico profundo. Se uma equipa comercial única tiver de servir em simultâneo ambas as propostas, acabará por servir de forma mais dedicada a que lhe der mais incentivos - it is just being human); e como fica a imagem da marca de uma empresa que não se define? (talvez seja de manter e desenvolver marcas distintas para cada proposta de valor).
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Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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Porter no seu clássico artigo "What is strategy?"(Harvard Business Review em 1996) (aqui numa versão brasileira) propõe a seguinte reflexão:
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"Mas uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja um trade-off com outras posições. Um trade-off ocorre sempre que tivermos de tomar decisões entre atividades que são incompatíveis. Posta de uma maneira simples, um trade-off significa que mais de uma coisa é implica menos de outra."
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"Os trade-off criam a necessidade de se decidir entre alternativas em conflito e de se proteger contra os indecisos e os reposicionadores."
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"Os trade-off surgem por três razões. A primeira são inconsistências na imagem ou reputação. Uma Companhia conhecida por apresentar um tipo de valor pode não ter credibilidade e confundir clientes - ou mesmo solapar sua reputação - se ela apresentar outro tipo de valor ou tenta apresentar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo."
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"Segundo, e mais importante, os trade-off surgem das próprias actividades. Posições diferentes (com suas atividades detalhadas) requerem configurações diferentes de produtos, equipamento diferente, comportamento diferente de empregados, habilidades diferentes e diferentes sistemas de gestão. Muitos trade-off refletem inflexibilidade na maquinaria, nas pessoas ou nos sistemas de gestão.
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"Finalmente, os trade-off surgem dos limites da coordenação e controlo internos. Ao escolher claramente competir de uma maneira e não de outra, a gestão de topo deixa clara as prioridades organizacionais.
Companhias que tentam ser todo o tipo de coisas para todos os clientes, pelo contrário, arriscam confusão nas trincheiras já que os empregados tentarão fazer decisões operacionais no dia a dia sem um referencial inquestionável.
Os trade-off estão implícitos num posicionamento estratégico, permeiam a competição e são essenciais na estratégia. Criam a necessidade de decidir entre alternativas e de restringir, deliberadamente, as ofertas da empresa. Afastam a vacilação e o reposicionamento, pois os concorrentes que se envolverem nessa abordagem prejudicarão a sua estratégia e degradarão o valor das actuais actividades."
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Na mesma linha de pensamento Skinner,na Harvard Business Review de 1 de Maio de 1974, aconselhava concentração, foco, dedicação, opção.
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Na mesma linha de pensamento a experiência do CEO da Electrolux: "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”"
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Na mesma linha de pensamento, este artigo de David Maister ("Strategy Means Saying "No""), ainda pensei em retirar alguns trechos... mas acabei por seleccionar tantos que desisti, saboreiem e reflictam.
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Amanhã ainda voltaremos a este tema para reflectir sobre o que nos ensina o franchising.