Retenção de clientes

Do fabuloso livro "Growing to great" de Gertz e Baptista, de que já aqui escrevemos mais de uma vez, retirei esta pérola:

"Extending the duration of the customer relationship is the third major customer value building strategy (além de: selective customer acquisition e customer development). You may have heard the term "zero defections". Some companies view this as an important goal-right up there with zero defects and 100% customer satisfaction. Unfortunately, unless these companies have zero unprofitable customers, they are shooting themselves in both feet - actually spending energy and money to retain customers who create more costs than profits."

"Retention is just one of the areas in which the principles of customer valuation pay off. Once you know which customers have the greatest value on potential value, retention efforts can be focused on keeping them - and only one them. Let your competition steal all the deadwood from your portfolio.

A "sense of urgency", a "burning platform"

A propósito da “Nota de Fecho”, de João Luís de Sousa, no último número do semanário “Vida Económica”, sobre o “Sucesso e insucesso no sector cooperativo”, salientamos a seguinte passagem:

“O melhor exemplo é sem dúvida o caso da Lactogal. As cooperativas do sector leiteiro conseguiram criar uma unidade de grande dimensão, não só à escala nacional mas também à escala ibérica. A Lactogal é hoje a maior empresa do sector no mercado ibérico. Mas há também exemplos menos felizes de cooperativas que não conseguem ultrapassar as suas debilidades e tendem a soçobrar num contexto cada vez mais competitivo e diferente daquele em que foram criadas.”

Se bem me lembro, a Lactogal não nasceu de uma vontade racional, planeada a régua e esquadro. Resultou de um clima de “sinos a tocar a rebate”, criado aquando da chegada ao mercado português da então toda-poderosa Parmalat.

Perante uma crise grave, perante uma experiência de quase-morte, as organizações vivem uma situação de autêntica “burning platform” e concentram-se na sua sobrevivência, concentrando-se no essencial e abandonando as reticências e os “perhaps” (como costumava dizer o Sr. Martins da Cires).

As organizações, as sociedades, as pessoas, infelizmente (ou felizmente?) não mudam por causa de relatórios, por causa de argumentos racionais, mas porque o lado emotivo, o lado direito do cérebro as impele a isso.

“Kotter & Cohen começam o seu livro “The heart of change” com: “The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”

Mais acrescentam que o primeiro passo num projecto de mudança é: “those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people”

Gestão hospitalar?

Folheei este livro hoje, "Gestão Hospitalar - Manual Prático" de Natália Macedo e Vitor Macedo.

Na minha modesta opinião, onde estão os objectivos? Onde está a liderança? Como é possível pretender gerir um hospital sem um capítulo dedicado à visão, ou missão, ou objectivos?

Se não me falha a memória o conteúdo é:
1. Programação e controlo da ...
2. Auditoria interna
3. Disponibilidades
4. Acréscimos e diferimentos
5. Compras
6. Existências
7. Imobilizado
8. Registo das prestações de serviço
9. Internamento prolongado ...
10. ...

Indicadores da treta

Analisem a página 17 deste manual onde se procura responder à pergunta: "Como definir objectivos?"

Fixem bem a regra 1:
"Regra 1: Os objectivos devem traduzir-se em resultados e não em actividades.
Os objectivos devem corresponder aos resultados esperados do funcionário, e não às actividades que caracterizam a sua função. "

Não podíamos estar mais de acordo, o que conta são os resultados, as actividades são instrumentos para cumprir um fim, não o fim em si mesmo, certo? (como o meu filho mais novo costuma perguntar, a meio de uma descrição, para se assegurar que estamos atentos ao seu raciocínio).

Munidos desta regra, passemos pelo crivo da nossa análise os objectivos incluídos neste documento.

Atentem na página 6 e seguintes... se não fosse o nosso dinheiro de contribuintes a ser torrado, até dava para rir. Isto de considerar como indicador de desempenho o número de reuniões, deve ser uma anedota, só pode ser. E o número de presenças...

Na página 12 está um indicador de ir às lágrimas, terá sido criado por Groucho Marx? Reparem bem: "Acréscimo de recursos humanos"

Será que quem sugere, quem verifica e quem aprova estes objectivos e indicadores já passou pelas formações do Instituto Nacional de Administração?

A avaliação dos resultados no terreno, decorrentes da implementação de programas deste tipo, é campo de batalha retórica. Quando bastava seguir os princípios deste manual, adaptando-os do SIADAP para um programa, página 16: "

Princípio 1 – Definição em coerência com a missão da unidade orgânica.
Os objectivos devem ser definidos do topo para a base da estrutura organizacional, em coerência com o Plano de Actividades do serviço ou organismo e tendo em consideração a missão da unidade orgânica.
Assegura-se assim a coerência entre os resultados da avaliação individual dos funcionários e os resultados obtidos pelo serviço ou organismo no cumprimento dos seus objectivos globais.

Princípio 2: Focalização nos resultados prioritários:
Os objectivos devem estar directamente associados aos resultados considerados mais relevantes no período de avaliação, pelo que o número de objectivos a definir é limitado a um mínimo de três e a um máximo de cinco objectivos."

Depois José Pedro Gomes admira-se (ver "Cromo TSF" de 15 de Novembro de 2006)

Formação sobre o Sistema de Gestão do Negócio da maxit

A pedido de alguns colaboradores da equipa comercial da maxit, deixo aqui os acetatos das sessões de 14 e 15 de Novembro em Ansião.

Não esquecer... "Não há acasos!"

Uma vítima do stuck-in-the-middle

Fiquei triste ao saber que uma empresa com que trabalhei na segunda metade da década de noventa do século passado, fechou as suas portas.

Uma empresa com uma marca forte, uma empresa que apostava na gama alta, uma empresa com know-how, uma empresa que produzia produtos sem defeitos... derrotada pela indefinição.

A par da inovação, a empresa trabalhava como subcontratada para exportação. A mesma empresa, apostava às segundas, terças e quartas na inovação, e às quintas, sextas e sábados no preço-baixo.

Para quem já participou comigo em acções de formação inter-empresas, sobre o Balanced Scorecard, posso simplificar tudo dizendo: uma Salix que nunca teve coragem para fazer o corte com o passado e salvar o futuro.

Espero que um dia destes possa reabrir, muito mais pequena, e vocacionada para a produção de "nata" em pequenas séries.

Pós Graduação Gestão da Qualidade (V)

Pós Graduação em Gestão da Qualidade promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.

Acetatos relativos à última sessão podem ser encontrados aqui.

Relativamente à preparação de relatórios de auditorias, podem criticar estas ideias.

Quanto à preparação e desenho de programas de auditorias, podem criticar estas ideias e estas.

Abordagem à ISO 14001, tendo em conta só o lado esquerdo do cérebro, pode ser encontrada aqui.

Formação BSC na Ordem dos Farmacêuticos

Acetatos aqui, conforme prometido

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A média... essa máscara

A revista DIA D que acompanhava o Público de ontem, trazia uma entrevista de Margarida Peixoto ao economista Luís Cabral, este trecho chamou-me a atenção:

"Tem acompanhado as reformas que estão a ser levadas a cabo pelo actual Governo?
Em pormenor não. Mas para quem acha que é um martelo, tudo o que vê à frente lhe parece um prego. E o meu 'martelo' é que prestamos demasiada atenção às questões da média e muito pouca a questões da variância. Isto tem várias aplicações no contexto português, nomeadamente na questão da competitividade e da concorrência, na atracção do investimento estrangeiro.

Pode explicar?
A produtividade das empresas portuguesas é bastante baixa em relação às outras empresas da Europa. Mas a variabilidade entre empresas é muitíssimo grande. Estatisticamente, o desvio padrão é superior à média. Dez, 15, 20 por cento de empresas mais competitivas em Portugal, são altamente competitivas, muito acima da média europeia. As duas coisas não são incompatíveis. A melhor forma de aumentar a produtividade média é melhorar o mecanismo de selecção. O simples facto de retirar de circulação os menos produtivos, já vai aumentar muitíssimo a produtividade média."

Já aqui escrevemos sobre essa máscara, a média: "How to lie with statistics" é um pequeno livro, publicado em 1954 por Darrell Huff.O segundo capítulo intitula-se: "The well-chosen average", onde se pode ler: "So when you see an average-pay figure, first ask: Average of what? Who's included?"
Quando vejo relatórios do controlo da qualidade de uma organização só com médias, sorrio de cinismo e procuro logo uma hipotética marosca. Uma média sem o desvio padrão associado é praticamente inútil para tomar decisões de gestão.

Agenda, qual agenda?

No Diário Económico de ontem, na página 34, encontrei o artigo "Portugueses nada cumpridores e nada preocupados" assinado por Marina Conceição, e de onde retirei os seguintes trechos:

"A utilização de uma agenda bem organizada e realista na marcação de horas, datas e prazos é prática rara em Portugal, diz também o estudo: 60% das pessoas agendam mais tarefas do que aquelas que conseguem efectivamente realizar."

"... metade das reuniões não cumpre os objectivos para os quais foram convocadas, o que desencadeia um fenómeno de bola de neve, ao ponto do desempenho do negócio das empresas sair prejudicado em 80%."

Da minha experiência de trabalho com o balanced scorecard (BSC), esta é outra das mudanças de comportamento que emperra o progresso. Para que fazemos reuniões de monitorização dos indicadores do BSC?
Para analisar os resultados? Fraquinho, a análise pode ser feita no recato do gabinete de cada um!
Para apresentar os resultados? Mau, péssimo, o tempo de uma reunião é muito caro, caro demais para servir de "passerelle" para os responsáveis procurarem brilhar ao apresentarem uns powerpoints com os resultados. Os convocados para uma reunião deviam receber, estudar, analisar os resultados... no recato do seu gabinete.

As reuniões servem para fazer aquilo que só pode ser feito em conjunto, tomar decisões.

Demasiadas reuniões ocupam o "prime time" com análise, apresentação, dúvidas, questões, tudo assuntos que podiam ser trabalhados antes, e deixam umas migalhas de tempo para o fundamental, a tomada de decisões.

Angola?! Angola é o nossa locomotiva para as exportações?!

Depois de ler este editorial de Martim Avillez Figueiredo no Diário Económico, fiquei mais preocupado.

Faço minhas, as palavras (as sublinhadas) de alguns comentadores registados no site do jornal:

"Madalena Fonseca (madalena.fonseca@phil.tu-chemnitz.de)
Gostei de ler o artigo. É uma abordagem positiva. Mas, mais positivo seria ter uma perspectiva da economia portuguesa a crescer por reestruturações e aumentos de produtividade e eficiência do que apenas por haver uma "Angola a puxar por nós". Se calhar trata-se de exportações de sectores a precisar de reconversão e modernização e podemos estar a adiar a solução dos problemas. Ou Angola pode ajudar de facto a reconverter a nossa base económica?? "

"Jose Sarney
Mais uma vez, a sua visão não é certa. Só lhe dou 3 razões: 1. O sub-sector que mais cresce nas exportações são combustíveis (porque será? será o petróleo do Biato?); 2. A Eurolandia desacelarou, já o avisou a OCDE e a Comissão. portugal sofrerá, invetivalmente. 3. A utilização de Angola, nunca será fonte de competitividade. Apenas, um pequeno escape de curto prazo."

Estamos a adiar a solução dos problemas, um dia os angolanos vão abrir os olhos e descobrir outros países. Um dia a sociedade angolana vai estar mais estabilizada, e deixará de fazer sentido cobrar-lhes um preço elevado pelo risco do negócio.

Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros

Não!!! Não e não!!!

Está mal, não se devem usar “dial gauges” para apresentar o desempenho, dos indicadores do BSC, como se apresenta aqui.
Este tipo de instrumento promove uma postura esquizofrénica, só olhamos para o último valor, o último valor é tratado como um verdadeiro “happening”. Num mês, os resultados são bons e o responsável é aclamado como herói.
No mês seguinte, os resultados são considerados maus e o responsável é vergastado em público e no limite “enforcado”:
Ou seja, uma autêntica, montanha russa de emoções:Como é possível continuar a ignorar uma poderosa ferramenta, como o controlo estatístico do processo?
Como distinguir o que é sinal, do que é ruído?
Como distinguir o que é mudança do que é flutuação aleatória?
Como distinguir o que é acidental do que é estrutural?

Por exemplo: uma empresa considerou o “Tempo de Paragem”, como um dos seus indicadores de desempenho estratégico. Estabeleceu como alvo a atingir, como meta, não ultrapassar o tempo total de 400h por mês.


As duas cartas de controlo da figura acima têm funções diferentes. A carta inferior informa-nos que a variabilidade do sistema se tem mantido constante. A carta superior mostra-nos que a média se tem mantido sob controlo estatístico. A carta de controlo é a voz do processo, é o processo a falar. E a carta conta-nos que estamos perante um sistema a trabalhar bem, a dar o melhor de si, sob controlo, previsível. Em média, o tempo de paragem ronda as 587 horas.

A especificação de desempenho (400 horas), a meta, é:
um raio disparado do alto do Olimpo pelos deuses “Não demorarás mais de 400 horas por mês, em paragens”. Pode ser uma alucinação da gestão de topo, pode não passar de um sonho. A carta de controlo diz-nos o que é que o processo pode dar. Sem carta de controlo, sem análise estatística… como interpretar os resultados obtidos?

Sinceramente, não entendo a fixação mundial nos “dial gauges”, no imediato, no último resultado, e esquecer os padrões de comportamento.

"Think beta, not best"

Como é que um sistema de gestão da qualidade (segundo as linhas de orientação da ISO 9001:2000), aplicado a uma empresa que aposta na inovação, se compatibiliza com estas duas frases, tão em voga na Califórnia?

"Ship, then test"

"Think beta, not best"

Dica: Validação (a última sub-cláusula 7.3.x)

Agora apanhem um auditor quadrado e fica tudo encravado.

A sobrevivência é facultativa, não é obrigatória.

"A internacionalização não se faz sem a ajuda do Estado"

""Queremos exportar mais", disse na sua intervenção o presidente da UEP, "mas o apoio do Estado é indispensável"".

Extractos retirados do artigo "ICEP diz que editores exportam pouco, mas estes queixam-se de falta de apoio", assinado por Isabel Salema no Público de ontem, na página 28.

Deming costumava dizer, a sobrevivência é facultativa, não é obrigatória. Ou como alguém dizia, o melhor dos mundos é ter "lucros privados e, prejuízos, ou riscos, nacionalizados (públicos)".

Ouvido hoje

Hoje, numa sessão de trabalho, o Director Geral de uma empresa, numa apresentação para a equipa Comercial, saiu-se com esta frase:

"Não queremos ser os primeiros, queremos ser únicos, queremos ser diferentes"

Tau!

Escusado será dizer que se trata de uma empresa que aposta numa proposta de valor assente na INOVAÇÃO.

Um livro diferente sobre o BSC

Adquiri ontem, o livro “Estratégia: da Formulação à Acção Aplicando o Balanced Scorecard” de Elisabete Farreca.

Comecei por folhear o livro. Está dividido em duas partes: uma primeira com uma introdução teórica, e uma segunda onde se relata a implementação do BSC na empresa Martifer.

Da primeira leitura que fiz, ainda nas instalações de uma FNAC, ficaram-me três notas. È um livro fora do comum, não é todos os dias que temos a oportunidade de ler um texto escrito na primeira pessoa do plural, o livro relata “como fizemos a viagem”.
É um livro fora do comum, não é todos os dias que se tem oportunidade de apreciar a evolução de um mapa da estratégia de uma organização ao longo do tempo, penso ter contado pelo menos três versões do mapa, correspondentes a diferentes etapas evolutivas da compreensão da utilidade do BSC.
É um livro fora do comum, não é todos os dias que se tem a oportunidade de apreciar a evolução das actividades incluídas nas iniciativas estratégicas.
Fiquei com uma dúvida, que espero esclarecer durante a leitura mais profunda do livro, não me saltou à vista quem é o cliente-alvo e qual o tipo de proposta de valor.

Pós Graduação Gestão da Qualidade (III e IV)

Sessão III e IV do tema: Sistemas de Gestão Ambiental, da Pós Graduação em Gestão da Qualidade, promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.

Os acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.

Alguns desenvolvimentos sobre a temática dos programas de gestão ambiental podem ser encontrados aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui.

Ser multinacional não é garantia de sucesso

Na secção de Economia do DN de hoje, podemos encontrar estas palavras de Perez Metelo a propósito das consequências da globalização:

"o aparecimento de novos jogadores globais permitiu às multinacionais procederem a uma recomposição dos factores produtivos, atingindo níveis inéditos de rentabilidade. As taxas de lucro crescem, a parte das remunerações do trabalho na riqueza global cai, a concentração da riqueza dá um salto em frente."

Ser multinacional não assegura o êxito. O sucesso é o produto natural de uma boa gestão, não uma herança de família.

Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos este trecho:

"Na sua primeira entrevista, dois meses depois de ter assumido a liderança da Ford, Alan Mulally assume que a empresa tem que se tornar competitiva no mercado global e que tem um "potencial ilimitado" de poupança nos custos se unificar as suas operações globais de desenvolvimento de produto, fabrico e aquisição. "O mais importante é reconhecermos a nossa realidade e lidarmos com ela. Os números dizem que não somos competitivos e que a situação piora de ano para ano""

Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos um outro artigo de onde salientamos esta passagem:

"José Santos reconhece que há um período de confusão, mesmo para as multinacionais que não sabem o que vão fazer daqui a 20 ou 30 anos. Os processos de fusões, grande parte deles, são parte dessa confusão. A única vantagem de se ser muito grande é poder perder dinheiro e cometer-se erros. Mas a flexibilidade é maior em companhias mais pequenas. Os líderes reunidos em Sintra mostraram, segundo disse José Santos, optimismo no futuro, embora reconheçam dificuldades. "A globalização leva ao encerramento do que é menos eficiente, o que a prazo é bom para todos, só que, no entretanto, esses encerramentos causam desemprego, instabilidade em todo o mundo", descreve Pinto dos Santos."

O nosso ponto é que o sucesso não é assegurado pela dimensão, quem pensa assim só está a ter em conta factores como as economias de escala, as vantagens da padronização e das grandes séries, úteis sem dúvida para o negócio do preço-baixo.

A nata da rentabilidade pode ser obtida apostando nas pequenas séries, nas pequenas quantidades, na diversidade de modelos, cores, cheiros ... mas para isto é preciso ser flexível, ser rápido. Ou seja, outra versão do tipo de conflito entre milicias Hezbollah e o exército israelita, ou entre serviços secretos e Al-Qaeda.

O controlo da interface com os consumidores.

Na página 28, do caderno de Economia do semanário Expresso, do passado dia 11 de Novembro, encontramos o artigo “A ratoeira do “outsourcing”” assinado por Jorge Nascimento Rodrigues.

O artigo é sobre um estudo, realizado por dois professores de Marketing norte-americanos, e divulgado recentemente.

Seleccionamos alguns trechos do artigo:

“Os Wal-Mart, Home Depot e outros mega-distribuidores teriam liquidado a independência das marcas de fabricantes norte-americanos e empurrado os mesmos para uma espiral de “outsourcing” nos países emergentes, procurando custos sempre mais baixos na produção, na tentativa de sobrevivência face ao garrote dos preços pagos pelas grandes superfícies. A corda do “outsourcing” foi tão esticada que os fabricantes se sentem hoje encurralados, sem saber como reagir.”

Ainda há dias, neste postal, encontrámos uma versão portuguesa deste sentimento.

“Os mega-distribuidores fizeram aquilo que qualquer empresa inteligente faria: aproveitaram, com sucesso, uma janela de oportunidade no mercado. O erro estratégico está nos próprios fabricantes.”

“Andrew Thomas critica, em particular, o abandono das vendas e dos canais de distribuição. Esse erro estratégico permitiu aos mega-distribuidores tomarem a liderança da cadeia de valor e passarem a impor as suas regras de chapéu-de-chuva de marcas e de gestão pela compressão contínua dos preços pagos aos fornecedores”

O que me chamou a atenção neste artigo, foi a coincidência; ainda ontem, encontrei o trecho que se segue, no livro “Grow to be Great” de Gertz & Baptista, de 1995:

“Unfortunately, as management consultants, we are more likely to see companies that are stumbling. Many have channels problems. More than a few are manufactures who find themselves on the short end of the value-added. If they have lost control of the channel between themselves and end users of their products – as in the case of some suppliers to Staples, Wal-Mart, or similar operators – then they have been cut out of the more profitable parts of the value chain.”

Um estudo da Mercer Management Consulting revelou, por exemplo, que na indústria de computadores, a percentagem dos rendimentos usufruída pelos fabricantes baixou de 81%, para apenas 25%, entre 1982 e 1992. No mesmo período, a percentagem de rendimento das entidades que controlam o ponto de venda, o contacto com os consumidores, subiu de 13% para 63%.

As empresas que resistiram a esta evolução foram as que apostaram na marca, que apostaram na diferenciação, que fugiram do negócio do preço. Na verdade, quando surge um mega-distribuidor, quando se cria um novo canal de distribuição, inicialmente, para os fabricantes, as coisas até melhoram, podem expedir grandes quantidades para um único comprador, podem reduzir os custos com a logística, podem até reduzir a equipa comercial,... mais tarde, chega o "payback time".

Que resultados para a INOVAÇÃO?

No topo do mapa da estratégia de uma empresa que aposta na INOVAÇÃO, ou seja, na perspectiva financeira, é comum colocar indicadores estratégicos como por exemplo:

• Margem média dos novos produtos;
• Rentabilidade dos investimentos em I&D;
• % de vendas da responsabilidade de novos produtos.

Este tipo de indicadores permite medir até que ponto os resultados financeiros são fruto de uma INOVAÇÃO bem sucedida.
Se a margem média dos novos produtos é baixa, então a INOVAÇÃO está a falhar, está a criar produtos que não fazem a diferença e que não dão uma boa rentabilidade aos investimentos feitos. Se as vendas são boas, mas à custa de produtos clássicos, a INOVAÇÃO não está a funcionar, se calhar estamos a hipotecar o médio, longo prazo.

Isto vem a propósito de um projecto de norma que mão amiga me facultou. O projecto de norma prNP 4457 “Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação – Requisitos do Sistema de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação”. Da introdução da norma retiramos este trecho: “O sistema de gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação segue uma abordagem PDCA – Planear – Executar – Verificar – Actuar, orientando-se para a melhoria contínua.”

A filosofia PDCA plasma-se depois no texto da norma, assim, como consequência… não está prevista nenhuma cláusula que aborde a necessidade de definir objectivos e metas. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”

Para nós, INOVAÇÃO é um instrumento, não um fim. Um instrumento para conseguir resultados, no caso de uma empresa: resultados financeiros; imagem de marca; crescimento; rentabilidade; … Como avaliar uma norma que não prevê, logo à cabeça a definição de objectivos e metas para a INOVAÇÃO, e através dela, para o negócio?

Mais uma vez: RAIN DANCE (looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance).

Porque não seguir a abordagem: CAPD – Verificar – Actuar - Planear – Executar. Tudo começa pela confrontação dos resultados actuais com os resultados desejados, trabalhamos para colmatar a lacuna entre eles, não para praticarmos a INOVAÇÃO pela INOVAÇÃO.