Onde é que o sistema de gestão começa e acaba?

Na semana passada publiquei o terceiro episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

No episódio anterior, a BlueRiver fez uma escolha: decidiu concentrar-se nos retalhistas regionais e em determinados clientes de marca própria que valorizam a fiabilidade das entregas, a personalização controlada, a rastreabilidade e a capacidade de resposta.

Mas uma escolha destas levanta imediatamente outra pergunta:

Onde deve começar e acabar o sistema de gestão da qualidade?

À primeira vista, a resposta parece simples. Existe uma fábrica, existem produtos, existem processos e escreve-se uma frase para colocar no certificado. Mas determinar o âmbito de um sistema de gestão da qualidade não deveria ser um exercício destinado a descobrir qual é o perímetro mais conveniente para a certificação. Deveria começar por outra pergunta: o que tem de estar sob controlo para que a organização consiga cumprir, de forma consistente, as promessas que decidiu fazer?

Se a BlueRiver promete aos retalhistas disponibilidade e entregas fiáveis, o sistema não pode começar na linha de enchimento. Muito antes de uma garrafa entrar em produção, houve uma encomenda, uma revisão dos requisitos, uma avaliação da capacidade, planeamento, compras e disponibilidade de materiais. E também não pode terminar à saída da fábrica: transporte, informação sobre atrasos, tratamento de reclamações e feedback dos clientes fazem parte da experiência que os clientes têm da empresa.

O cliente não vê departamentos. Não experimenta separadamente Comercial, Planeamento, Compras, Produção, Laboratório ou Expedição. Experimenta o resultado da forma como todas essas actividades funcionaram em conjunto. Recebe, ou não recebe, o produto certo, na quantidade certa, com a embalagem correcta e no momento acordado.

O mesmo acontece com actividades realizadas por terceiros. Um fornecedor de embalagens pode estar juridicamente fora da BlueRiver, mas um erro no código de barras ou numa versão de rótulo chega ao cliente como um erro da BlueRiver. Um transportador externo pode estar fora do organigrama, mas um atraso na entrega afecta directamente a promessa feita ao retalhista. Outsourcing não significa retirar o risco para fora do sistema.

É também por isso que determinar o âmbito não chega. Depois é necessário perceber como funciona o sistema dentro desse âmbito. É aqui que entra o mapa de processos.

E novamente há uma tentação perigosa: transformar o organigrama num mapa de processos. Comercial, Compras, Produção, Qualidade e Logística são estruturas organizacionais; não descrevem necessariamente o fluxo através do qual se cria valor. No episódio, a BlueRiver é vista como um conjunto de acções interligadas: ganhar uma encomenda, planear a produção, preparar a produção, fabricar a encomenda, verificar o produto, libertar a encomenda e entregá-la. Outros processos permitem que esse fluxo funcione: desenvolver produtos e embalagens, gerir fornecedores, encomendar materiais, manter equipamentos ou desenvolver competências. 

Há ainda outra ideia que considero importante: nem todos os processos têm o mesmo peso estratégico.

Para os retalhistas regionais, o planeamento da capacidade, a disponibilidade de materiais e a fiabilidade da entrega podem ser decisivos. Para clientes de marca própria, o controlo de especificações, versões de artwork, alterações, rastreabilidade e libertação do produto podem ser muito mais críticos. Alguns processos têm de criar vantagem; outros talvez apenas não possam falhar.

É esta ligação que me interessa nesta série:

resultados pretendidos → clientes-alvo → promessas → âmbito → processos necessários para tornar essas promessas fiáveis.

O Episódio 3 é precisamente sobre isto. Não sobre escrever uma frase para o certificado ou desenhar caixas numa folha, mas sobre desenhar a fronteira e a arquitectura do sistema que a estratégia exige.

Aqui fica o convite para ver o Episódio 3 — "Where Does the QMS Begin and End?"