A importância das pessoas para o sucesso de qualquer empreendimento

Uma das razões porque ainda não abri uma página daquela que estava prevista ser a minha leitura de férias deste ano, foi a de ter espreitado um dos livros que estava na minha pilha de leituras atrasadas e ter ficado enfeitiçado pelo seu conteúdo.
.
No capítulo VII do nosso livro escrevemos sobre como relacionar as iniciativas estratégicas que decorrem de um balanced scorecard com as pessoas que trabalham na organização. Pois bem, o livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, regista as reflexões de especialistas sobre as pessoas, os seus comportamentos, competências e cultura, para executar a estratégia de uma organização.
.
Hei-de registar aqui algumas das passagens que mais gostei e que julgo serem úteis para o futuro. No entanto, hoje prefiro chamar a atenção para o artigo do Diário Económico "A aprendizagem do ofício", assinado por Pedro Lomba.
.
"Um dia percebeu que os clientes, sobretudo as mulheres, sorviam com atenção tudo o que ele lhes dizia sobre a anatomia do pé na sua relação com o sapato. Percebeu que podia melhorar a sua cultura geral em benefício das vendas. "
.
"vejam que eu tinha à minha frente um homem notoriamente conhecedor e competente no que fazia. Não era um especialista em bolsas, energias renováveis ou direito comercial. Mas era um vendedor de sapatos que aparentava saber tudo sobre formas de pés, solas, calcanhares, ergonomias e a diferença que nunca me ocorreu na vida entre pés cavos e pés neutros."
.
Aqui não posso concordar com a terminologia de Pedro Lomba, não era um vendedor de sapatos, era muito mais do que isso. Vendedor pode ser confundido com impigidor, prefiro chamar a essa gente que faz batota, que pensa no cliente, que procura dar algo mais, não como vendedores, mas como consultores de compra.
.
Gente que não vende, gente que prefere ajudar a comprar.

Prisioneiros das rotinas...

A processionária é um insecto que faz um ninho nos pinheiros e que em determinado momento no seu estado de desenvolvimento larvar desce e em procissão aí vão elas... Um francês, julgo que se chamava Fabre, entre os séculos XIX e XX, estudou o comportamento destes bichinhos.
.
A certa altura fez a seguinte experiência, conseguiu que a processão de larvas constituísse um círculo, e esperou para ver o que ía acontecer.
.
Fabre observou que as larvas seguiam umas atrás das outras formando o círculo, nunca o desfazendo. Hora após hora, dia após dia, até que... até que a morte por cansaço e falta de alimento começou a matar as larvas e só aí é que o círculo se partiu.
.
Na Ásia os elefantes eram/são usados como animais de trabalho. Quando um jovem elefante é desmamado e afastado da mãe, é agrilhoado com umas fortes e pesadas correntes a um ponto fixo, bem preso, bem chumbado ao terreno.
.
O jovem elefante tenta fugir, força e volta a forçar, magoa-se, fere-se, mas não consegue soltar-se.
.
Quando adulto, ao dono do elefante basta prender o poderoso animal com uma corda a um ponto fixo porque o elefante nunca tenta fugir... a sua mente foi formatada e ele não consegue ultrapassar essa barreira imaginária.
.
E nós humanos... quantos hábitos formatam as nossas práticas e pensamentos e continuam lá/cá a influenciar as nossas decisões e formas de ver o mundo, muito para lá do tempo de vida útil?
.
Ainda hoje, 2 anos depois de ter alterado o local de arrumação, quando procuro determinados dossiês no escritório, a minha primeira reacção é voltar ao local inicial... e só depois a mensagem chega ao meu cortex "Oh tótó agora o local é outro".
.
Também por causa destas rotinas que estão embutidas no nosso cérebro, que fazem parte de nós, que são nós... torna-se difícil parar para pensar (não estou a dizer que as pessoas não pensem, estou antes a falar de experiências fora do corpo, de saírmos de nós mesmos e olharmos para o filme, para o ambiente em que a nosa organização está inserida) e eventualmente concluir que os nossos métodos de trabalho, que as nossa estratégias, que foram úteis no passado, com outro ambiente, com outro ecossistema, estão obsoletas.

Ainda sobre a batota

Descubro agora que até a American Society for Quality, através da sua revista Quality Progress, já despertou para a importância da batota.
.
As organizações quando interagem com os seus clientes geram sempre, mas sempre, uma experiência. A experiência vem com o contacto é intrínseca.
.
O que não é adquirido é que a experiência seja positiva, para isso o melhor é não confiar no acaso e trabalhar deliberadamente para isso.
.
"Build Loyalty Through Experience Management" de Leornard Berry e Lewis Carbone, no número de Setembro de 2007 da revista Quality Progress.

Uma apologia da batota (parte VII)

Isto é fazer batota "Your Employees are Your Brand", na revista "Fast Company".
.
Quem faz batota não acredita na sorte, não acredita em acasos.
.
Há aquela frase que diz que sorte é aquela zona onde a oportunidade se cruza com a preparação, nada mais verdadeiro.

Uma apologia da batota (parte VI)

"Humanize each customer interaction in order to turn your product or service into much more
than a commodity.
.
In your customer’s mind, commodities are interchangeable and replaceable.
.
Humanized relationships are not."
.
"Humanize It
Bring a five-star sparkle to your customer interactions and watch your business flourish."
Por Leonardo Inghilleri & Micah Solomon
.
Acabo agora de ouvir na rádio um anúncio da Vodafone que aponta para o contrário desta mensagem, antes vai no sentido deste postal de Seth Godin

Uma apologia da batota (parte V)

Aproveitando uma viagem de comboio de longo curso, terminei ontem a leitura de um livro que recomendo a todos os interessados em desenhar experiências para clientes, ou seja, para todos os que acreditam na batota.
.
“How Customers Think – Essential Insights into the Mind of the Market” de Geral Zaltman. Um livro que recomendo... Uaauuuu!
.
Uma última(?) citação:
.
“One dominant theory suggests that a mood activates a network of associations in our memory that surrounds that mood or emotion.”
...
“consumers in a good mood will be more aware of positive qualities in products or experiences that they encounter.”
…
“The impact of mood dependence and mood congruence is especially noticeable in retail contexts. In one study, consumers viewed a restaurant review that contained an equal number of positive and negative statements. Those who read the review in a happy state of mind evaluated the restaurant more positively than those who read it while in a sour mood. This outcome suggests that the TV programming flanking a TV ad influences brand recall significantly. Positive programming will support memory encoding and retrieval more than negative programming. Thus marketers should think carefully about the surrounding context of the time slots that they buy.”
.
Será que os marketers sabem disto? Será que são consequentes?
.
Eu, se fosse marketer, teria muito cuidado com a publicidade colocada, por exemplo, junto a noticiários televisivos carregados de desgraças, de sangue, de imagens de governantes e políticos, carregados de adjectivos e subjectividade.

Uma apologia da batota (parte IV)

Domingo passado comecei a ler um livro que promete muito pela amostra dos três primeiros capítulos. O autor repete constantemente a relação 95/5: "Consciousness is crucial in daily life for many obvious reasons. However, an important fact and one of the key principles in this book is the 95/5 split: At least 95% of all cognition occurs below awareness in the shadows of the mind while, only 5% occurs in high-order consciousness".
.
Assim, na sequência das reflexões sobre a importância da batota, seguem-se alguns trechos do 3º capítulo que reforçam a importância da experiência de compra: “In the marketplace, unconscious processes enable us to make purchase decisions more efficiently and effectively than we could if we had to consciously process every relevant factor.”
…
Que pistas podemos semear deliberadamente para influenciar a experiência de compra?
.
“We acquire many other components of our unconscious mind simply through having different experiences. In fact, the unconscious mind learns quickly. We quickly transform good and bad experiences into tacit rules of thumb that guide us when we encounter new situations.”
…
“you create your own “reality” from mere fragments of information, that what you “see” is a reliable – but not always accurate – representation of what exists in the world, that you are completely unaware of the vast majority of events going on in your brain.”
.
“placebo effects demonstrates the power of the unconscious mind to produce very powerful and beneficial experiences over and above those expected from the technical merits of the product.”
…
“the mind of the consumer adds significant value about the consumption experience. Rather than treating these consumer sources of added value as frivolous, we must understand an encourage them."
.
Trechos retirados de “How Customers Think – Essential Insights into the Mind of the Market” de Geral Zaltman.

Uma apologia da batota (parte III)

Como calçar os sapatos do cliente?
.
Escrevi no segundo postal "Assim, a primeira coisa que faz é colocar-se na pele e nos sapatos dos clientes e fazer mentalmente a viagem, desde que o potencial cliente vê publicidade sobre a loja, depois vê o exterior da loja, depois entra e é acolhido, depois vê, cheira, sente, toca, aprecia, coloca questões, movimenta-se, compra ou não, e sai."
.
A revista California Management Review desta Primavera de 2008 traz um artigo sobre uma ferramenta muito útil para este batota, para cartografar a viagem que o cliente faz, desde a publicidade, passando pelos momentos de verdade até ao serviço-após venda: "Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation" de Mary Jo Bitner, Amy L. Ostrom, e Felicia N. Morgan.
.
O artigo não é disponibilizado de forma gratuita pela California Management Review, contudo... descobri aqui uma versão do mesmo.
.
Os interessados podem começar por esta imagem (a figura 2)Se ao mapa acrescentarmos agora os conceitos de pistas funcionais, mecânicas e humânicas, podemos começar a pisar um terreno mais firme para desenhar experiências positivas.
.
Se o mapa retratar a situação actual, a experiêncial actual "As Is", pode ser usado para um brainstorming sobre "Onde falhamos?", "Onde precisamos de melhorar?", "Onde podemos fazer a diferença?", se a resposta a cada uma destas perguntas ficar registada em post-its de cores diferentes... podemos marcar no mapa em que passos, em que pontos precisamos de agir.
.
Depois, desenhamos para cada post-it o "Should Be" o que queremos que seja!
.
Para depois listar o que é preciso fazer, por quem e até quando e... ladies and gentleman we got ourselves a plan. Um plano para nos levar ao futuro desejado!!!
.
Do artigo: "Organizations that are most successful in providing new services keep their service development processes from being ad hoc. In other words, they prepare and move systematically (and often iteratively) through a set of planned stages from the establishment of clear objectives, to idea generation, to concept development, service design, prototyping, service launch, and customer feedback. Service design requires an understanding of the customer outcome and customer process, the way the customer experience unfolds over time through interactions at many different touchpoints. A well designed service that is pleasing to experience can provide the firm with a key point of differentiation from competitors. A smoothly delivered service with a positive outcome is more likely to result in favorable service quality and brand image evaluations, which both have influence on customer loyalty. Recurrent service quality problems are often the result of poor design."
.
Outras fontes sobre o tema: "Designing Services That Deliver" de G. Lynn Shostack; "How to Lead the Customer Experience" de Stephan H. Haeckel, Lewis P. Carbone, e Leonard L. Berry; e sobretudo esse tratado de poesia "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage" de Joseph Pine e James Gilmore"
.
Um pequeno fragmento do livro:
.
“Even those businesses which do not yet stage experiences must understand that whenever employees work in front of customers, an act of theatre occurs.”
...
“What should occur on that stage, and what should be relegated to off-stage activities? One grocery clerk talking over a customer’s head to the clerk in the next aisle about what they’re going to do after work may seem to them insignificant, but for the customer it is an act of indifference. So what acts make for compelling theatre?
.
The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt."

Uma apologia da batota (parte II)

Imaginemos o empresário que tem uma ideia, faz um investimento, monta uma loja, adquire os produtos para venda, e vai ao “mercado de escravos” buscar trabalhadores para a loja.Ensina-lhes as características dos produtos, ensina-lhe a utilizar os equipamentos da loja, ensina-lhes as regras a seguir e abre a loja.
Parece uma caricatura? Para mim não é.
.
Entro em muitas lojas onde todas as mensagens que recebo confirmam a narrativa anterior: entramos e não somos acolhidos; entramos e não se levantam; falamos e não nos olham de frente; esperamos enquanto se tratam assuntos pessoais ou se põe a conversa em dia.
.
Imaginemos agora um empresário que faz batota!
Primeiro, humildemente reconhece que os clientes têm muitas alternativas onde comprar, e que a única forma de ter sucesso é procurar ser diferente, é procurar ficar na memória, pela positiva, é imprimir uma boa experiência de loja.
.
Assim, a primeira coisa que faz é colocar-se na pele e nos sapatos dos clientes e fazer mentalmente a viagem, desde que o potencial cliente vê publicidade sobre a loja, depois vê o exterior da loja, depois entra e é acolhido, depois vê, cheira, sente, toca, aprecia, coloca questões, movimenta-se, compra ou não, e sai.
.
“In choosing and using services, customers see more and process more information than managers and service providers often realize. Customers frequently behave like detectives in the way they process and organize “clues” embedded in the service experience into a set of feelings.
They process these clues and feelings when deciding whether or not to buy a service and while evaluating the service during and after use. The more important, variable, complex, and personal the service, the more detective work customers are likely to do as they sense experience clues.”
…
“In interacting with organizations, customers consciously and unconsciously filter experience clues and organize them into a set of impressions, some more rational or calculative and others more emotional.”
…
“Specific clues carry messages; the clues and messages converge to create the customer’s total service experience.
Clues tell a service story in the most powerful of ways, and it is better to tell a consistent, cohesive, compelling story than an inconsistent, disjointed, uninteresting one.”
.
Empresários batoteiros são empresários que orquestram a experiência, são empresários que avaliam a experiência de um cliente em loja como demasiado importante para ser deixada acaso, ao critério de cada um. Querem passar uma experiência marcante, coerente, consistente, uma marca na verdadeira acepção da palavra.
.
Existem três tipos de pistas: as funcionais, as mecânicas e as humânicas:
.
“Functional clues concern the technical quality of the offering. Functional clues are the “what” of the service experience, revealing the reliability and competence of the service. Anything that indicates or suggests the technical quality of the service—its presence or absence—is a functional clue.” (têm o produto ou não têm? Prestam o serviço ou não prestam?)
…
“Mechanic clues come from actual objects or environments and include sights, smells, sounds, tastes, and textures. Whereas functional clues concern the reliability of the service, mechanic clues concern the sensory presentation of the service.” (a loja está limpa? Arrumada? Iluminada?)
…
“Humanic clues emerge from the behavior and appearance of service providers— choice of words, tone of voice, level of enthusiasm, body language, neatness, and appropriate dress.” (pois… o funcionário da livraria X (grande cadeia de livrarias) que há dias me dizia que o livro “A Guerra do Peleponeso” não deve haver à venda por cá. Sabe, é de um autor brasileiro. Não sei se é humano ou se é funcional… isto de “just a worm body” a atender clientes num balcão tem muito que se lhe diga)
.
“Clues create the service experience by influencing customers’ thoughts, feelings, and behavior.”
…
“Functional, mechanic, and humanic clues play specific roles in creating the customer’s service experience. As the figure shows functional clues primarily influence customers’ cognitive or calculative perceptions of service quality. Mechanic and humanic clues primarily influence customers’ emotional or affective perceptions.”
“Functional clues support the core of any service because they address the problem that brings the customer to the market. Customers buy solutions—an accurate, on-time tax return; correct diagnosis and treatment of their back pain—that depend on functionality. Nothing trumps performing the service right the first time.”
…
Gato por lebre não! O básico tem de lá estar: “customers rated reliability as the most important dimension in meeting their expectations in every case.”
.
“the clue management starting point for any company is to build and preserve the customer’s confidence in its competence. A customer’s confidence in the core service is the foundation for competing in any market. After all, how many customers will be interested in buying a service they consider unreliable if they have a choice?”
.
“Mechanic clues come from inanimate objects and offer a physical representation of the intangible service. … A reality of services consumption is that customers buy the service before they fully experience it. A potentially important role of mechanic clues is to make a positive first impression that will influence customers’ choice of service supplier. Customers usually experience mechanic clues to some degree before experiencing the other types of clues and even before making a purchase decision”
.
“Humanic clues created by employees are most salient for labor-intensive, interactive services.
The more important, personal, and enduring the customer-provider interaction, the more pronounced and emotional humanic effects are likely to be. Human interaction in the service experience offers the chance to cultivate emotional connectivity that can extend respect and esteem to customers and, in so doing, exceed their expectations, strengthen their trust, and deepen their loyalty.
Just as labor intensity can produce undesirable variability in a service, so can it produce desirable variability when a service provider performs with uncommon kindness, caring, or resourcefulness. Customer perception of employee effort in delivering a service has an especially strong impact on service satisfaction and loyalty”
.
É aqui que penso que devia nascer o apelo interno do assistente de loja, do funcionário de loja, do vendedor de loja, do... em transformar-se num consultor de compra. Porque, quando isso acontecer... pode à luz da lei continuar a ser um trabalhador por conta de outrém, mas já está a trabalhar por conta própria, já está a criar a sua rede de clientes fiéis, clientes que o conhecem e apreciam a sua ajuda.
.
Mas voltemos ao empresário... Assim, a batota que eu preconizo é um posicionamento mental em que não se deixa o resultado ao acaso. Onde queremos chegar? Que experiência queremos transmitir?
.
Depois de conhecida a resposta, aplicamos retro-engenharia, andar para trás e ir listando o que tem de ser feito para chegar ao resultado final, mas mentalmente já lá estamos.
.
“Fundamental to any effort is understanding the experience from the customer’s perspective—that is, seeing what the customer sees, hearing what the customer hears, touching what the customer touches, smelling what the customer smells, tasting what the customer tastes and, above all, feeling what the customer feels. Organizations need to work to become more clue conscious and understand the level of subtle details that are processed in customers’ conscious and unconscious thoughts impacting how they feel in an experience. Understanding what customers sense in an experience either by its presence or absence is foundational.” Amen

Este desafio merece um terceiro episódio: Como calçar os sapatos do cliente?

Trechos retirados de “Service Clues and Customer Assessment of the Service Experience: Lessons from Marketing” de Leonard L. Berry, Eileen A. Wall, e Lewis P. Carbone, publicado em 2006 por “Academy of Management Perspectives”

Uma boa notícia!

Este livro "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage " de Joe Pine e Jim Gilmore, encheu-me as medidas e ainda hoje é um referencial para mim.
(interessados em pesquisar o primeiro capítulo, podem fazê-lo aqui).

Hoje, descobri (aqui) que Gilmore e Pine lançaram um novo livro "Authenticity: What Consumers Really Want" com um blog e um sítio associados.

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!"

Uma frase simples, que resume toda uma filosofia de negócio:

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!"

Aliás, qualquer prestador de serviços é um "experience maker", as experiências que propicia é que podem não ser as melhores, ou as mais desejáveis.

Há uns 4/5 anos(?) tinha uma formação marcada para a cidade do Funchal. Apanho o avião, para fazer Porto-Lisboa-Funchal.

O voo Porto-Lisboa atrasa-se (IMHO deliberadamente, por overbooking no trajecto Lisboa-Funchal), chegados ao balcão de embarque para o Funchal (ainda consegui ver a porta a ser fechada) deram-nos conta do facto consumado e propuseram-nos seguir para a ilha da Madeira no primeiro voo da manhã.

A companhia aérea providenciou-me um quarto de hotel em Lisboa (escolhido por eles) e o transporte para o mesmo.

Imaginem o estado mental de um passageiro, ao chegar à recepção do hotel:

• a sua capacidade de controlar o seu futuro próximo foi abalada;
• o seu plano foi espezinhado e ainda não tem outro;
• amanhã às 9h30 tem uma acção de formação a começar, com dezena e meia de clientes que vão ter um péssima surpresa, se não se vencer a tempo a barreira do oceano;
• não tem mala (a mala seguiu para o Funchal), não tem nada para desfazer a barba no dia seguinte; para se pentear; para lavar os dentes, para dormir...

Enfim o retrato de uma vítima do sistema, uma presa fácil, uma presa que pode ser facilmente atraída para um jogo psicológico: a vítima, o mau (a companhia aérea), e o salvador (o hotel).

Quem paga este serviço é a companhia aérea, o hotel já está a facturar. Podia facturar muito mais (não em dinheiro) se encarasse a situação como um bónus, uma ocasião única para causar uma experiência única num ser num estado de carência, com uma mentalidade do género "Vamos pescar, ou caçar um futuro cliente do hotel!" ou ainda "Vamos criar um pregador, um publicitário do nosso hotel!"

Tirem o cavalinho da chuva...

Quase uma da manhã. Somos recebidos no balcão da recepção por alguém que não se levanta, que não se apresenta, que não faz contacto visual (esta falha é tão comum!!!), quem iniciou o cumprimento foi o cliente. E qunado o cliente dá conta da sua situação, o estar sem mala, e a sua disponibilidade para adquirir um kit de emergência para situações destas, o recepcionista responde secamente "Não temos nada previsto".

Não abri mais o bico. Uma experiência fantástica, desagradável mas fantástica. Tão fantástica que 4 ou 5 anos depois ainda está gravada na minha mente e ainda ajo como um terrorista do marketing espalhando a minha experiência e o nome do hotel aos quatro ventos.

Nós provocamos sempre experiências, sempre!

Já escrevi sobre estas experiências aqui, na Confeitaria do Bolhão no Porto

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" por Tom Asaker, o tal que escreveu:

"If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it."

Encenar experiências II

Na semana passada fomos todos ao Porto, (a família nuclear), fazer umas compras de Natal. Almoçámos uns menus rápidos na "Confeitaria do Bolhão".
Fomos atendidos por um funcionário... não, fomos atendidos por um actor.
Tal como aqui referimos:

"The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt."

Primeiro a forma como apresentou os menus e como falou dos sumos. Depois, haviam de ver a cara de admiração, escândalo mesmo, do meu filho mais novo (quase 9 anos), quando o actor se meteu com ele por não comer sopa. E quando lhe perguntou se já tinha enviado carta para o pai Natal!

Á saída, enquanto aguardávamos as "madames", o actor passou por nós e, voltou a meter conversa com o moço.

O actor não serviu uns menus rápidos, serviu uma experiência.

Este postal de Tom Asacker, de certa forma fala do mesmo: "If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it. "