"A internacionalização não se faz sem a ajuda do Estado"
""Queremos exportar mais", disse na sua intervenção o presidente da UEP, "mas o apoio do Estado é indispensável"".
Extractos retirados do artigo "ICEP diz que editores exportam pouco, mas estes queixam-se de falta de apoio", assinado por Isabel Salema no Público de ontem, na página 28.
Deming costumava dizer, a sobrevivência é facultativa, não é obrigatória. Ou como alguém dizia, o melhor dos mundos é ter "lucros privados e, prejuízos, ou riscos, nacionalizados (públicos)".
quarta-feira, novembro 15, 2006
terça-feira, novembro 14, 2006
Ouvido hoje
Hoje, numa sessão de trabalho, o Director Geral de uma empresa, numa apresentação para a equipa Comercial, saiu-se com esta frase:
"Não queremos ser os primeiros, queremos ser únicos, queremos ser diferentes"
Tau!
Escusado será dizer que se trata de uma empresa que aposta numa proposta de valor assente na INOVAÇÃO.
"Não queremos ser os primeiros, queremos ser únicos, queremos ser diferentes"
Tau!
Escusado será dizer que se trata de uma empresa que aposta numa proposta de valor assente na INOVAÇÃO.
Um livro diferente sobre o BSC
Adquiri ontem, o livro “Estratégia: da Formulação à Acção Aplicando o Balanced Scorecard” de Elisabete Farreca.
Comecei por folhear o livro. Está dividido em duas partes: uma primeira com uma introdução teórica, e uma segunda onde se relata a implementação do BSC na empresa Martifer.
Da primeira leitura que fiz, ainda nas instalações de uma FNAC, ficaram-me três notas. È um livro fora do comum, não é todos os dias que temos a oportunidade de ler um texto escrito na primeira pessoa do plural, o livro relata “como fizemos a viagem”.
É um livro fora do comum, não é todos os dias que se tem oportunidade de apreciar a evolução de um mapa da estratégia de uma organização ao longo do tempo, penso ter contado pelo menos três versões do mapa, correspondentes a diferentes etapas evolutivas da compreensão da utilidade do BSC.
É um livro fora do comum, não é todos os dias que se tem a oportunidade de apreciar a evolução das actividades incluídas nas iniciativas estratégicas.
Fiquei com uma dúvida, que espero esclarecer durante a leitura mais profunda do livro, não me saltou à vista quem é o cliente-alvo e qual o tipo de proposta de valor.
Comecei por folhear o livro. Está dividido em duas partes: uma primeira com uma introdução teórica, e uma segunda onde se relata a implementação do BSC na empresa Martifer.
Da primeira leitura que fiz, ainda nas instalações de uma FNAC, ficaram-me três notas. È um livro fora do comum, não é todos os dias que temos a oportunidade de ler um texto escrito na primeira pessoa do plural, o livro relata “como fizemos a viagem”.
É um livro fora do comum, não é todos os dias que se tem oportunidade de apreciar a evolução de um mapa da estratégia de uma organização ao longo do tempo, penso ter contado pelo menos três versões do mapa, correspondentes a diferentes etapas evolutivas da compreensão da utilidade do BSC.
É um livro fora do comum, não é todos os dias que se tem a oportunidade de apreciar a evolução das actividades incluídas nas iniciativas estratégicas.
Fiquei com uma dúvida, que espero esclarecer durante a leitura mais profunda do livro, não me saltou à vista quem é o cliente-alvo e qual o tipo de proposta de valor.
segunda-feira, novembro 13, 2006
Pós Graduação Gestão da Qualidade (III e IV)
Sessão III e IV do tema: Sistemas de Gestão Ambiental, da Pós Graduação em Gestão da Qualidade, promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.
Os acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.
Alguns desenvolvimentos sobre a temática dos programas de gestão ambiental podem ser encontrados aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui.
Os acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.
Alguns desenvolvimentos sobre a temática dos programas de gestão ambiental podem ser encontrados aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui.
Ser multinacional não é garantia de sucesso
Na secção de Economia do DN de hoje, podemos encontrar estas palavras de Perez Metelo a propósito das consequências da globalização:
"o aparecimento de novos jogadores globais permitiu às multinacionais procederem a uma recomposição dos factores produtivos, atingindo níveis inéditos de rentabilidade. As taxas de lucro crescem, a parte das remunerações do trabalho na riqueza global cai, a concentração da riqueza dá um salto em frente."
Ser multinacional não assegura o êxito. O sucesso é o produto natural de uma boa gestão, não uma herança de família.
Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos este trecho:
"Na sua primeira entrevista, dois meses depois de ter assumido a liderança da Ford, Alan Mulally assume que a empresa tem que se tornar competitiva no mercado global e que tem um "potencial ilimitado" de poupança nos custos se unificar as suas operações globais de desenvolvimento de produto, fabrico e aquisição. "O mais importante é reconhecermos a nossa realidade e lidarmos com ela. Os números dizem que não somos competitivos e que a situação piora de ano para ano""
Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos um outro artigo de onde salientamos esta passagem:
"José Santos reconhece que há um período de confusão, mesmo para as multinacionais que não sabem o que vão fazer daqui a 20 ou 30 anos. Os processos de fusões, grande parte deles, são parte dessa confusão. A única vantagem de se ser muito grande é poder perder dinheiro e cometer-se erros. Mas a flexibilidade é maior em companhias mais pequenas. Os líderes reunidos em Sintra mostraram, segundo disse José Santos, optimismo no futuro, embora reconheçam dificuldades. "A globalização leva ao encerramento do que é menos eficiente, o que a prazo é bom para todos, só que, no entretanto, esses encerramentos causam desemprego, instabilidade em todo o mundo", descreve Pinto dos Santos."
O nosso ponto é que o sucesso não é assegurado pela dimensão, quem pensa assim só está a ter em conta factores como as economias de escala, as vantagens da padronização e das grandes séries, úteis sem dúvida para o negócio do preço-baixo.
A nata da rentabilidade pode ser obtida apostando nas pequenas séries, nas pequenas quantidades, na diversidade de modelos, cores, cheiros ... mas para isto é preciso ser flexível, ser rápido. Ou seja, outra versão do tipo de conflito entre milicias Hezbollah e o exército israelita, ou entre serviços secretos e Al-Qaeda.
"o aparecimento de novos jogadores globais permitiu às multinacionais procederem a uma recomposição dos factores produtivos, atingindo níveis inéditos de rentabilidade. As taxas de lucro crescem, a parte das remunerações do trabalho na riqueza global cai, a concentração da riqueza dá um salto em frente."
Ser multinacional não assegura o êxito. O sucesso é o produto natural de uma boa gestão, não uma herança de família.
Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos este trecho:
"Na sua primeira entrevista, dois meses depois de ter assumido a liderança da Ford, Alan Mulally assume que a empresa tem que se tornar competitiva no mercado global e que tem um "potencial ilimitado" de poupança nos custos se unificar as suas operações globais de desenvolvimento de produto, fabrico e aquisição. "O mais importante é reconhecermos a nossa realidade e lidarmos com ela. Os números dizem que não somos competitivos e que a situação piora de ano para ano""
Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos um outro artigo de onde salientamos esta passagem:
"José Santos reconhece que há um período de confusão, mesmo para as multinacionais que não sabem o que vão fazer daqui a 20 ou 30 anos. Os processos de fusões, grande parte deles, são parte dessa confusão. A única vantagem de se ser muito grande é poder perder dinheiro e cometer-se erros. Mas a flexibilidade é maior em companhias mais pequenas. Os líderes reunidos em Sintra mostraram, segundo disse José Santos, optimismo no futuro, embora reconheçam dificuldades. "A globalização leva ao encerramento do que é menos eficiente, o que a prazo é bom para todos, só que, no entretanto, esses encerramentos causam desemprego, instabilidade em todo o mundo", descreve Pinto dos Santos."
O nosso ponto é que o sucesso não é assegurado pela dimensão, quem pensa assim só está a ter em conta factores como as economias de escala, as vantagens da padronização e das grandes séries, úteis sem dúvida para o negócio do preço-baixo.
A nata da rentabilidade pode ser obtida apostando nas pequenas séries, nas pequenas quantidades, na diversidade de modelos, cores, cheiros ... mas para isto é preciso ser flexível, ser rápido. Ou seja, outra versão do tipo de conflito entre milicias Hezbollah e o exército israelita, ou entre serviços secretos e Al-Qaeda.
domingo, novembro 12, 2006
O controlo da interface com os consumidores.
Na página 28, do caderno de Economia do semanário Expresso, do passado dia 11 de Novembro, encontramos o artigo “A ratoeira do “outsourcing”” assinado por Jorge Nascimento Rodrigues.
O artigo é sobre um estudo, realizado por dois professores de Marketing norte-americanos, e divulgado recentemente.
Seleccionamos alguns trechos do artigo:
“Os Wal-Mart, Home Depot e outros mega-distribuidores teriam liquidado a independência das marcas de fabricantes norte-americanos e empurrado os mesmos para uma espiral de “outsourcing” nos países emergentes, procurando custos sempre mais baixos na produção, na tentativa de sobrevivência face ao garrote dos preços pagos pelas grandes superfícies. A corda do “outsourcing” foi tão esticada que os fabricantes se sentem hoje encurralados, sem saber como reagir.”
Ainda há dias, neste postal, encontrámos uma versão portuguesa deste sentimento.
“Os mega-distribuidores fizeram aquilo que qualquer empresa inteligente faria: aproveitaram, com sucesso, uma janela de oportunidade no mercado. O erro estratégico está nos próprios fabricantes.”
“Andrew Thomas critica, em particular, o abandono das vendas e dos canais de distribuição. Esse erro estratégico permitiu aos mega-distribuidores tomarem a liderança da cadeia de valor e passarem a impor as suas regras de chapéu-de-chuva de marcas e de gestão pela compressão contínua dos preços pagos aos fornecedores”
O que me chamou a atenção neste artigo, foi a coincidência; ainda ontem, encontrei o trecho que se segue, no livro “Grow to be Great” de Gertz & Baptista, de 1995:
“Unfortunately, as management consultants, we are more likely to see companies that are stumbling. Many have channels problems. More than a few are manufactures who find themselves on the short end of the value-added. If they have lost control of the channel between themselves and end users of their products – as in the case of some suppliers to Staples, Wal-Mart, or similar operators – then they have been cut out of the more profitable parts of the value chain.”
Um estudo da Mercer Management Consulting revelou, por exemplo, que na indústria de computadores, a percentagem dos rendimentos usufruída pelos fabricantes baixou de 81%, para apenas 25%, entre 1982 e 1992. No mesmo período, a percentagem de rendimento das entidades que controlam o ponto de venda, o contacto com os consumidores, subiu de 13% para 63%.
As empresas que resistiram a esta evolução foram as que apostaram na marca, que apostaram na diferenciação, que fugiram do negócio do preço. Na verdade, quando surge um mega-distribuidor, quando se cria um novo canal de distribuição, inicialmente, para os fabricantes, as coisas até melhoram, podem expedir grandes quantidades para um único comprador, podem reduzir os custos com a logística, podem até reduzir a equipa comercial,... mais tarde, chega o "payback time".
O artigo é sobre um estudo, realizado por dois professores de Marketing norte-americanos, e divulgado recentemente.
Seleccionamos alguns trechos do artigo:
“Os Wal-Mart, Home Depot e outros mega-distribuidores teriam liquidado a independência das marcas de fabricantes norte-americanos e empurrado os mesmos para uma espiral de “outsourcing” nos países emergentes, procurando custos sempre mais baixos na produção, na tentativa de sobrevivência face ao garrote dos preços pagos pelas grandes superfícies. A corda do “outsourcing” foi tão esticada que os fabricantes se sentem hoje encurralados, sem saber como reagir.”
Ainda há dias, neste postal, encontrámos uma versão portuguesa deste sentimento.
“Os mega-distribuidores fizeram aquilo que qualquer empresa inteligente faria: aproveitaram, com sucesso, uma janela de oportunidade no mercado. O erro estratégico está nos próprios fabricantes.”
“Andrew Thomas critica, em particular, o abandono das vendas e dos canais de distribuição. Esse erro estratégico permitiu aos mega-distribuidores tomarem a liderança da cadeia de valor e passarem a impor as suas regras de chapéu-de-chuva de marcas e de gestão pela compressão contínua dos preços pagos aos fornecedores”
O que me chamou a atenção neste artigo, foi a coincidência; ainda ontem, encontrei o trecho que se segue, no livro “Grow to be Great” de Gertz & Baptista, de 1995:
“Unfortunately, as management consultants, we are more likely to see companies that are stumbling. Many have channels problems. More than a few are manufactures who find themselves on the short end of the value-added. If they have lost control of the channel between themselves and end users of their products – as in the case of some suppliers to Staples, Wal-Mart, or similar operators – then they have been cut out of the more profitable parts of the value chain.”
Um estudo da Mercer Management Consulting revelou, por exemplo, que na indústria de computadores, a percentagem dos rendimentos usufruída pelos fabricantes baixou de 81%, para apenas 25%, entre 1982 e 1992. No mesmo período, a percentagem de rendimento das entidades que controlam o ponto de venda, o contacto com os consumidores, subiu de 13% para 63%.
As empresas que resistiram a esta evolução foram as que apostaram na marca, que apostaram na diferenciação, que fugiram do negócio do preço. Na verdade, quando surge um mega-distribuidor, quando se cria um novo canal de distribuição, inicialmente, para os fabricantes, as coisas até melhoram, podem expedir grandes quantidades para um único comprador, podem reduzir os custos com a logística, podem até reduzir a equipa comercial,... mais tarde, chega o "payback time".
sábado, novembro 11, 2006
Que resultados para a INOVAÇÃO?
No topo do mapa da estratégia de uma empresa que aposta na INOVAÇÃO, ou seja, na perspectiva financeira, é comum colocar indicadores estratégicos como por exemplo:
Se a margem média dos novos produtos é baixa, então a INOVAÇÃO está a falhar, está a criar produtos que não fazem a diferença e que não dão uma boa rentabilidade aos investimentos feitos. Se as vendas são boas, mas à custa de produtos clássicos, a INOVAÇÃO não está a funcionar, se calhar estamos a hipotecar o médio, longo prazo.
Isto vem a propósito de um projecto de norma que mão amiga me facultou. O projecto de norma prNP 4457 “Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação – Requisitos do Sistema de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação”. Da introdução da norma retiramos este trecho: “O sistema de gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação segue uma abordagem PDCA – Planear – Executar – Verificar – Actuar, orientando-se para a melhoria contínua.”
A filosofia PDCA plasma-se depois no texto da norma, assim, como consequência… não está prevista nenhuma cláusula que aborde a necessidade de definir objectivos e metas. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”
Para nós, INOVAÇÃO é um instrumento, não um fim. Um instrumento para conseguir resultados, no caso de uma empresa: resultados financeiros; imagem de marca; crescimento; rentabilidade; … Como avaliar uma norma que não prevê, logo à cabeça a definição de objectivos e metas para a INOVAÇÃO, e através dela, para o negócio?
Mais uma vez: RAIN DANCE (looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance).
Porque não seguir a abordagem: CAPD – Verificar – Actuar - Planear – Executar. Tudo começa pela confrontação dos resultados actuais com os resultados desejados, trabalhamos para colmatar a lacuna entre eles, não para praticarmos a INOVAÇÃO pela INOVAÇÃO.
- Margem média dos novos produtos;
- Rentabilidade dos investimentos em I&D;
- % de vendas da responsabilidade de novos produtos.
Se a margem média dos novos produtos é baixa, então a INOVAÇÃO está a falhar, está a criar produtos que não fazem a diferença e que não dão uma boa rentabilidade aos investimentos feitos. Se as vendas são boas, mas à custa de produtos clássicos, a INOVAÇÃO não está a funcionar, se calhar estamos a hipotecar o médio, longo prazo.
Isto vem a propósito de um projecto de norma que mão amiga me facultou. O projecto de norma prNP 4457 “Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação – Requisitos do Sistema de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação”. Da introdução da norma retiramos este trecho: “O sistema de gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação segue uma abordagem PDCA – Planear – Executar – Verificar – Actuar, orientando-se para a melhoria contínua.”
A filosofia PDCA plasma-se depois no texto da norma, assim, como consequência… não está prevista nenhuma cláusula que aborde a necessidade de definir objectivos e metas. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”
Para nós, INOVAÇÃO é um instrumento, não um fim. Um instrumento para conseguir resultados, no caso de uma empresa: resultados financeiros; imagem de marca; crescimento; rentabilidade; … Como avaliar uma norma que não prevê, logo à cabeça a definição de objectivos e metas para a INOVAÇÃO, e através dela, para o negócio?
Mais uma vez: RAIN DANCE (looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance).
Porque não seguir a abordagem: CAPD – Verificar – Actuar - Planear – Executar. Tudo começa pela confrontação dos resultados actuais com os resultados desejados, trabalhamos para colmatar a lacuna entre eles, não para praticarmos a INOVAÇÃO pela INOVAÇÃO.
sexta-feira, novembro 10, 2006
Não há alternativa
Estou a viver uma experiência muito interessante, nas duas últimas semanas e nas próximas duas semanas, colaboro com uma empresa num projecto de formação/sensibilização/comunicação.
Uma empresa, com várias unidades fabris, algumas afastadas entre si de quase 200 km. Todos os colaboradores da empresa, mas TODOS mesmo, foram distribuídos por 10 grupos, e a Direcção Geral da empresa está a investir pessoalmente, é ela que fala, que explica, de forma directa, em linguagem descodificada:
Para conseguir crescer e aumentar a rentabilidade aposta-se:
Como é que as empresas querem dar a volta? Apelando a subsidios? Apelando a barreiras alfandegárias? Encolhendo cada vez mais? Explorando (mesmo que contra vontade) os trabalhadores?
Não há alternativa, NÃO HÁ ALTERNATIVA!!!!!!!!!!
Ou o preço, e o empobrecimento em espiral asfixiante, ou a inovação e a diferença com melhores margens, melhor ambiente interno, empregos mais qualificados, ...
Uma empresa, com várias unidades fabris, algumas afastadas entre si de quase 200 km. Todos os colaboradores da empresa, mas TODOS mesmo, foram distribuídos por 10 grupos, e a Direcção Geral da empresa está a investir pessoalmente, é ela que fala, que explica, de forma directa, em linguagem descodificada:
- qual a visão, qual o futuro desejado para a empresa;
- qual o negócio, qual a missão da empresa;
- qual a estratégia, qual o caminho escolhido para chegar ao futuro escolhido, o futuro desejado;
- quais os compromissos, quais as prioridades e os focos, a honrar durante o caminho.
Para conseguir crescer e aumentar a rentabilidade aposta-se:
- na INOVAÇÃO; INOVAÇÃO, INOVAÇÃO;
- melhoria continua;
- fidelização de clientes; e
- sustentabilidade ambiental.
Como é que as empresas querem dar a volta? Apelando a subsidios? Apelando a barreiras alfandegárias? Encolhendo cada vez mais? Explorando (mesmo que contra vontade) os trabalhadores?
Não há alternativa, NÃO HÁ ALTERNATIVA!!!!!!!!!!
Ou o preço, e o empobrecimento em espiral asfixiante, ou a inovação e a diferença com melhores margens, melhor ambiente interno, empregos mais qualificados, ...
quinta-feira, novembro 09, 2006
Fazer crescer a produtividade
Da página 14 do Diário Económico de ontem, no artigo "Produtividade crescerá abaixo da média da zona euro entre 2001 e 2008", assinado por Luís Reis Ribeiro, sublinho este trecho:
"Os economistas ouvidos pelo DE referem que a reanimação da produtividade é, em primeira instância, uma tendência "natural" ligada à melhoria do ciclo económico."
Ainda há dias referi aqui este mito, o mito de que uma locomotiva externa vai puxar e facilitar a vida a todas as empresas por igual, as bem geridas e as mal geridas!
Só que o futuro não deve ser obra do acaso, deve ser o resultado duma escolha; não é algo pelo qual se aguarde, … é algo a atingir, é algo a construir!
Na semana passada, ao procurar explicar o conceito de produtividade a um grupo de operários, um deles saiu-se com este exemplo: "O que está a dizer é que se pegarmos num metro quadrado de chapa e o utilizarmos para fazer um guarda-lamas de uma motorizada, teremos mais rendimento do que se o utilizarmos para fazer pás, ou enxadas." Eloquente!!!
Só que a decisão de fazer guarda-lamas não parte do operário, nem pode ser um capricho da gestão, tem de haver mercado.
Se não subirmos na escala de valor, continuaremos especializados na produção de "abóboras, num mundo cheio de abóboras, onde quem vende é quem tem o preço mais baixo", ou seja baixos salários, pouco investimento, futuro periclitante, ...
quarta-feira, novembro 08, 2006
O controlo do ponto de contacto com o cliente
"The most striking phenomenon associated with the changes taking place in channels is the degree to which value-added business has flowed from the factory and toward the point of customer contact. More and more customer dollars are ending up in the hands of the companies that control the channel; fewer and fewer are finding their way back to manufacturers. For many industries, the real money is in the channel."
The real money está no ponto de contacto com o cliente. Para fugir a este buraco negro, há que seduzir os consumidores, há que promover a marca, há que procurar diferenciar-se do resto da concorrência por todas as formas possíveis, para que não seja mais uma, às ordens de quem governa o ponto de contacto com os clientes.
O que temos testemunhado nos últimos 30 anos? Cada vez mais, a cadeia do fabricante até ao consumidor tem sido dominada por uma única empresa (Continente, Toys-R-Us; Staples, Jumbo, Carrefour, ...), a que contacta com o consumidor.
Porque é que um restaurante de categoria há-de ficar fiel a um fornecedor de legumes e hortaliças?
Trecho retirado de "Growth to be great"
The real money está no ponto de contacto com o cliente. Para fugir a este buraco negro, há que seduzir os consumidores, há que promover a marca, há que procurar diferenciar-se do resto da concorrência por todas as formas possíveis, para que não seja mais uma, às ordens de quem governa o ponto de contacto com os clientes.
O que temos testemunhado nos últimos 30 anos? Cada vez mais, a cadeia do fabricante até ao consumidor tem sido dominada por uma única empresa (Continente, Toys-R-Us; Staples, Jumbo, Carrefour, ...), a que contacta com o consumidor.
Porque é que um restaurante de categoria há-de ficar fiel a um fornecedor de legumes e hortaliças?
Trecho retirado de "Growth to be great"
terça-feira, novembro 07, 2006
Pós Graduação Gestão da Qualidade (I e II)
Sessão I e II do tema: Sistemas de Gestão Ambiental, da Pós Graduação em Gestão da Qualidade, promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.
Interessados na lista de operadores de gestão de resíduos podem ser encontrados aqui, a versão da lista é de Outubro de 2006.
Acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.
Interessados na lista de operadores de gestão de resíduos podem ser encontrados aqui, a versão da lista é de Outubro de 2006.
Acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.
Um livro, um amigo? Não.
Costuma dizer-se "Um livro, um amigo"
Vários autores, vários artigos, chamam a importância para a necessidade de criar redes de contactos entre profissionais. A palavra de ordem é: networking, networking, networking!
Pois bem, um livro, um bom livro carregado de referências bibliográficas, não é um amigo. É uma rede de amigos, é uma base de dados de contactos.
Para cúmulo, se ainda por cima tivermos acesso à internet, todo o potencial da rede de contactos se materializa em mais informação, novas descobertas, novas surpresas.
Isto tudo a propósito da minha leitura de há algumas semanas, "Hard Facts Dangerous Truths & Total Nonsense" de Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton. Ao ler um dos capítulos, fui remetido para uma referência bibliográfica desconhecida (ignorância minha) "Grow to be Great: Breaking the downsizing cycle" de Dwight L. Gertz & João P. A. Baptista publicado em 1995 pelaThe Free Press. Pesquisei a internet e encontrei um exemplar em segunda mão, à venda por 7 ou 8 dólares.
Quem lê habitualmente estas linhas sabe o quanto aprecio e recorro ao artificio do conceito de proposta de valor, para articular uma estratégia para um negócio. Aprendi a sistematizar esse conceito no livro "The Discipline of Market Leaders" de Michael Treacy & Fred Wiersema.
Pois o livro de Gertz e Baptista é, na minha modesta e humilde opinião, melhor e mais profundo.
Vários autores, vários artigos, chamam a importância para a necessidade de criar redes de contactos entre profissionais. A palavra de ordem é: networking, networking, networking!
Pois bem, um livro, um bom livro carregado de referências bibliográficas, não é um amigo. É uma rede de amigos, é uma base de dados de contactos.
Para cúmulo, se ainda por cima tivermos acesso à internet, todo o potencial da rede de contactos se materializa em mais informação, novas descobertas, novas surpresas.
Isto tudo a propósito da minha leitura de há algumas semanas, "Hard Facts Dangerous Truths & Total Nonsense" de Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton. Ao ler um dos capítulos, fui remetido para uma referência bibliográfica desconhecida (ignorância minha) "Grow to be Great: Breaking the downsizing cycle" de Dwight L. Gertz & João P. A. Baptista publicado em 1995 pelaThe Free Press. Pesquisei a internet e encontrei um exemplar em segunda mão, à venda por 7 ou 8 dólares.
Quem lê habitualmente estas linhas sabe o quanto aprecio e recorro ao artificio do conceito de proposta de valor, para articular uma estratégia para um negócio. Aprendi a sistematizar esse conceito no livro "The Discipline of Market Leaders" de Michael Treacy & Fred Wiersema.
Pois o livro de Gertz e Baptista é, na minha modesta e humilde opinião, melhor e mais profundo.
segunda-feira, novembro 06, 2006
Não consigo resistir à tentação, é mais forte do que eu
Sei que corro o risco de ser aborrecido mas não aguento, o doce é demasiado apetitoso para não o aproveitar.
Uma tal de “Revista da Qualidade”, distribuída na passada sexta-feira com o jornal Público, na sua página 10, traz um artigo intitulado “Inovar para ganhar o futuro” onde encontrei esta pérola:
“O descrédito em relação à certificação adveio, segundo Nigel Croft, do facto de muitas empresas terem certificado os seus serviços e produtos, mas se terem esquecido de trabalhar com qualidade.”
Este argumento tem pés de barro, e é perigoso para o negócio da certificação.
A certificação não é um prémio, quando realizava auditorias de terceira parte, costumava despedir-me de algumas empresas com um momento mais “leve” dizendo “Como diz o Schwarzenegger (Exterminador) – I’ll be back!”
A certificação é um contrato entre duas partes, válido por 3 anos. Após a auditoria de concessão, no espaço máximo de 12 meses, a mesma equipa auditora, ou outra, regressa.
Regressa, para verificar se o sistema se mantém conforme as exigências decorrentes do referencial normativo.
Assim, se o argumento de Nigel Croft for verdadeiro, podemos concluir que as auditorias anuais de acompanhamento não são eficazes, não conseguem concluir que as empresas, após a certificação se esqueceram de trabalhar com qualidade, e que têm de arrepiar caminho, sob pena de perderam o estatuto de empresa certificada.
Pessoalmente, na minha modesta e muito humilde opinião, uma das razões para o descrédito da certificação pode ser encontrada na página 2 do dossiê Qualidade do semanário “Vida Económica”, do passado dia 3 de Novembro de 2006. O artigo “Ajudar as empresas a obter a certificação de (?) qualidade” assinado por Sandra Ribeiro, ilustra uma falha metodológica, uma falha sistemática que se continua a cometer ao desenvolver sistemas de gestão da qualidade.
Qual a definição de sistema de gestão? A ISO 9000 responde com uma definição espectacular, uma definição simples, uma definição bela mesmo, mas uma definição esquecida, incompreendida: “Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos.” É isto e só isto, um sistema de gestão é útil, é importante quando se concentra em ajudar a transformar as empresas, para que estas cumpram objectivos alinhados com a política, com a estratégia.
Retiramos o seguinte trecho do artigo:
”... fala-nos de um projecto que é desenvolvido em duas fases: uma interempresas e uma outra intra-empresa. Se a primeira – duas horas por sessão num total de 192 horas ao longo de um ano – é composta pela formação/consultoria em sala, onde os responsáveis da empresa que optaram pela certificação vão receber todos os conhecimentos, relativamente, aos processos comuns, já a segunda fase – quatro horas mensais num total de 48 horas ao longo de um ano mais auditoria interna – passa, essencialmente, pela consultoria de âmbito individual. Aqui, os objectivos são vários: verificar, apoiar os processos comuns desenvolvidos em sala, bem como proceder a uma auditoria interna em conjunto com o responsável da empresa.”
Está aqui tudo, em vez de concentrar-mos as energias e atenções na criação de uma máquina para concretizar objectivos, concentramos os recursos, as motivações na criação de documentação, ou na cartografia dos processos existentes, na fotografia da realidade existente. E a estratégia? E os objectivos?
Quando eu era criança (2ª carta de S. Paulo aos Coríntios, talvez capítulo 13) trabalhava assim, conheço o filme todo: começar por um procedimento que descreve as regras de controlo de documentos, depois controlo de registos, depois auditorias, depois formação, depois acções correctivas e preventivas, depois ...
Uma tal de “Revista da Qualidade”, distribuída na passada sexta-feira com o jornal Público, na sua página 10, traz um artigo intitulado “Inovar para ganhar o futuro” onde encontrei esta pérola:
“O descrédito em relação à certificação adveio, segundo Nigel Croft, do facto de muitas empresas terem certificado os seus serviços e produtos, mas se terem esquecido de trabalhar com qualidade.”
Este argumento tem pés de barro, e é perigoso para o negócio da certificação.
A certificação não é um prémio, quando realizava auditorias de terceira parte, costumava despedir-me de algumas empresas com um momento mais “leve” dizendo “Como diz o Schwarzenegger (Exterminador) – I’ll be back!”
A certificação é um contrato entre duas partes, válido por 3 anos. Após a auditoria de concessão, no espaço máximo de 12 meses, a mesma equipa auditora, ou outra, regressa.
Regressa, para verificar se o sistema se mantém conforme as exigências decorrentes do referencial normativo.
Assim, se o argumento de Nigel Croft for verdadeiro, podemos concluir que as auditorias anuais de acompanhamento não são eficazes, não conseguem concluir que as empresas, após a certificação se esqueceram de trabalhar com qualidade, e que têm de arrepiar caminho, sob pena de perderam o estatuto de empresa certificada.
Pessoalmente, na minha modesta e muito humilde opinião, uma das razões para o descrédito da certificação pode ser encontrada na página 2 do dossiê Qualidade do semanário “Vida Económica”, do passado dia 3 de Novembro de 2006. O artigo “Ajudar as empresas a obter a certificação de (?) qualidade” assinado por Sandra Ribeiro, ilustra uma falha metodológica, uma falha sistemática que se continua a cometer ao desenvolver sistemas de gestão da qualidade.
Qual a definição de sistema de gestão? A ISO 9000 responde com uma definição espectacular, uma definição simples, uma definição bela mesmo, mas uma definição esquecida, incompreendida: “Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos.” É isto e só isto, um sistema de gestão é útil, é importante quando se concentra em ajudar a transformar as empresas, para que estas cumpram objectivos alinhados com a política, com a estratégia.
Retiramos o seguinte trecho do artigo:
”... fala-nos de um projecto que é desenvolvido em duas fases: uma interempresas e uma outra intra-empresa. Se a primeira – duas horas por sessão num total de 192 horas ao longo de um ano – é composta pela formação/consultoria em sala, onde os responsáveis da empresa que optaram pela certificação vão receber todos os conhecimentos, relativamente, aos processos comuns, já a segunda fase – quatro horas mensais num total de 48 horas ao longo de um ano mais auditoria interna – passa, essencialmente, pela consultoria de âmbito individual. Aqui, os objectivos são vários: verificar, apoiar os processos comuns desenvolvidos em sala, bem como proceder a uma auditoria interna em conjunto com o responsável da empresa.”
Está aqui tudo, em vez de concentrar-mos as energias e atenções na criação de uma máquina para concretizar objectivos, concentramos os recursos, as motivações na criação de documentação, ou na cartografia dos processos existentes, na fotografia da realidade existente. E a estratégia? E os objectivos?
Quando eu era criança (2ª carta de S. Paulo aos Coríntios, talvez capítulo 13) trabalhava assim, conheço o filme todo: começar por um procedimento que descreve as regras de controlo de documentos, depois controlo de registos, depois auditorias, depois formação, depois acções correctivas e preventivas, depois ...
domingo, novembro 05, 2006
Imigrantes ilegais de primeira e de segunda
O que terá dito e assinado, o governo espanhol sobre o muro na fronteira entre o México e a Califórnia, aqui.
Por que será que o estado espanhol pede uma política da União Europeia para fazer face à imigração ilegal do norte de África? Será que os imigrantes ilegais africanos são diferentes dos imigrantes ilegais mexicanos? Por que terá esta dualidade de critérios?
Por que será que o estado espanhol, com o beneplácito das centrais sindicais, vai impor restrições a entrada de cidadãos comunitários oriundos da Roménia e da Bulgária? E se fossem do México, da Argentina, da ...?
Por que será que o estado espanhol pede uma política da União Europeia para fazer face à imigração ilegal do norte de África? Será que os imigrantes ilegais africanos são diferentes dos imigrantes ilegais mexicanos? Por que terá esta dualidade de critérios?
Por que será que o estado espanhol, com o beneplácito das centrais sindicais, vai impor restrições a entrada de cidadãos comunitários oriundos da Roménia e da Bulgária? E se fossem do México, da Argentina, da ...?
Quando o desconto é mau conselheiro
O semanário Vida Económica, do passado dia 3 de Novembro, na sua página 19 traz um artigo assinado por Alexandra Costa e intitulado "Quando o desconto é mau conselheiro".
O artigo começa com: "Baixar o preço da hotelaria pode ser uma atitude contraproducente. Em vez de trazer mais dinheiro, obriga a trabalhar para uma maior taxa de ocupação. A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa. Deixar de pensar em taxas de ocupação para trabalhar nas taxas de lucro."
Se um hotel, ou uma qualquer outra empresa, está no negócio do preço, não pode hesitar, tem de aumentar as taxas de ocupação, para reduzir custos fixos unitários e ser cada vez mais competitiva. No entanto, num mercado saudável, outros hotéis hão-de apostar em outras propostas de valor.
Impressiona constatar: "No caso dos hotéis de cinco estrelas (estranho, na minha ignorância, pensava que um hotel de 5 estrelas apostaria em tudo menos no preço) a queda é ainda maior, de quase 50%. Se em 2003 um cliente pagava em média 150 euros diários pela estadia, este ano paga apenas 139 euros e em 2010 poderá vir a Portugal por 101,5 euros. Este é o cenário previsível se a guerra de preços se mantiver. O que o sector tem de perceber é que nessa guerra o único vencedor é o consumidor. Porque vão alternando entre hotéis, sempre à procura da melhor pechincha e sempre a exigir melhores preços. Por outro lado, como a receita diminui, o mesmo acontece à qualidade do serviço e à relação entre os funcionários e os clientes. E isto está a acontecer. Hoje!"
Se um hotel de cinco estrelas não se diferencia dos outros hoteis... é tudo igual, quando é tudo igual, o critério de escolha, e selecção é o preço.
O artigo utiliza uma linguagem que pode induzir em erro: "A solução passa pelo hotel não seguir a tendência da guerra de preços. Não fazer nada" e, voltando ao "lead" do artigo: "A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa".
Há duas formas de encarar a proposta de valor do preço-baixo, ou é uma decisão deliberada da gestão, ou é a força das circunstâncias que empurra uma empresa para essa guerra. Ou seja, se um hotel aumentar a sua tarifa, e nada fizer para a justificar, para se diferenciar dos outros hotéis, vai ser preterido pelos clientes que podem fazer opções. Os clientes que procuram preço, os clientes fiéis à sua carteira, optarão por hotéis mais baratos; os clientes que procuram um melhor serviço, optarão por hotéis do mesmo nível de preço mas com mais atributos diferenciadores, ou de preço mais elevado e com mais atributos diferenciadores.
Num mercado competitivo, aumentar as tarifas sem nada fazer para o justificar equivale a suicídio.
O artigo termina com uma verdade que muitas PME's ainda não enxergaram: "O truque é deixar de pensar em crescimento de quota de mercado para começar a actuar na perspectiva de incrementar o lucro."No topo do balanced scorecard não está quota de mercado, está rentabilidade.
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
O artigo começa com: "Baixar o preço da hotelaria pode ser uma atitude contraproducente. Em vez de trazer mais dinheiro, obriga a trabalhar para uma maior taxa de ocupação. A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa. Deixar de pensar em taxas de ocupação para trabalhar nas taxas de lucro."
Se um hotel, ou uma qualquer outra empresa, está no negócio do preço, não pode hesitar, tem de aumentar as taxas de ocupação, para reduzir custos fixos unitários e ser cada vez mais competitiva. No entanto, num mercado saudável, outros hotéis hão-de apostar em outras propostas de valor.
Impressiona constatar: "No caso dos hotéis de cinco estrelas (estranho, na minha ignorância, pensava que um hotel de 5 estrelas apostaria em tudo menos no preço) a queda é ainda maior, de quase 50%. Se em 2003 um cliente pagava em média 150 euros diários pela estadia, este ano paga apenas 139 euros e em 2010 poderá vir a Portugal por 101,5 euros. Este é o cenário previsível se a guerra de preços se mantiver. O que o sector tem de perceber é que nessa guerra o único vencedor é o consumidor. Porque vão alternando entre hotéis, sempre à procura da melhor pechincha e sempre a exigir melhores preços. Por outro lado, como a receita diminui, o mesmo acontece à qualidade do serviço e à relação entre os funcionários e os clientes. E isto está a acontecer. Hoje!"
Se um hotel de cinco estrelas não se diferencia dos outros hoteis... é tudo igual, quando é tudo igual, o critério de escolha, e selecção é o preço.
O artigo utiliza uma linguagem que pode induzir em erro: "A solução passa pelo hotel não seguir a tendência da guerra de preços. Não fazer nada" e, voltando ao "lead" do artigo: "A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa".
Há duas formas de encarar a proposta de valor do preço-baixo, ou é uma decisão deliberada da gestão, ou é a força das circunstâncias que empurra uma empresa para essa guerra. Ou seja, se um hotel aumentar a sua tarifa, e nada fizer para a justificar, para se diferenciar dos outros hotéis, vai ser preterido pelos clientes que podem fazer opções. Os clientes que procuram preço, os clientes fiéis à sua carteira, optarão por hotéis mais baratos; os clientes que procuram um melhor serviço, optarão por hotéis do mesmo nível de preço mas com mais atributos diferenciadores, ou de preço mais elevado e com mais atributos diferenciadores.
Num mercado competitivo, aumentar as tarifas sem nada fazer para o justificar equivale a suicídio.
O artigo termina com uma verdade que muitas PME's ainda não enxergaram: "O truque é deixar de pensar em crescimento de quota de mercado para começar a actuar na perspectiva de incrementar o lucro."No topo do balanced scorecard não está quota de mercado, está rentabilidade.
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
sábado, novembro 04, 2006
Mitos económicos ( I )
A macro-economia ajuda a micro-economia.
Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam.
Cuidado! Se vamos estar à espera que uma locomotiva externa faça o trabalho que tem de ser feito por quem trabalha, por quem gere uma empresa... não vamos lá, nunca iremos lá!
Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam.
Cuidado! Se vamos estar à espera que uma locomotiva externa faça o trabalho que tem de ser feito por quem trabalha, por quem gere uma empresa... não vamos lá, nunca iremos lá!
sexta-feira, novembro 03, 2006
Números impressionantes
Impressionante este número para a taxa de desemprego nos Estados Unidos, no passado mês de Outubro: 4.4%
Notícia aqui
Notícia aqui
E os projectos, Senhor... quem os acode?
Esta notícia do JN de hoje "Variação de custos só pode ir até aos 5%" faz-me sorrir, mais esquemas vão ter de nascer para dar a volta à lei:
"O novo código dos contratos públicos, em fase de preparação pelo Instituto dos Mercados de Obras Públicas e Particulares e do Imobiliário, estipula que a diferença do custo da obra não poderá ultrapassar os 5% do valor da empreitada, para cima ou para baixo. Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
Da minha experiência de trabalhar com empresas que realizam obras públicas, guardo a recordação de que tudo começa a montante. Os Estados adjudicam a elaboração de projectos, segundo a lei do menor preço. Assim, por exemplo, quem realiza projectos socorre-se de informação desactualizada, como cartas militares antigas, ou padrões de ordenamento do território ultrapassados.
Ao estudar um caderno de encargos, qualquer empresa que visite o local, ou locais, da obra pode presssentir, "cheirar" disparidades entre o que o projecto prevê e aquilo que a realidade vai exigir, e redigir uma proposta habilidosa. Uma proposta competitiva mas penalizadora do que vai surgir, do que ainda não transpira do caderno de encargos.
Por fim, ainda bem que os jornalistas se enganam, ainda bem que os jornalistas percebem mal o que ouvem senão como explicar este trecho:
"Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
A ser verdade, já estou a imaginar negociações com as fiscalizações, para usar gato em vez de lebre, por exemplo recorrer a materiais sem marcação CE. Não faz sentido, por causa de um erro do projecto, aplicar menos camada de betão betuminoso num troço de estrada, para conter os custos dentro dos 5%. Seria pior a emenda que o soneto.
"O novo código dos contratos públicos, em fase de preparação pelo Instituto dos Mercados de Obras Públicas e Particulares e do Imobiliário, estipula que a diferença do custo da obra não poderá ultrapassar os 5% do valor da empreitada, para cima ou para baixo. Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
Da minha experiência de trabalhar com empresas que realizam obras públicas, guardo a recordação de que tudo começa a montante. Os Estados adjudicam a elaboração de projectos, segundo a lei do menor preço. Assim, por exemplo, quem realiza projectos socorre-se de informação desactualizada, como cartas militares antigas, ou padrões de ordenamento do território ultrapassados.
Ao estudar um caderno de encargos, qualquer empresa que visite o local, ou locais, da obra pode presssentir, "cheirar" disparidades entre o que o projecto prevê e aquilo que a realidade vai exigir, e redigir uma proposta habilidosa. Uma proposta competitiva mas penalizadora do que vai surgir, do que ainda não transpira do caderno de encargos.
Por fim, ainda bem que os jornalistas se enganam, ainda bem que os jornalistas percebem mal o que ouvem senão como explicar este trecho:
"Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
A ser verdade, já estou a imaginar negociações com as fiscalizações, para usar gato em vez de lebre, por exemplo recorrer a materiais sem marcação CE. Não faz sentido, por causa de um erro do projecto, aplicar menos camada de betão betuminoso num troço de estrada, para conter os custos dentro dos 5%. Seria pior a emenda que o soneto.
quinta-feira, novembro 02, 2006
What it takes to be great
A revista Fortune de 30 de Outubro, na sua edição europeia, traz um interessante artigo assinado por Geoffrey Colvin “What it takes to be great”.
Uma das principais mensagens que retiro do artigo é a de que o sucesso custa muito trabalho.
“You will achieve greatness only through an enormous amount of hard work over many years. And not just any hard work, but work of a particular type that's demanding and painful.”
Não há acasos, nem Pélés ou Eusébios de nascença (“The evidence we have surveyed ... does not support the [notion that] excelling is a consequence of possessing innate gifts.")
Por que existem diferenças entre humanos? Por que não somos todos extraordinários?
“In virtually every field of endeavor, most people learn quickly at first, then more slowly and then stop developing completely. Yet a few do improve for years and even decades, and go on to greatness.”
“The first major conclusion is that nobody is great without work. It's nice to believe that if you find the field where you're naturally gifted, you'll be great from day one, but it doesn't happen. There's no evidence of high-level performance without experience or practice. Reinforcing that no-free-lunch finding is vast evidence that even the most accomplished people need around ten years of hard work before becoming world-class, a pattern so well established researchers call it the ten-year rule.“
Mas não chega trabalhar para cumprir o calendário, há que trabalhar deliberadamente para melhorar:
“So greatness isn't handed to anyone; it requires a lot of hard work. Yet that isn't enough, since many people work hard for decades without approaching greatness or even getting significantly better. What's missing?” e “it's all about how you do what you're already doing - you create the practice in your work, which requires a few critical changes. The first is going at any task with a new goal: Instead of merely trying to get it done, you aim to get better at it.”
A importância de trabalhar com modelos, de perceber o que é importante e ignorar o acessório:
“Through the whole process, one of your goals is to build what the researchers call "mental models of your business" - pictures of how the elements fit together and influence one another. The more you work on it, the larger your mental models will become and the better your performance will grow.”
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
Uma das principais mensagens que retiro do artigo é a de que o sucesso custa muito trabalho.
“You will achieve greatness only through an enormous amount of hard work over many years. And not just any hard work, but work of a particular type that's demanding and painful.”
Não há acasos, nem Pélés ou Eusébios de nascença (“The evidence we have surveyed ... does not support the [notion that] excelling is a consequence of possessing innate gifts.")
Por que existem diferenças entre humanos? Por que não somos todos extraordinários?
“In virtually every field of endeavor, most people learn quickly at first, then more slowly and then stop developing completely. Yet a few do improve for years and even decades, and go on to greatness.”
“The first major conclusion is that nobody is great without work. It's nice to believe that if you find the field where you're naturally gifted, you'll be great from day one, but it doesn't happen. There's no evidence of high-level performance without experience or practice. Reinforcing that no-free-lunch finding is vast evidence that even the most accomplished people need around ten years of hard work before becoming world-class, a pattern so well established researchers call it the ten-year rule.“
Mas não chega trabalhar para cumprir o calendário, há que trabalhar deliberadamente para melhorar:
“So greatness isn't handed to anyone; it requires a lot of hard work. Yet that isn't enough, since many people work hard for decades without approaching greatness or even getting significantly better. What's missing?” e “it's all about how you do what you're already doing - you create the practice in your work, which requires a few critical changes. The first is going at any task with a new goal: Instead of merely trying to get it done, you aim to get better at it.”
A importância de trabalhar com modelos, de perceber o que é importante e ignorar o acessório:
“Through the whole process, one of your goals is to build what the researchers call "mental models of your business" - pictures of how the elements fit together and influence one another. The more you work on it, the larger your mental models will become and the better your performance will grow.”
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
quarta-feira, novembro 01, 2006
Criar e Desenvolver uma Vantagem Competitiva
Porquê nós!?
Porque é que um potencial cliente há-de escolher a nossa empresa, em particular, para lhe fornecer produtos, ou prestar serviços?
Visualizemos um mercado:
Um local cheio de cores, de aromas, de diversidade. Entre tantos vectores atractores da atenção, porque é que um cliente há-de optar por uma banca, em detrimento de outra?
Se uma empresa não se diferenciar da sua concorrência, se for tudo igual
então o que manda é o preço. Assim, uma empresa, para fugir ao estatuto de "commodity", tem de procurar diferenciar-se, tem de criar vantagens competitivas que a tornem única, singular, específica, aos olhos de um potencial cliente.
Pretendemos, no próximo ano, começar a realizar uma "workshop" intra-empresas, sobre como empresas com fins lucrativos podem identificar, criar e desenvolver vantagens competitivas.
Gostaríamos de ser contactados por uma empresa, disposta a correr o risco de ser uma "cobaia", para realizarmos a "worshop" no seu seio, como forma de validar o produto concebido. Os interessados podem contactar-nos para o e-mail ccruz@redsigma.pt
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