Processos contexto e Processos nucleares

Ainda antes do aparecimento da ISO 9001:2000, já a leitura do livro de Rummler e Brache “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” me tinha aberto os olhos para o conceito de processo. Conceito que aprendi a operacionalizar com o IDEF.

...
Depois, algures no tempo, com a descoberta dos conceitos de sistema e de pensamento sistémico, emergiu na minha mente, a interpretação, a razão de ser, para o requisito decorrente da cláusula 4.1 – alíneas a) e b) - da ISO 9001:2000: "Um modelo do funcionamento de uma organização" (muitas organizações são como os seres humanos, quando nasceram, nasceram. Nasceram sem consciência de Si. Independentemente da ausência anterior de pensamento estratégico ou não, a organização - um sistema de processos interrelacionados e interactuantes - já existe)

Depois, abandonei a terminologia “Objectivo do processo”, em que me concentrava, e levava as empresas a concentrarem-se “no propósito do documento que descrevia o processo”, e abracei a terminologia “Finalidade do processo”, em que focava as atenções na resposta à pergunta “Para que é que existe este processo?” - Concentração, enfoque no desempenho, para que é que existe um processo?.
Que uma vez respondida, solicitava logo outra pergunta: “Como posso medir se a finalidade está a ser cumprida ou não?”

Esta abordagem representava um salto, e que salto, face ao meu ponto de partida em 1988 ou 89(?), relativamente à ISO 9001.

Contudo, depois percebi que a abordagem tinha um ponto fraco. Eu acreditava que se optimizasse todos os processos isoladamente, emergiria um sistema de gestão melhorado. A verdade é que as organizações não têm recursos, para melhorar tudo simultaneamente! (IMHO é o grande defeito de base dos modelos de excelência tipo EFQM e MBNQA, se se for excelente a tudo...)

Assim, quando comecei a trabalhar com sistemas integrados de gestão, e fui obrigado a mergulhar no sentido profundo da definição de sistema de gestão da ISO 9000, e quando comecei a operacionalizar a ferramenta balanced scorecard, fez-se luz:

Modelamos o funcionamento de uma organização, através da abordagem por processos, representamos o funcionamento quotidiano da organização. É a organização actual, que gera os resultados actuais, através da interacção e interacção dos processos actuais.

Quando conjugamos mapa da estratégia, com os respectivos objectivos estratégicos, e o modelo de uma organização, com base na abordagem por processos, classificamos dois tipos de processos: os processos críticos e os processos de contexto.
Os processos de contexto são objecto de monitorização operacional e ponto, não têm “dignidade” estratégica. Por mais excelentes que sejam, não geram, nem mais clientes, nem mais satisfação, nem mais facturação. Basta monitorizá-los e assegurar que o seu desempenho não se deteriora. (Por exemplo: por mais excelente que seja o processo de pagamento de salários, nunca gerará uma vantagem competitiva, nunca contribuirá para clientes-alvo mais satisfeitos).

...
Os processos nucleares vão ser transformados, e melhorados pelas iniciativas estratégicas, a caminho da excelência. São processos que fazem a diferença!

Assim, a minha metodologia de abordagem pressupunha que os processos nucleares eram objecto de melhoria e monitorização estratégica, enquanto que os processos de contexto eram apenas objecto de vigilância operacional.

Depois, através da leitura do livro “Dealing with Darwin”, descobri que não é suficiente optimizar os processos estratégicos, ou críticos. Os processos de contexto consomem demasiados recursos, que podem ser canalizados para os processos nucleares!!!

Chegamos a este estado actual:

A deterioração do desempenho dos processos de contexto pode gerar insatisfação de: clientes; trabalhadores; accionistas; vizinhança; comunidade; autarquia; Estado.

Processos nucleares têm potencial para gerar clientes satisfeitos.
Processos contexto têm potencial para gerar clientes insatisfeitos ou neutros (alguém fica satisfeito com a EDP, ou a REN, quando, à noite, ao deitar, e ao fazer uma breve revisão do dia, se constata que a energia nunca falhou? E na noite em que a cegonha apagou Lisboa?

A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.

Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto:


“The strategic initiatives developed in Stage 2 consist of the short-term projects (lasting as long as 12 to 18 months) selected to help achieve the strategy map’s objectives. However, to execute their strategies, companies generally must also enhance the performance of their ongoing processes (generally? Por mim é always!!! Os resultados de uma organização são um fruto da interacção e interrelação dos seus processos actuais, se queremos resultados futuros desejados diferentes e sustentáveis, temos de “mexer”, temos de modificar os processos actuais) - measured, for example, by their responsiveness, speed, quality, and cost. Companies will get the biggest bang for their buck when they focus their business process management, total quality management, lean management, Six Sigma, and reengineering programs on processes directly related to the objectives on their strategy maps and scorecards (verdade, 100% de acordo. Contudo, e os outros? Não fará sentido aumentar-lhes a eficiência?). The goal is to align near-term process improvements with long-term strategic priorities.”

Factos.

"Em 1º lugar o desemprego, problema mais grave que afecta a nossa sociedade."
...
"Só que aqui, não tenho dúvida, onde se deve actuar, com a carga fiscal que já temos, é implementar um modelo de desenvolvimento económico em que..." Jorge Coelho no Diário Económico.

Em vez de uma economia dirigida pelo papá estado, que pensa que tudo sabe, apreciar esta evolução:


Novo Governo sueco quer alterar modelo social (20.09.2006) (só um aparte: "contribui para uma taxa de desemprego de 20%, quando incluídas as pessoas com baixa médica, reformas antecipadas e empregadas em programas especiais do Governo (a taxa oficial de desemprego ronda os 5%) as maravilhas da estatística "oficial").

Privatizações dão novo rumo à economia sueca (25.09.2006) ("Para já, são ainda imprevisíveis as consequências desta mudança de direcção para uma economia de afincado cariz liberal...")

"Suécia mexe no Estado social e cria 100 mil empregos" (03.01.2008)
"Para acelerar a criação de empregos foi preciso impulsionar o crescimento das empresas e o caminho escolhido foi a redução dos impostos, "que eram elevados e vistos como um problema"...
"A Suécia entrou num ciclo positivo. O corte nos impostos impulsionou a subida do consumo e o crescimento económico, o desemprego atingiu o recorde mínimo de 15 anos e o número de suecos a requisitar subsídios de desemprego e assistência na doença diminui, fazendo também cair a despesa da Segurança Social."...
"Daí que a Economist Intelligent Unit preveja que entre 2008 e 2009 as contas públicas suecas se mantenham excedentárias e o peso da dívida público no PIB preserve a sua tendência decrescente... o ministro das Finanças, Andreas Borg já ter anunciado uma nova descida de impostos antes de 2010."...

Por cá ainda se acredita em apoios, subsidios, e na infalibilidade governamental para saber quem deve ser apoiado e subsidiano (ou não), correndo-se sempre o risco de: "Competition in product
markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance."(aqui)

Adenda: O pormenor de um candidato a primeiro-ministro executar no governo, o que prometeu aos eleitores, durante a campanha eleitoral.

E qual foi a receita do governo de Angela Merkel quando iniciou funções: aumentar ou baixar impostos?
Consequências: "Desemprego na Alemanha atinge o nível mais baixo em quase 15 anos" (Diário Económico de 03.01.2008)

Indiferente

"É esta insistência em não provocar ondas de instabilidade que nos faz navegar num mar morto de valores e de princípios."

"A função presidencial serve para pouco quando não questiona o erro e para menos quando não ousa rasgar mais além."

"Indiferente", por Rita Marques Guedes no Diário Económico.

Auditorias que acrescentam valor (parte III de IV)

(continuado)

A segunda referência era: “Internal Auditing: The Big Lies” (Quality Progress, Maio de 1999) assinada por DeWitt Beeler, a quem já desde já tiro o meu chapéu virtual, pelas ideias defendidas. Nota-se que é mais um daqueles casos em que alguém fala de desafios mentais (na primeira pessoa) que lhe surgiram, e das respostas heterodoxas a que chegou:

“At present, auditors seem to be on a trajectory toward what could be called “auditing for maintenance of registration.” This seems to be focused primarily on checking compliance with a particular ISO standard (or, more accurately, with a particular registrar’s interpretation of the requirements of a particular standard) with the tacit assumption that this will, through some mysterious process, ultimately contribute to organizational success. This could be charitably viewed as believing in miracles. It could be more realistically viewed as relying on them.” Como uma entrada destas, a minha mãe, se lesse este postal, até acreditaria que quem o escreveu tinha sido o “je”.

“The majority of auditors approach the task of auditing based on a set of axioms that they have not so much learned as absorbed. They don’t question them. They don’t critically examine them. If asked to recite them, they probably couldn’t do so. And yet, on every audit, they follow them faithfully.
The big lies
These unconsciously held axioms are what are referred to here as the big lies of auditing.”
…
“Big Lie No 1. Audits are about compliance”
…
“If auditors are going to conduct internal audits, they should do so in a way that provides the maximum possible value to the line managers. This means that they must break away from the self-imposed restrictions of compliance auditing and learn to gather useful information on the full spectrum of issues with which managers are concerned.”

Isto está relacionado com os postais anteriores sobre o objectivo das auditorias.

“Big Lie No 2. Audits should focus on facts”

Espero que a editora não se aborreça comigo, este ponto é tão importante, mas tão importante que não resisto a transcreve-lo quase na integra:

“… Certainly, audits should be concerned with facts. Auditors should seek facts, record their observations accurately and objectively, and restrict their findings to those that can be reasonably supported by the facts uncovered during the audit. Facts are critical to effective auditing. But to say that audits should focus on facts is a misleading and ultimately damaging perspective. Audits should focus not on facts but on systems. The purpose of the audit is to provide valid feedback to management on the adequacy, implementation, and effectiveness of the systems. This is the goal, and it is this that must be the focus of the audit.
Auditors tend to forget that facts are not useful or meaningful in and of themselves. They have meaning only insofar as they shed light on something that matters, like the functioning of the organization’s systems.
Auditors often imbue individual problems with more merit than they deserve. They label them “nonconformances.” They find other nonconformances to go with them, link them with a set of obscure requirements that they violate, type them up, slap on a cover letter, and call it an audit report.”
…
“As the old saying goes, one can’t argue with facts. This is indicative of what auditors do far too often in audits: They focus more on protecting themselves from objections than on collecting and providing useful and meaningful information.

...
Este ponto do autor é fundamental. “Focusing on individual facts also makes it difficult to raise their sights above the level of individual observations to the level of systems. Until auditors learn to analyze and arrange the facts they have gathered into a persuasive set of conclusions that shed light on the functioning of the organization’s systems, and stop treating individual “nits” as if they have intrinsic meaning, they will never escape the dead end they have created for themselves.” Que melhor legenda poderíamos associar às figuras 6 e 7 deste postal?


“Big Lie No 3. Auditor cannot make judgments”
Outra deixa para abordar na quarta parte desta série.

“The problem is not that auditors make judgments, but that they refuse to make the right kinds of judgments. Auditors spend so much time talking about facts, compliance, objectivity, and similar myths that they forget the central truth about auditing—that it is a process of inferential reasoning. Auditors work from limited and incomplete bits of discrete information (facts) gathered from reviewing documents, interviewing people, or observing work activities. They must use inferential reasoning to draw conclusions about the adequacy, implementation, and effectiveness of the organization’s systems from these facts, and link these conclusions to the facts from which they were derived.
…
The traditional reaction to this has been simply to retreat and fall back on the comfortable and easily defended (but generally meaningless) level of individual facts and findings that are really nothing more than a rote recitation of the individual things they have found wrong. This eventually leads to meaningless audit reports and wasted organizational resources. This can only be combated by developing a willingness to focus on systems and make judgments about them based on the evidence gathered in the audit.

“Big Lie No 4. Audits are a verification activity”

“Audits should not be a verification activity but an information-gathering activity. Their purpose should be to gather and analyze the information needed to make informed judgments about the organization’s systems and feed those judgments to the managers responsible for those systems. Although they should be rooted in specific facts and observations, they should not (in fact, must not) be limited to them. Auditors tend to focus on the transient, the incidental, and the mundane. Their audit reports, not surprisingly, tend to become recitations of the little things they have found wrong.”

“Big Lie No 5. Audits drive continuous improvement”

“This is an old claim that has often been used to justify the existence and growth of audit programs.
Unfortunately, it has more to do with advertising than good judgment. “
…
“Audits cannot drive continuous improvement. If conducted properly, they can contribute to it. They can be a part of it. In some cases, they can actually be an important part. But audits are too limited in scope, frequency, timing, and expertise to become the driving force behind an effective continuous-improvement effort. At best, they can be the driver behind a useful corrective-action process. “


“Big Lie No 6. Internal auditors should emulate their registrar’s auditors.”

“This is a new lie and one that must be stopped before it grows enough to do the same long-term damage as those mentioned earlier. People who had hardly heard of an audit before they embarked down the ISO 9000 path have suddenly found themselves responsible for planning and conducting entire audit programs.”
…
“This is precisely the wrong approach for internal audits (whether or not it’s the right one for registration audits is a different debate). Internal audits should not be clones of registration audits. And yet, that is precisely what too many auditors are beginning to do: They are following their registrar ’s auditors into the same trap from which those who have lived with audits for the past four decades have been trying to escape. (Era capaz de jurar que já escrevi algo muito parecido com isto)
Auditors are spending too little time trying to cover too many systems, so they end up with audits that are a mile wide and an inch deep. They are focusing on trivia, on individual nonconformances, and providing almost nothing in the way of useful systems-focused information”

Para terminar:
“Auditors have to do them; they might as well make them useful. Following is a brief look at the primary characteristics that companies must ensure are built into the audit programs that so many auditors already have or are in the process of creating.
Focus on systems. Auditors must raise their sights and skills to focus on systems. Their preoccupation with relatively unimportant facts, and the rote reporting and correction of them, perpetuates an answer-factory mentality that adds little or no value to organizations and does little to help managers do their jobs. To succeed, auditors must become relevant to the success of the organization. Success doesn’t mean the absence of failure; it means using fact-based observations as a basis for drawing conclusions about the health of the organization’s systems and reporting these conclusions in a way that can be used by line managers to initiate long-term improvement.”

Mas será que a maioria dos auditores não questiona aquilo que faz? Não se interroga sobre que valor é criado, com a realização de auditorias de conformidade?

O truque de seguir as referências, para aprofundar um tema, não deixa de me surpreender com o seu poder.

(continua)

Shift the burden

We are experts!!!

"Seria importante que percebessem para onde vai o País em matéria de cuidados de saúde".

Mas para isso, era preciso que os altos dirigentes da coisa pública conseguissem fazer um desenho sobre como é que o sistema vai funcionar, pode funcionar, de forma sustentada.

Normalmente, o que fazem é empurrar o problema lá mais para a frente, como este exemplo o demonstra de forma eloquente, na página 30 do Público "Factura das novas concessões de estradas vai demorar cinco anos a aparecer"

A isto, em dinâmica de sistemas, chama-se "Shifting the Burden"

Put your hands up (piano version)

Mais um trecho do disco BTTB de Ryūichi Sakamoto... que música!

Uma mensagem para reflectir

Dan Pink, no seu blog chamou-me a atenção para este discurso de Steve Jobs.

Uma mensagem para reflectir.

Texto aqui, som aqui.

Apreciei sobretudo:

"Of course it was impossible to connect the dots looking forward when I was in college. But it was very, very clear looking backwards ten years later.
Again, you can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something — your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life."

...

"Sometimes life hits you in the head with a brick. Don't lose faith. I'm convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did. You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don't settle."

...

"No one wants to die. Even people who want to go to heaven don't want to die to get there. And yet death is the destination we all share. No one has ever escaped it. And that is as it should be, because Death is very likely the single best invention of Life. It is Life's change agent. It clears out the old to make way for the new. Right now the new is you, but someday not too long from now, you will gradually become the old and be cleared away. Sorry to be so dramatic, but it is quite true.
Your time is limited, so don't waste it living someone else's life. Don't be trapped by dogma — which is living with the results of other people's thinking. Don't let the noise of others' opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary."

Auditorias que acrescentam valor (parte II de IV)

(continuado)

O primeiro artigo: “Beyond Compliance: An examination of compliance and management auditing” (Quality Progress, Junho de 2000) da autoria de um velho conhecido dos meus tempos de ASQ, Dennis Arter.

Alguns sublinhados:

Primeiro, as auditorias de conformidade: “the compliance auditor is examining an activity and comparing it to certain rules. As with inspection, the result is binary. Either the rules are followed, or they aren’t. These high evidence and low value judgment audits are an extension of the inspection. Often, the results are presented as a completed checklist of observed conditions.”

Depois, as suas lacunas: “Inspection is never perfect. Neither is a compliance audit. As a snapshot in time, the audit says, “At this time, these conditions are being met. It’s unknown if this will continue.” The compliance audit does not test the ability of the rules to achieve the organization’s objectives. The auditor assumes that the rules are good and leaves such analysis to others—”

Então, Arter começa a abrir o livro e a pôr o dedo na ferida:

”Sometimes the planning part of the plan, do, check, act cycle is not as good as it should be. Requirements are not clearly defined and the “big honkin’ manual” doesn’t really say much.”

“Regardless of the reasons for this lack of definition, the compliance auditor does not have a charter to say, “These are stupid rules. They don’t say anything.”
In an effort to be helpful, the auditor may augment these ill-defined rules through personal interpretation. Of course, that is in violation of a fundamental principle of auditing that says that we audit to standards of performance (requirements) that have been accepted by all parties before the audit started”

Para concluir “We need something more than just compliance audits”, é verdade, não estou sozinho!!! (E não esquecer este postal).

Precisamos de auditorias que avaliam o desempenho, que levam as organizações a reflectir sobre o que têm, e sobre o que precisam:

“People are beginning to understand that good products or services come from good processes, which come from good systems.”

“… performance audit. ”This type of auditing goes beyond compliance.”

“You need to explore patterns and the reasons things happen.” Tenho de voltar a pegar nesta deixa, naquilo que planeio venha a ser a quarta parte desta série.

“Management audits are most appropriate for internal, first party use. You have control over your own corporate destiny and the resources being used. You make market decisions. By analyzing patterns and connections, internal auditors can determine the causes of the observed nonconformities.”

“Management auditors need much more preparation than their compliance counterparts” e “A good rule here is one hour of preparation for two hours of fieldwork”

“The auditor must be able to show business trends. The investigative process only begins with the identification of a nonconformity—it is just a sniff of something deeper. Why is that problem happening? What are the patterns here? Again, those universal process affectors (material, methods, machinery, manpower, measurement and environment) must be explored. Certainly, the seven basic statistical tools are useful. Individual nonconformities are placed into piles (data chunking) to show the bigger picture.

Reporting. Audit reports should answer the “so what?” question, asking how these problems are affecting the health and profitability of the organization.
In other words, a finding should address both cause and effect. This is perhaps the most critical part of successful management auditing. If one can show the effect as pain, in business terms (cost, schedule, scrap, opportunity, risk, and so on), the offending control weakness will be corrected”

Uau, uma sintonia de ideias!
Por que é que mais gente não se revolta contra este tipo de auditorias “farisaicas”, ou ritualistas, que não trazem valor acrescentado?

Just rain-dance and “treta”

A segunda referência… bem a segunda referência, ainda conseguiu ser mais eloquente do que a primeira!

(continua)

Um artigo para arquivar

Fabuloso!
Este artigo da revista "The Economist": "Charts: Worth a thousand words"

Auditorias que acrescentam valor (parte I de IV)

Tudo por causa das referências bibliográficas.

O ano era 1978!
A ditadura de Somoza apodrecia.
O papa Paulo VI tinha falecido.
Dois italianos competiam ao mais alto nível nas provas de atletismo: Pietro Menea e Sara Simeoni.

Era Verão, estava a passar parte das minhas férias escolares na Figueira da Foz, a ajudar os meus avós “retornados” de Angola, que tinham uma pequena mercearia.

Já nessa altura os livros eram uma grande companhia, embora as leituras fossem outras.
Foi nesse ano, e nessas férias, que comprei o último livro que li de Robert Charroux, ainda o tenho algures na biblioteca, mas já perdi a memória do seu título. Desse autor, li três ou quatro livros, desse género, só me lembro do nome do primeiro que li, “Eram o deuses astronautas?” (que segundo a Wikipedia, foi escrito por um suíço chamado Erich von Däniken).

Nunca mais li livros desse tipo, e com eles, aprendi uma lição que ainda hoje sigo. Um livro que não cita referências, não é de confiança!

Por isso, já aqui escrevi (“Um livro, um amigo? Não.") que um livro não é um amigo, é uma rede de amigos.

Passei a tarde de Domingo a arrumar o meu espaço de trabalho.

Ao organizar a pilha de artigos ainda por ler, procurei fazer agrupamentos por temas, essa tarefa obrigou-me a ler os títulos.
Um deles despertou-me uma nova dose de curiosidade “The New ISO 9001 and the Problem of Ceremonial Conformity: How have Audit Methods Evolved?”, escrito por Stefano Biazzo e publicado em “Total Quality Management (Vol. 16, No. 3, 381-399, Maio de 2005).

Segunda-feira tive oportunidade de o ler e de o apreciar. Alguns sublinhados:

“The expression ‘ceremonial conformity' is used here to refer to the adoption of external norms targeted to social legitimation, which can be very likely to a separation between the real functioning of the firm’s processes and the documented procedures of the quality system; the ritualistic implementation of ISO 9000 standards mirrors the phenomenon of the ‘institutionalized organizations’ studied by Meyer & Rowan, wherein formal structures are separated from real work activities in order to protect internal criteria for effectiveness and efficiency”;

“… need to move from the traditional ‘compliance audit’ model to the ‘performance audit’ or ‘management audit’ model.”;

“… an audit that focuses on performance (‘management/performance audit’) goes beyond mere compliance in that its aim is to evaluate the adequacy, level of implementation and effectiveness of the company’s management systems. This audit model requires a significant change in audit methods in that the main focus of the investigation is no longer to list proof of non-compliance but rather to produce well-grounded judgements about managing capabilities: the performance audit is, therefore, an activity of gathering and analysing information with the intention of forming judgements about management systems.”

Depois, o autor descreve um questionário muito interessante, enviado, e respondido por 114 PME’s da região do Veneto (o questionário é, IMHO; matéria-prima de topo de gama, para a elaboração de uma checklist focada no desempenho), para concluir que entre os auditores:

“… the concept of the process itself is not well understood”; e
“… not much attention is given to examining the ability of the organization to articulate its knowledge”

O autor também reflecte, e mostra os dados, sobre que temas os auditores convergem e divergem nas suas auditorias.

Cheguei ao fim do artigo confortado, ainda para mais, para quem recentemente escreveu sobre a sua forma de encarar as auditorias: aqui e aqui e mais remotamente aqui.

Durante dois a três anos realizei auditorias de terceira parte para uma entidade certificadora, e depois desisti, não conseguia aguentar a esquizofrenia de dizer a uma empresa, que o seu sistema de gestão da qualidade e/ou do ambiente estava conforme com os requisitos decorrentes dos critérios da auditoria, e depois, interiormente, questionar a quantidade de papeis, a capacidade de articulação do sistema montado para contribuir para os resultados do negócio.

É que não faz sentido montar um sistema para dar emprego ou facturação a: entidades certificadoras, auditores, consultores e gestores da qualidade ou ambiente.

Mas voltemos às referências. Chegado ao fim do artigo, estudei as referências e descobri dois artigos que resolvi pesquisar na Internet a ver se os encontrava… em boa hora o fiz.

(continua)

A caminho de um mundo diferente.

Este gráfico da revista "The Economist" é uma autêntica parábola dos tempos que vivemos e do mundo que se está a fazer.

"O baile dos bombeiros"

Há mais de 25 anos, passei a noite de fim-de-ano em casa, com a minha irmã.
...
A minha irmã era uma grande companhia a ver televisão (os meus pais davam aulas à noite), não havia canais privados, e eramos fãns das séries do 2º canal. Enquanto a maioria dos televisores em Portugal, após o Telejornal ficava sintonizado nas telenovelas do 1º Canal, nós delirávamos com: o "Fugitivo", "Uma Família ás Direitas", ...
...
Nessa noite, há mais de 25 anos, para minha surpresa, a televisão apresentou um filme que nunca mais vi em lado nenhum...
... "O Baile dos Bombeiros" de Milos Forman!
...
Nunca me ri tanto na minha vida, nunca a barriga me doeu tanto, de tanto rir, como quando assisti a esse filme:



Tenho na memória, mas posso estar errado, que vi o filme a preto e branco.
No local onde se realizava o baile, havia uma mesa cheia de objectos que seriam sorteados no final da noite.
De repente, a meio da noite, a direcção dos bombeiros constata que muitos dos objectos a sorteio tinham desaparecido (14 segundos).
A direcção comunica que os bens têm sido retirados da mesa, por inadvertência e por engano, mas para que tudo se resolva, e para não envergonhar ninguém, vão desligar as luzes (32 segundos), para que os objectos possam ser repostos.
Quando voltam a acender as luzes... escândalo (52 segundos) tudo tinha desaparecido!!! Tudo!!!
E para aumentar o escândalo (1minuto e 34 segundos) à segunda tentativa é devolvido um fiambre pelo veterano dos bombeiros.
Recordo também a cena do concurso de beleza...
Se o descobrirem, não o deixem escapar!

Votos de um BOM ANO de 2008

Primeiro uma agradecimento a todos aqueles que fizeram de 2007 um bom ano.
Um agradecimento a quem confiou nas nossas capacidades de facilitação e de medium das organizações.
...
Votos de um BOM ANO de 2008 para todos!
...
Dois provérbios adequados à data (penso eu de que):

"As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas."

...

"Os Deuses ajudam aqueles que se ajudam a eles próprios."

2007, o ano em que os meus filhos me convenceram!!!

É só fazer as contas

Atendendo aos números deste artigo no JN de hoje, há algo que não percebo.

"O arranque do projecto "Filtralgae" representou um investimento de 100 mil euros e resulta de uma parceria entre o Zoomarine, o Centro de Ciências do Mar do Algarve (CCMAR) e a Agência de Inovação."
Será que arranque quer dizer que ainda vão gastar mais dinheiro?
...
E
"A despesa mensal de transporte de água salgada para o tanque dos tubarões é de cerca de 500 euros, gasto que poderá desaparecer quando o sistema for implementado a 100%, segundo Leonardo Mata, investigador do CCMAR."
...
Em quantos anos é que este projecto se paga?
100 000 a dividir por 500 = 200 meses = 16,67 anos

Leituras de 2007

Este ano, foi um ano de muitas e boas leituras.



"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito."
Eclesiastes 9, 11-12
segredo
"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?"
Eclesiastes 10, 14
teste
E no entanto:
"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
tese
Um sobressalto e o mundo muda quase completamente!!! Sim temos de pensar o futuro, sim temos de desenhar o futuro, sim temos de construir o futuro, mas temos de ter cuidado, afinal de contas os humanos não são deuses.

Interpreto estas passagens do livro do Eclesiastes como um apelo à humildade, uma guarda contra a arrogância. Assim, feito este "disclaimer", os primeiros livros que destaco têm um autor e um tema em comum, Heijden e a cenarização do futuro:

• Scenarios: The Art of Strategic Conversation ; (aqui e aqui) e
• The Sixth Sense: Accelerating Organisational Learning with Scenarios (aqui).

A propósito da competição pelas prateleiras e, a propósito do papel da marca e do produto, três livros que servirão de referência para o meu trabalho futuro:

• Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge; (aqui)
• Marketing as Strategy; (aqui) e
• Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power (aqui, aqui e aqui)

Afinal de contas, produzir é o mais fácil. Difícil, difícil é conseguir convencer os consumidores. Mas para isso, antes há que conseguir chegar até eles, há que ocupar o espaço na prateleira.

A propósito da criação da riqueza, e de uma teoria que dê suporte às observações da economia, um livro muito, muito especial.

• The Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics; (aqui, aqui e aqui e aqui)

Um manancial de boas ideias:

• Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't ; (aqui e aqui) e
• Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win; (aqui e aqui)

Acerca da teoria das restrições. Algo que para mim é fundamental, quanto mais não seja, para desenhar iniciativas estratégicas, que com a precisão cirúrgica, ataquem os pontos fracos de uma organização, para que possamos aspirar aos resultados futuros desejados:

• Viable Vision: Transforming Total Sales into Net Profits;
• The Goal (velhinho, velhinho, mas a muita gente que nunca o leu... fazia-lhes falta, muita falta, para perceber que às vezes é mais barato ter um operário parado do que a produzir WIP) (aqui e aqui)

Sobre os sistemas e não só. Com este livro finalmente percebi a importância de uma das propriedades fundamentais dos sistemas: a emergência. Ou a razão porque 2+2=5, ou 6, ou 7.

• At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity ; (aqui)

Um dos temas que me seduz definitivamente é o sensemaking (e o sensegiving), e este livro foi um prazer ler: Making Sense of the Organization; (aqui - isto é mesmo belo)

Por mais anos que passem, por mais projectos em que esteja envolvido, não consigo deixar de me surprender, de me admirar com o papel da "Comunicação" nos projectos de mudança das organizações (é uma das lacunas do nosso livro sobre o Balanced Scorecard, falta lá um capítulo sobre a comunicação). Este livro dá boas pistas sobre a comunicação que fica, que ressoa, que mexe com as pessoas: Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die;

A estratégia é fundamental para as organizações com fins lucrativos. Mas, IMHO, ainda é mais precisa, mais importante, mais crítica para as organizações sem fins-lucrativos. Este livro é um must, a poesia dos textos, o know-how do autor (sente-se mesmo que algumas reflexões só podem ter surgido, por quem experienciou alguns factos): Nonprofit Strategic Positioning: Decide Where to Be, Plan What to Do;

Acerca da inovação, com uma terceira parte, "Managing Inertia", de cortar a respiração. Onde aprendi que não bastam iniciativas estratégicas que apontem para a eficácia. Há que equacionar sempre a possibilidade de melhorar a eficiência nos processos de contexto (e só nesses): Dealing with Darwin : How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution;

A inteligência emocional foi outra das minhas leituras de 2007: " O que faz a diferença é despertar o entusiasmo pelo trabalho, pela estratégia e pela visão - e empenhar o coração e a razão na busca de um futuro com sentido. Não é com mais um exercício intelectual de planeamento que se desperta o entusiasmos das pessoas ou se transforma a cultura da organização. Se forem realizados no vazio, nem os melhores programas de desenvolvimento da liderança conseguem desencadear o tipo de mudança que é hoje necessário nas empresas." Isto não só é verdade, como é belo: Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence

A revista Fortune publicou este ano, um artigo sobre a vida e o trabalho de Ram Charan. Lendo esse artigo, tomando conhecimento da história da sua infância ao balcão da loja da família, é possível perceber sobretudo o capítulo 2 "A fundação" (de onde vem o dinheiro?) deste livro:Know-How: The 8 Skills That Separate People Who Perform from Those Who Don't; (não conseguir chegar ao final do quinto capítulo, depois de ter devorado os quatro primeiros).

Depois de "O mundo é plano" Ghemawat ajudou-me a perspectivar as coisas e a acreditar ainda mais que no planeta Mongo há lugar para todos, desde que cada organização procure o seu nicho, em vez de querer combater com a China no custo, ou com a Wal-Mart no preço:Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter;

Uma fábula acerca da mudança nas organizações:Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions ;

Nesta lista não podia faltar a referência a um Homem que fala sem medo, e que diz umas verdades que poucos querem ouvir, acerca do nosso país: O DEVER DA VERDADE;

Outras leituras ainda:

• Manufacturing Strategy: Text and Cases: aqui a matéria-prima para o conceito de proposta de valor já lá estava.
• Strategy and the Business Landscape: fica-me a imagem das "three-dimensional business landscapes" sempre em movimento, sempre em evolução, e as organizações em permanência, em busca de vantagens competitivas. Entretanto, durante o jogo, entram mais equipas, saiem outras, umas fundem-se, outras separam-se, mudam-se as regras...


• Beyond the Balanced Scorecard: Improving Business Intelligence with Analytics: aqui
• Gaining and Sustaining Competitive Advantage (uma referência para uso futuro, como quem usa um dicionário. Sobretudo acerca dos conceitos de estratégia, proposta de valor e diferenciação;
• Scorecard de Capital Humano; aqui
• Economia Portuguesa - Melhor é Possível; um livro que me deixou "mixed feelings", é escrito por alguém (sem ofensa pessoal, longe de mim tal ideia) ligado a um certo "establishment" lisboeta que nos governa e vai drenando o país, para quem os impostos são sempre escassos; para quem o estado é o grande papá que nos guia e liberta. No entanto, aqui e ali alguns pontos de acordo.
• Serious Performance Consulting According to Rummler; depois deste monumento (com quase 20 anos e cada vez mais actual) nada de novo.
  
  

Um desafio a concluir em 2008

Ontem à noite concluí o meu primeiro esboço do plano, para o conteúdo do "Capítulo 9 - Definir e implementar projectos", daquele que será o nosso novo livro, ainda sem título definitivo.

Um pormenor:

A ideia é demonstrar como se pode desenhar, implementar, manter e melhorar um sistema de gestão ambiental solidário, integrado, incluído na gestão normal de uma empresa.

A tese defendida é simples: se a vida quotidiana de uma organização já é tão difícil, a última coisa que precisa, é de um "trambolho" de um sistema de gestão ambiental a dificultar e a complicar.

Assim, a solução passa por ideia base muito simples:

Para ser possível trabalhar para o objectivo de operar uma organização bem sucedida e com preocupações ambientais. é preciso que os passos a dar, que as mudanças se encaixem em agendas muitas vezes já sobrecarregadas. E como se trata de actividades adicionais que ocupam tempo, surge a pergunta: o que é que se vai abandonar para arranjar tempo para as novas tarefas e desafios?

Há uma alternativa: é conceber essas tarefas de forma que façam parte daquilo que já se faz!!! "Business as usual"

Como projectamos a sua conclusão para o mês de Abril, esperamos a sua chegada ao mercado lá para o mês de Setembro!

Para reflectir...

Nunca me esquecerei de uma foto, na revista Time de 91 ou 92, julgo que depois essa foto ganhou mesmo um prémio qualquer, algures na Bósnia, uma criança sérvia, talvez com 8/10 anos, vestida de negro, no meio de adultos vestidos de negro, chorava... mas chorava com uma expressão de tremenda dor, no funeral do seu pai, uma das primeiras vítimas das escaramuças que então se iniciavam. A guerra é aquilo!

Foi dessa criança e de qual terá sido o seu futuro, que me lembrei ao ler esta crónica de Ferreira Fernandes no DN de hoje.

De fazer crescer água na boca!

Montgomery, Kaplan & Norton, Porter, Christensen, Moss Kanter... tudo num único exemplar!!!

Por que torço o nariz aos planos de Sarkozy

A propósito da entrevista de Nicolas Sarkozy, presidente francês, intitulada "A França não trabalha o suficiente" e incluída na edição de quinta do Diário Económico.

Primeiro sublinhado:

"o problema da França é que não trabalhamos o suficiente"

Não conheço a realidade francesa o suficiente, para ser peremptório. No entanto, esta afirmação, faz-me voltar ao postal de ontem, para a confrontar com esta outra:
...
"“Despite increasingly fierce landscapes, most managers assume that cost-cutting and other forms of improving efficiency will help them to counter direct competitiveness challenges. Thus, their first reaction to discontinuous competition is to “work harder”, when what they need to do is “work differently”.

...
Só que o "work differently" implica mexer no cuco, e isso, é neo-liberalismo...
By the way, esta citação de Friedrich von Hayek:

" Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success."

Já está!

Custou-me mais do que eu pensava... mas já está!
Os sentimentos nós podemos controlar, agora as emoções que nos percorrem e permeiam...

09h15 do dia 28 de Dezembro de 2007!