Are you Playing to Play or Playing to Win?

O título está muito bem esgalhado!!!

Jogar por jogar, ou jogar para ganhar?

A sua empresa funciona, ou aspira a funcionar, como uma máquina de guerra destinada a ganhar a preferência dos clientes?

Ou ainda vai sobrevivendo à custa de migalhas, deixadas pela concorrência??? Se é assim... está a viver tempo emprestado.

Há 20 anos e algumas semanas, as forças do exército austríaco realizavam as maiores manobras militares desde a II Guerra Mundial, um dos convidados a assistir a essas manobras foi o marechal ????, um senhor russo que era à altura, comandante militar supremo do Pacto de Varsóvia.

Numa conferência de imprensa, os jornalistas austríacos, perguntaram ao senhor marechal quanto tempo é que ele achava que o exército austríaco seria capaz de resistir a uma invasão do Pacto de Varsóvia... o senhor marechal olhou-os bem nos olhos e disse:
"O tempo da gente deixar de rir ...!"

Da revista Única do semanário Expresso de 27 de Novembro de 2004:
"Pagam-me para ganhar. É o que esperam de mim, conseguir resultados. Quando não conseguir resultados sou despedido. O futebol é isto. Cada um, à sua dimensão, é pago para ter sucesso. Treino uma equipa pequena, pagam-me para não descer de divisão; treino uma equipa grande, pagam-me para ser campeão." José Mourinho

O futebol é isto? Só o futebol?

Balanced Scorecard 2ª geração (2/4)

Durante a década de 90 do século passado, à medida que mais e mais empresas começavam a usar o Balanced Scorecard e a relatar os resultados do seu uso, verificou-se que só algumas empresas retiravam benefícios. Porquê? Porque a maioria das empresas não seleccionava os indicadores financeiros adequados (ver por exemplo, o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de Christopher D. Ittner e David F. Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).

As empresas que mais benefícios retiravam do uso de ferramentas como o Balanced Scorecard eram aquelas que: não mediam qualquer coisa, antes relacionavam as áreas de desempenho não financeiro com a estratégia escolhida; e procuravam relações de causa-efeito entre melhorias nessas áreas e os indicadores não financeiros.

A figura foi retirada do artigo “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, de Kaplan e Norton publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1996, da revista Harvard Business Review e começava já a incluir um tipo particular de mapa cognitivo: o mapa da estratégia. (Acerca de mapas cognitivos ver, por exemplo: “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” publicado pela Wiley em 2004 e da autoria de Bryson, J.; Ackermann, F.; Éden, C.; Finn, C.)

No mesmo ano, os autores publicam o artigo “Linking the Balanced Scorecard to strategy”, no número de Outono da revista Califórnia Management Review, onde explanam melhor esta evolução. Os indicadores não-financeiros a incluir num Balanced Scorecard deverão ser indicadores alinhados, decorrentes da estratégia da organização. Para que isso aconteça, recorrem ao mapa da estratégia: um esquema que descreve qual a lógica da estratégia de uma organização para ter sucesso no negócio.

A figura pode ler-se desta forma, Clientes satisfeitos serão o resultado de conseguirmos: entregar produtos sem defeitos, entregar cumprindo os prazos de entrega; e criar produtos inovadores. Para que isto aconteça temos de apostar em: Sistemas de Informação adequados, Máquinas adequadas, Gente motivada e Gente competente.

Clientes satisfeitos serão a causa que gerará o efeito: aumento do Retorno do accionista; o qual, por sua vez, será a causa que gerará o efeito Valor para o accionista.

A figura, um mapa da estratégia, procura descrever a estratégia. Tenta explicar quais são as hipóteses onde a empresa aposta para ter sucesso.

A autora Joan Magretta, no número de Maio de 2002 da revista Harvard Business Review, publica o artigo “Why business models matter” onde escreve: “Business models,… They are, at heart, stories – stories that explain how enterprises work. A good business model answers Peter Drucker’s age-old questions: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?”

Estas histórias contam, explicam como é que a organização vai funcionar, não explicam o âmago da estratégia: como, ou porque, vamos ser melhores que a concorrência.

Voltando ao mapa da estratégia, a escolha dos indicadores decorre dos objectivos estratégicos seleccionados. Se um objectivo é “entregas na hora”, então, temos de ter um, ou mais, indicadores que permitam medir, quantificar esse objectivo, por exemplo “% de entregas no dia combinado”.

Assim, os indicadores já não resultam de um “brainstorming”, mas resultam da estratégia da organização.

Portanto, se vir um Balanced Scorecard que não esteja escorado num mapa da estratégia… desconfie. Ainda assim, mesmo que alicerçado num mapa da estratégia, veja se os objectivos incluídos no mapa, fazem sentido. Por exemplo, se a proposta de valor assenta no serviço, na intimidade com o cliente, não faz sentido aparecer, na perspectiva interna, um objectivo que elege como estratégico o aumento da eficiência energética. Pode ser um bom objectivo operacional mas não está alinhado com a estratégia, logo, não faz sentido aparecer aqui.

A maior parte dos Balanced Scorecards que se encontram nas empresas são da 1ª geração, não da 2ª geração.

Demorar a sério

Esta tarde, no noticiário das 17h da TSF, grande celeuma por causa de uma lei publicada há quatro meses, e que ainda não está em vigor, por causa de umas decisões que o governo ainda não tomou.

Mas não existe um decreto lei de 1996, do primeiro governo Guterres, que decretava o pagamento de uma taxa, por parte dos particulares que captavam, e captam, água de furos e poços nas suas propriedades, e que ainda hoje aguarda publicação de uma portaria a regular o montante das taxas?

Posso estar enganado ... mas não me parece.

Finanças com taxímetro (parte II)

Tiro e queda!
Esta manhã no noticiário das 9h00 da Rádio Renascença.
Notificações para pagar dívidas à Segurança Social com 10% de erros! E ai dos contribuintes que não consigam apresentar prova de que já pagaram!

Ainda a produtividade (parte II)

Esta manhã na TSF, escutei no "Economia dia-a-dia", programa de 2/3 minutos diários, da autoria de Peres Metelo, a seguinte frase: "Quando há um aumento brutal do desemprego, aumenta a produtividade".

É claro que 2/3 minutos não é suficiente para um explanação alargada das ideias... porque a frase não está correcta, a produtividade não aumenta por causa do desemprego.

O aumento da produtividade é que contribui para o aumento do desemprego, sobretudo quando não há criação de novas empresas em número que compense os postos de trabalho eliminados.

Pessoalmente não acredito em medidas macro, para conseguir aumentos significativos da produtividade. Creio que melhorias importantes na produtividade são conseguidas com medidas micro.

Quantas empresas planeiam deliberadamente aumentar a sua produtividade, de um ano para o outro? Poucas, muito poucas... é que não há acidentes!
Não chega cruzar os dedos, fazer figas, e rezar a pedir a Deus uma ajudinha!

A empresa de hoje gera os resultados de hoje, com a produtividade de hoje. Assim, a produtividade de uma empresa, seja ela qual for, é um produto banal da sua forma de trabalhar actual. Uma empresa que planeia deliberadamente, que quer construir o seu próprio futuro, equaciona a questão da produtividade. E sabe que uma produtividade futura desejada não vai ocorrer por acaso, tem de ser provocada, criando a empresa do futuro. Uma empresa capaz de gerar os resultados futuros desejados através de uma produtividade futura desejada.

Esta transição, esta transformação de empresa actual, para a empresa do futuro tem de ser resultado do trabalho planeado dos gestores.
Ou seja, os gestores têm de lidar com três empresas: a empresa de hoje - com as suas questões quotidianas urgentes; a empresa em transformação - a parte da gestão destinada a criar o amanhã, ao modificar processos e metodologias, ao experimentar, ao subverter, ao arriscar; e a empresa do futuro - o referencial contra o qual avaliamos o progresso da organização e medimos o grau de eficácia da gestão.

A minha experiência, infelizmente, diz-me que a maioria dos gestores está aprisionada à empresa de hoje, ocupando o seu tempo, quase integralmente, com as questões urgentes em detrimento da transformação controlada para gerar um futuro desejado. Assim, o futuro não é um destino planeado mas antes obra do acaso, algo pelo qual se aguarda.

Mas para baralhar a sério, de um dos livros que mais apreciei em 2005 ("Confronting Reality - Doing what matters to get things right" de Larry Bossidy & Ram Charan) saliento:

"Whether change is abrupt or gradual, at some point it makes old beliefs and behaviors obsolete. Ignoring that reality, as so many leaders do, is devastating."

"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.
For example, many managers facing competition from abroad are still fighting yesterday's war. That's the one the Japanese started with their efficient manufacturing processes. Today even the Japanese can't win it. Doubling your produtivity is a wonderful accomplishment, but it does not confront reality because it won't save you when your competitors have global supply chains with costs that are a small fraction of what you can hope to achieve in your home country."

O cantinho...

Uns têm o cantinho do hooligan... nós temos o cantinho agro!

Concelho de Condeixa, hoje de tarde... mais uma semana e estão prontas para a apanha!

Finanças com taxímetro

A leitura deste título, no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 22, fez-me viajar no tempo e recuar a um fim de tarde de 1992, onde após me acomodar no meu lugar, iniciava a viagem de ligação, por comboio, entre Kyoto e Tóquio, tendo por leitura um pequeno livro cheio de ironia “Understanding Variation – The key to managing chaos” de Donald J. Wheeler.

A propósito do velocímetro que aparece nos computadores dos funcionários do fisco, não há pessoa mais adepta de trabalhar com objectivos e metas quantificadas, do que eu, no entanto, há que saber ler os resultados, há que usar o pensamento sistémico e cartas de Shewart para interpretar os resultados… atentemos nesta história:

“In one plant, whenever it became clear that they would not meet the current montly’s production quota, the foreman would send a forklift to the warehouse to bring back skids of finished product. These units would then be unpacked, loaded on the conveyor, and sent down the packing line. As these units passed down the line, the automatic counters would count them as finished units. As a result of this exercice the department would have another “good” month and the foreman would not have to “explain a bad value.” Of course, at the end of the year, the warehouse inventory was short by about a million dollars worth of finished product. This shortage got the plant manager fired, naturally the new plant manager was nervous. He monitored the routine plant data very carefully, seeking explanations for all values which were unfavorable relative to the targets. Since the pressure to perform was maintained, the production foreman continued as before, and at the end of the fiscal year the warehouse was again about a million dollars short on inventory. The second plant manager was fired.

The new plant manager was very nervous. He took inventory after only three months. Of course the warehouse was about a quarter of a million short. At this point the manager took action – he built a fence around the plant site and placed guards at the gates. After another three months he had another inventory done – now they were a half-million short for the year! In desperation the manager built a fence around the warehouse itself and placed a guard on the gate. While this finally stopped the shrinkage in the warehouse, the production figures took a considerable dive.

Notice how the emphasis upon meeting the production target was the origin of all the turmoil in this case. People were fired and hired, money was spent, all because the production foreman did not lik to have to explain, month after month, why they had not met the production quota. When people are pressed to meet a target value there are three ways they can proceed:

1. they can work to improve the system;
2. they can distort the system;
3. or they can distort the data.

Aula 2 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos da aula podem ser encontrados aqui (atenção são cerca de 4,64 MB)!

Na aula 1 pode-se encontrar a fonte para o Ecomap e para a ISO 14015 "Environmental assessment of sites and organizations"

Aconselho também esta fonte.

Balanced Scorecard 1ª geração (1/4)

Hoje em dia, ouve-se cada vez mais, falar no Balanced Scorecard. Contudo, se não tivermos cuidado, arriscamo-nos a entrar num diálogo de surdos, duas pessoas podem estar a falar de duas coisas diferentes, apesar de terem o mesmo nome e até, o mesmo aspecto superficial.

A evolução económica da década de 80 do século passado, acabou por demonstrar que gerir uma organização só com base em indicadores financeiros, tinha deixado de ser uma boa prática.

Ter bons resultados financeiros no curto-prazo é “fácil” (basta cortar investimentos em manutenção e formação, basta alienar uma relação de parceria com um fornecedor em troca de um novo que tem um preço meio cêntimo mais baixo, basta cortar na investigação, basta …), mais difícil e necessário, é conseguir bons resultados financeiros de forma sustentada.

Os indicadores financeiros, numa organização com fins lucrativos, são fundamentais para medir o grau de sucesso da gestão mas são insuficientes. Os resultados financeiros, conhecem-se demasiado tarde para ainda haver tempo para agir. Assim, no final dos anos 80, princípio da década de 90 do século passado, muitas empresas começaram a “temperar”, a “balancear” indicadores financeiros com indicadores não-financeiros (por exemplo: fidelização dos clientes, satisfação dos colaboradores, taxa de reclamações, tempos de paragem, …), procurando ganhar uma percepção mais geral do desempenho do todo, e não só dos resultados financeiros, acreditando que um bom desempenho nos indicadores não-financeiros, influenciaria de algum modo, os resultados financeiros.

É neste contexto, e a culminar esta evolução de perspectiva que surgiu em 1992, um artigo da autoria de Robert S. Kaplan e David P. Norton, no número de Janeiro-Fevereiro da revista Harvard Business Review, propondo uma sistematização desta prática, de conciliar e complementar indicadores financeiros e indicadores não financeiros, numa ferramenta a que chamaram Balanced Scorecard.

O artigo começava com uma frase “Conseguimos o que medimos”, frase que ainda hoje me faz recordar um dos capítulos iniciais do livro “A Paixão pela Excelência” de Tom Peters e Nancy Austin: “MBWA” – Managing By Walking Around. Qualquer subordinado, é o melhor estudioso do comportamento do seu chefe, não interessa o que o seu chefe diz, ou proclama; interessa o que o seu chefe faz, onde ocupa o tempo da sua agenda. Assim, o que a gestão de topo mede é uma poderosa mensagem para o resto da organização, o que se mede é o que interessa, é o que tem de ser atingido.

Caricaturando um pouco, quase se podia dizer que os primeiros Balanced Scorecard eram constituídos por indicadores financeiros e, depois, por um conjunto de indicadores-não financeiros obtidos, através de um brainstorming, onde se procurava encontrar indicadores que pudessem caber dentro de temas ou tópicos, a que Kaplan e Norton chamaram de perspectivas.

O Balanced Scorecard era como um painel de instrumentos que permitia uma visão panorâmica do desempenho de uma organização.

A ideia representava um claro avanço face às práticas vigentes, pelo que o Balanced Scorecard foi um sucesso.

Infelizmente, hoje em dia, quase 15 anos depois, muitas empresas continuam a apresentar Balanced Scorecards deste tipo, da 1ª geração.

Tal como não aconselhamos ninguém, em 2006, a fazer a viajem de automóvel entre o Porto e Lisboa através da estrada nacional nº1, também não aconselhamos ninguém a implementar, ou a manter um Balanced Scorecard da 1ª geração. É uma ferramenta obsoleta!

Quando se dá primazia ao preço...

Consideremos duas empresas (A e B) que competem entre si pela colocação de um produto num mercado restrito (apenas 10 clientes).

Consideremos ainda que o custo de produção para ambas as empresas é semelhante e igual a 75 euros.

Analisemos o efeito de diferentes níveis de preço para a rentabilidade de cada uma das empresas.

Se ambas as empresas praticarem um preço de venda de 75 euros, é muito natural que os clientes se distribuam por igual, 50% de quota de mercado para cada. A margem bruta será de (115 euros - 75 euros) = 40 euros por cliente, ou seja 5 x 40 euros = 200 euros.

Numa tentativa de ganhar quota de mercado e aumentar os seus rendimentos, a empresa A resolve atacar com um abaixamento do seu preço de venda para os 105 euros por unidade. Num primeiro momento a empresa B, apanhada desprevenida, mantém o seu preço de 115 euros por unidade.

Neste novo cenário a empresa A consegue aumentar a quota de mercado para 70% e aumentar a sua margem para 210 euros, enquanto que a empresa B perde quota e margem.
Então, finalmente, a empresa B reage e também baixa o seu preço de venda para os 105 euros por unidade.

Assim, ambas as empresas voltam a um cenário em que detêm 50% de quota de mercado... mas em que a margem de cada uma se esfumou.

E é provável que a coisa não fique por aqui, é fácil escorregar e entrar numa espiral decrescente...

Só há uma saída, sair deste jogo! Como?
Optando pela diferenciação!!!
Perante dois produtos, ou serviços iguais, um cliente normal optará pelo fornecedor mais barato. Só há uma hipótese de aumentar o rendimento, apostando em ser diferente.
Entramos no domínio da estratégia! Algo que faz tanta falta às empresas deste país, como pão para a boca das crianças de Gurué, em Moçambique.

Pode-se escrever e escrever sobre estratégia, no fim o que é preciso, é conseguir satisfazer clientes de forma sustentada, clientes que assim fornecem os recursos financeiros que suportam as empresas. Para atrair clientes e para os satisfazer há que ter um plano, uma estratégia para os convencer e para lhes encher as medidas.

OK, e como é que o Balanced Scorecard se relaciona com isto?

Ainda a produtividade

Antes de relatar experiências pessoais sobre as diferentes interpretações do Balanced Scorecard, a escuta de Peres Metelo na TVI, fez-me redordar este trecho, ainda a propósito da produtividade:

«Vieram dos empresários as críticas mais violentas. Confrontados com a recessão económica que atingiu a Europa, em 1992-1993, e pouco vocacionados para apostar no aumento da produtividade, na inovação e na melhoria da qualidade dos produtos, e habituados a que o escudo fosse, de vez em quando, desvalorizado para colmatar as dificuldades de competitividade das empresas, não admitiam que essa possibilidade desaparecesse.

Em 25 de Setembro de 1992, num hotel do Porto, num jantar organizado por Eurico de Melo com um grupo de grandes empresários do Norte, bem me esforcei por explicar a importância da política de estabilidade cambial para o futuro da economia,mas tive pouco sucesso.Chegaram a acusar-me de querer destruir a indústria portuguesa, o que me incomodou e entristeceu. Quando, cerca da meia noite, recolhi ao quarto levava comigo um certo desânimo. Apoderaram-se de mim interrogações sobre se Portugal, com os empresários e os sindicalistas que tinha, conseguiria vencer o grande desafio da união monetária.»

(Cavaco Silva, Autobiografia Política II, p207)

De que falam as pessoas quando falam de Balanced Scorecard?

Será que toda a gente fala da mesma coisa quando se refere ao Balanced Scorecard?

Produtividade...

Um dos temas que qualifico como da maior importância para este país é o da produtividade.

Bartoon, Luís Afonso, Público 18.07.2005

As pessoas podem emigrar, as empresas podem deslocalizar-se (interessante, o dicionário incorporado no meu Word – Office XP – não reconhece o verbo deslocalizar…) mas os países, os países ficam.

Assim, Portugal precisa é de gente e de empresas competitivas, mais produtivas.

Do relatório da Primavera do Banco de Portugal, sublinho as seguintes passagens:

"A produtividade por trabalhador registou um crescimento inferior ao observado em 2004 (Gráfico 5.6), enquadrando-se num comportamento de crescimento tendencial lento desta variável." (página 35)

"A evolução da produtividade é necessariamente um fenómeno complexo, cuja compreensão envolve a combinação de inúmeros factores." (página 43)

"A prossecução de medidas que assegurem um crescimento mais elevado da produtividade tendencial é, neste contexto, fundamental. Se no domínio do capital humano eventuais medidas de política tenderão a produzir efeitos visíveis no médio e longo prazo." (página 44)

Não podemos concordar com o último sublinhado, basta pensar nos portugueses que emigram para a Europa Central. Com o mesmo nível de escolaridade, eventualmente com alguma formação profissional intra-empresa, rapidamente se encaixam nos níveis de produtividade por trabalhador dessa mesma Europa.

Nestes tempos em que vivemos, tempos de vacas magras, a maior parte das empresas vê-se obrigada a cortar nos orçamentos anuais. Normalmente, quando um director-geral, no último trimestre do ano, comunica aos seus directores o orçamento da direcção para o ano seguinte – com por exemplo: uma redução de 10% face ao ano anterior – costumo encontrar dois comportamentos típicos:

• o director que baixando os olhos, afunda a cabeça entre as mãos, e murmura perdido “Menos 10%!!?? Como é que vou conseguir?” (Porque, apesar do orçamento baixar, a direcção-geral exige a melhoria do desempenho); e
• o director “manhoso” que perante a comunicação, saca dos números do ano anterior e pede ao director-geral que lhe indique que serviços pretende que ele corte, porque o orçamento do ano anterior já foi apertado, e querer apertar ainda mais...

A mentalidade destes directores é comum à que se ouve: nos parlamentos nacionais (português e inglês por exemplo); ou nos sindicatos; ou nas ordens profissionais, quando se fala em controlar o orçamento da saúde: Nesta cultura, cortar no orçamento implica automaticamente cortar na qualidade do serviço prestado.

Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa. Para isso: é preciso que os gestores saiam dos gabinetes e mergulhem na ”Gemba” (Masaaki Imai) - nos locais de trabalho; é preciso que os gestores utilizem ferramentas de gestão, algumas desarmantemente básicas, como nos ensinaram os japoneses na já longínqua década de 80 do século passado; é preciso dispor de informação sobre o desempenho (se uma unidade fabril perde demasiado tempo com avarias, convém, antes de agir, saber quais os principais motivos de avaria, por exemplo).

Como muitas vezes, falta o contacto com os locais de trabalho, falta a informação e falta o conhecimento das ferramentas... a tentação é apertar o fornecedor, escolher o fornecedor mais barato, por exemplo. Ou "mexer" na receita, ou ...

Esta manhã, ao esperar por uma pessoa junto a uma obra, deparei com um cenário... que nos diz muito sobre a produtividade portuguesa:

Um lancil pode pesar entre 50 a 60 Kg, o operário tem de arrastá-lo para o local, um a um... quanto tempo perdidol!!!
Depois, com um sentido de responsabilidade de louvar, o operário concluiu que os lancis não estavam bons, mandou recolher a palete e... mais tempo perdido!!!

...colocar outra com melhor aspecto

Mais tarde até apareceu alguém para tirar fotos ao trabalho realizado até então, mas não se viu ninguém que fizésse uma análise crítica ao método de trabalho, onde se gasta o tempo e a fazer o quê.

É mais fácil apertar os fornecedores e comprar ao mais barato...só que quem compra, não vê o que está a comprar, ninguém contabiliza os custos da não-qualidade. Á saída passei pelo mini-estaleiro e tive oportunidade de apreciar os lancis de perto (clique na foto para ampliar, por favor).

Produto com manifestas falhas: fissurado, betão com aspecto heterogéneomais uma vez betão fissurado e... produtor não identificado!!!

Quando comecei a trabalhar com o sector dos produtos para a construção uma das coisas que mais me impressionou foi a facilidade com que um fornecedor pode colocar um produto de "pai incógnito" no mercado, parece que têm medo de se responsabilizar pelo que vai para o mercado. É claro que existem honrosas excepções por exemplo aqui, aqui e aqui.

O que é estranho é que a marcação CE do lancil é obrigatória. Desde o dia 1 de Fevereiro de 2005 que não deveria ser colocado lancil no mercado sem a aposição da marcação CE segundo a norma EN 1340, a qual refere no ponto "5.4.1 Aparência": "The face of the kerb shall not exhibit defects such as cracking or flaking...", e no ponto "7 Marcação": "... a minimum of one marking per package or on the packaging itself" com "identification of the manufacturer or the factory, identification of the date of production and, ..."

Nem de propósito, se se consultar o arquivo da McKinsey sobre produtividade encontra-se neste artigo "The hidden dangers of the informal economy" de Diana Farrell esta pequena nota "In most countries, the informal economy thrives because of weak enforcement, not regulatory loopholes." na página 9. Para voltar ao princípio, à produtividade, chamamos a atenção para a nota retirada da página 5 do referido artigo de Diana Farrell "Informality stifles economic growth and productivity in two ways. First, the powerful incentives and dynamics that tie companies to the gray economy keep them subscale and unproductive. Second, the cost advantages of avoiding taxes and regulations help informal companies take market share from bigger, more productive formal competitors. Moreover, the adverse consequences of informality aren’t solely economic; they are social as well."

O poder das cartas de controlo de Shewart para distinguir sinal de ruído

Estes dois artigos ajudam numa introdução ao tema e, como diz o autor, chamam a atenção para a necessidade de distinguir sinal de ruído.

• Global warming?; e
• Teens who smoke?

Imaginemos um saco opaco com 20 esferas brancas e 20 esferas pretas, informação só conhecida pelos deuses. Se agitarmos o saco e retirarmos uma mancheia de esferas, podemos verificar que retirámos, por exemplo, 8 esferas brancas e 5 esferas pretas. Daí poderemos concluir que o saco, cujo conteúdo desconhecemos, tem cerca de 61% de esferas brancas e 39% de esferas pretas.
Continuemos com o exercício, se repusermos as 13 esferas no interior do saco e voltarmos a agitá-lo, podemos retirar uma segunda mancheia de esferas, imaginemos que agora encontramos, por exemplo, 7 esferas brancas e 6 esferas pretas. Agora, podemos concluir que o saco contém 54% de esferas brancas e 46% de esferas pretas!!!!

Parangonas dos "media": A % de esferas brancas baixou da primeira para a segunda tiragem!!!

Só que o conteúdo do saco nunca mudou.

"So how do you avoid being persuaded by propaganda? Start by realizing that while all data contain noise, only some data contain signals. If you don't know how to separate the probable noise from the potential signals, you are susceptible to being misled by the noise in the data. Others may use data to mislead you-or you may even mislead yourself. Shewhart's charts are the simplest way to separate signals from noise." Donald Wheeler in "Teens who smoke"

Evolução do desemprego - números do IEFP

Acredito que há muitas vantagens em optar por utilizar gráficos, em detrimento de tabelas, para melhor enquadrar a informação retirada.Gráfico com a evolução do número total de desempregados.

Será que se justificam os comentários que ouvimos nas rádios e TV's?

Qual será a actual proposta de valor do Millennium BCP?

Tornei-me cliente da Nova Rede em 1993 por causa de um empréstimo para aquisição de habitação própria.

Habituado, até então, a ser tratado como um utente e não como um cliente, descobri com surpresa, um pequeno banco que conhecia os clientes pelo nome, em que se era tratado com cortesia e, tratando-se de um pequeno banco, entráva-se e saía-se da agência com os assuntos tratados rapidamente.

Este mês, na localidade onde vivo, o Millennium BCP concretizou a operação de fusão com o BPA. Finalmente, ao fim de vários anos, o Millennium BCP fechou o antigo balcão da Nova Rede e concentrou tudo num único balcão, o do antigo BPA.

Presumo que ao longo destes anos, a maioria dos antigos clientes do BPA se tenham mantido fieis ao antigo balcão do BPA, assim como, a maioria dos antigos clientes da Nova Rede se tenham mantido fieis ao antigo espaço Nova Rede. Depois da fusão física dos balcões num único espaço já tive de ir três vezes ao interior do banco... hoje, por exemplo, entrei e vi algo que já não estava habituado a ver num banco privado... uma fila única com 12/13 pessoas à espera de serem atendidas. Dirigi-me à caixa automática de serviços bancários para depositar um cheque e... estava desligada!!! Pela segunda vez, em duas semanas consecutivas, tive de mudar para a caixa multibanco, para efectuar o depósito de cheques. Na verdade, na semana passada a opção de depósito de cheques não se encontrava activada.

Saí, fui tratar de outros assuntos, e cerca de 30 minutos depois voltei a passar pela agência, espreitei por curiosidade e... a fila parecia ter crescido!!!

Qual será a actual proposta de valor do Millennium BCP?

Por mim, prefiro voltar a trabalhar com um banco pequeno...

De que falamos, quando falamos em integração de sistemas? (II)

Para que serve uma organização com fins lucrativos? Para rentabilizar o investimento dos detentores do capital!

Como se obtêm os recursos financeiros para recompensar o risco dos detentores do capital? Peter Drucker responde no seu livro “Managing for results”, identificando como a primeira das realidades de um negócio que: “Neither results nor resources exist inside the business. Both exist outside.”

Ou seja, o sucesso de um negócio é uma função da capacidade de satisfazer clientes, só clientes satisfeitos asseguram a sustentabilidade de uma empresa.

Os clientes que queremos satisfazer, fazem exigências, que impõe requisitos, que ditam objectivos e metas atingir para ter sucesso no negócio. Assim, um sistema de gestão concentra-se em atingir objectivos e metas alinhados com os requisitos decorrentes das exigências que os clientes fazem.

Um sistema de gestão da qualidade que não elege como objectivos e metas, desafios alinhados pelos objectivos e metas ditados pelos clientes, é um peso morto que atrapalha e não ajuda. Quando os vejo lembro-me logo da carta do duque de Wellington.

Consideremos um sistema de gestão ambiental:

Num sistema de gestão ambiental, as partes interessadas (vizinhos, autarquias, Estado) fazem exigências ambientais, que colocam restrições, que ditam objectivos e metas ambientais.

Um sistema de gestão ambiental alheado da realidade do negócio, da actividade de uma organização, concentra-se em atingir objectivos e metas ambientais desalinhados das exigências do negócio feitas pelos clientes-alvo.

Pelo contrário, um sistema de gestão integrada concentra-se nos objectivos e metas do negócio, tendo em conta os requisitos dos clientes, pois é deles que advêm os recursos. Em simultâneo, considera as restrições ambientais das partes interessadas, não como algo isolado mas como algo que tem de estar encadeado sinergicamente com as preocupações do negócio.

Num sistema de gestão integrada, um sistema de gestão do negócio que considera as preocupações ambientais, estas não podem estar isoladas, desgarradas do sucesso do negócio, têm de ser “unha com carne” com o sucesso do negócio. Ou seja, conjugando as duas imagens anteriores:

Assim, se o posicionamento competitivo de uma organização girar em torno de uma proposta de valor assente no custo mais baixo, as preocupações ambientais podem contribuir para o sucesso do negócio, ao assumirem como prioridade a redução de custos ambientais, o aumento da eficiência operacional, a redução de desperdícios, a redução do risco de acidentes, ou multas ambientais.

Se o posicionamento competitivo girar em torno da diferenciação pela inovação, as preocupações ambientais podem contribuir para o negócio, apostando na diferenciação do produto (o nosso produto é mais amigo do ambiente – se houver um número crítico de clientes que dêem valor a esta característica), e/ou apostando na “gestão da concorrência” (investindo na colocação no mercado de produtos com menores impactes ambientais, antes da concorrência. Para depois, apostar na proibição legal do uso dos produtos “antigos”), e/ou apostando na redefinição do modelo do negócio (investindo em novos circuitos atractivos para os clientes, por exemplo, retorno de embalagens, retoma de produtos no fim do ciclo de vida,…)

Se o posicionamento competitivo girar em torno da “customização” do produto/serviço, as preocupações ambientais podem contribuir para o negócio, apostando na redefinição do modelo do negócio.

Nesta postura, as questões ambientais não são um devaneio, ou um peso morto, mas uma ajuda para concentrar a organização naquilo que é importante para o negócio. E o que é importante, é satisfazer os clientes-alvo para obter o retorno financeiro desejado.

De que falamos, quando falamos em integração de sistemas? (I)

Será que falamos em sistemas de gestão com um único responsável?
Será que falamos em sistemas de gestão com um único sistema documental?
Será que falamos em sistemas de gestão com uma única auditoria da entidade certificadora?

Limitações no uso da ISO 9001:2000 (III)

A norma ISO 9001 foi criada durante a década de 80, vivia-se nesse tempo o apogeu da expansão japonesa, e a palavra gestão da qualidade entrou no léxico das empresas, embebida dessa cultura e traduzida naquilo que Masaaki Imai no seu livro “Kaizen” concretizou como: qualidade (ausência de defeitos), custo e entrega.

Michael Porter começou o artigo “What is strategy”, publicado na revista Harvard Business Review de Novembro-Dezembro de 1996, com a afirmação “Eficiência operacional não é estratégia”. Nesse artigo, Porter defendeu que as empresas japonesas raramente tinham uma estratégia, ao apostarem na ausência de defeitos, nos custos e no cumprimento dos prazos de entrega conseguiram uma vantagem operacional fundamental para o sucesso nos primeiros anos. Depois, há medida que o fosso operacional se foi esbatendo, viram-se sem uma estratégia para competir no mercado mundial, dado que poucas chegaram a desenvolver um posicionamento estratégico distintivo.

Assim, ao redigirem políticas da qualidade (requeridas pela norma ISO 9001) muitas empresas continuam “presas” aos conceitos de: ausência de defeitos, cumprimento dos prazos e custos. Mesmo quando as prioridades estratégicas de uma organização não passam por aí.
Por exemplo, acedendo ao site da empresa Riopele, em http://www.riopele.com/, deparamos na página de entrada com: cor, moda, inovação e referência às colecções: Primavera/Verão 2007; Primavera/Verão 2006 e Outono/Inverno 2005/2006, ou seja, tudo leva a crer que estamos perante uma empresa que aposta, ou quer apostar na moda, na cor, na inovação. Se recordarmos o conceito de proposta de valor, podemos sistematizar o que é importante para uma empresa que aposta na inovação: ser o primeiro a chegar ao mercado com a novidade; apostar na marca; e desenvolver produtos com um desempenho superior.

Estas são as prioridades estratégicas para uma empresa que procura satisfazer clientes-alvo que privilegiam a inovação, a moda. No entanto, a política do Grupo Têxtil Riopele não refere nenhuma destas prioridades, é mais adequada a uma empresa que aposta na eficiência operacional, que está no mercado do preço baixo.

Política do Grupo Têxtil Riopele
O nosso compromisso, relativamente aos nossos clientes, é o de lhes proporcionar produtos e serviços que ajudem a potenciar o desenvolvimento do negócio.

Na afirmação deste compromisso, envolvendo todos os colaboradores, comprometemo-nos a respeitar os seguintes princípios:
- Compreender e satisfazer as necessidades e expectativas dos nossos clientes;
- Prevenir a ocorrência de erros, através do planeamento das nossas actividades em todas as suas vertentes;
- Garantir que os nossos produtos, sendo disponibilizados a preços competitivos, fornecidos no lugar e tempo certos, sejam rentáveis;
- Orientar os nossos processos de forma a responder às necessidades e expectativas dos clientes, com realce para os aspectos relacionados com os prazos, a satisfação do cliente e a qualidade, como um todo;
- Garantir uma gestão eficiente dos recursos, incluindo matérias-primas, produtos químicos e corantes, energia, recursos hídricos, etc.
- Assegurar o cumprimento dos requisitos legais e normas regulamentares, estendendo esse compromisso aos nossos fornecedores de serviços;
- Promover a melhoria das condições de vida e do ambiente de trabalho dos nossos colaboradores, prevenindo os riscos de acidentes de trabalho e de doenças profissionais;
- Prevenir a poluição ao implementar uma gestão adequada dos nossos resíduos, efluentes líquidos, emissões atmosféricas e ruído ambiental, minimizando o impacte ambiental das nossas actividades;
- Promover a melhoria contínua dos nossos processos, da nossa organização, das pessoas que a constituem, do desempenho ambiental, da segurança e saúde dos nossos trabalhadores e da protecção das instalações.

A vermelho – tópicos típicos de uma empresa que aposta no mercado do preço baixo;
A verde – tópicos associados ao ambiente;
A azul – tópicos associados a segurança;

Assim, há que conciliar a mensagem da política da qualidade com as prioridades estratégicas da organização para o negócio, a política da qualidade não pode apostar na eficiência operacional, quando o cliente-alvo de uma empresa não é o cliente do preço.

A importância de escolher uma proposta de valor

O semanário Expresso, na página 14 do seu caderno de Economia, do passado dia 24 de Março, publicou um artigo intitulado "Vocacionados para calçado de luxo".
O artigo, assinado por Margarida Cardoso, refere:
"Portugal faz dos sapatos mais caros do mundo e, no "ranking" dos maiores exportadores mundiais de calçado, apenas a Itália consegue bater os preços da indústria nacional, que começa a assumir sem complexos uma nova vocação para calçar "pés de luxo". Nas estatísticas do sector, o preço médio do calçado "made in Portugal" (16,16 euros/par) é oito vezes superior ao da China e está a conseguir estabilizar as vendas, um sinal claro de que as empresas estão a ganhar a aposta na tecnologia, no marketing e no design."

Este artigo, é um exemplo concreto que vem corroborar a ideia da importância de optar por uma proposta de valor, como condição cinequanon para o sucesso. Em mercados muito competitivos, temos primeiro de identificar os clientes-alvo, diferentes clientes-alvo procuram e valorizam coisas distintas, algumas contaditórias entre si.
Quem quer ser tudo para todos... não é nada para ninguém, nunca se consegue distinguir, atolado na lama do "stuck-in-the middle" como escrevemos aqui.

"The McKinsey Quarterly", número 4 de 2005, traz um artigo muito, muito interessante, nesta linha "The vanishing middle market". Por fim, ainda um outro artigo segundo a mesma orientação "The geometry of competition".

Lacunas de um sistema de gestão segundo a ISO 9001:2000 (II)

As organizações com um sistema de gestão da qualidade implementado de acordo com as orientações da ISO 9001:2000, têm de, periodicamente, realizar auditorias internas.
A cláusula 8.2.2 refere: "A gestão responsável pela área auditada deve assegurar que são empreendidas sem demora acções para eliminar as não conformidades detectadas e as suas causas".
Que todas as não-conformidades detectadas tenham de ser eliminadas, parece-me pacífico. Agora que se tenha de investir sempre na eliminação das suas causas, duvido!

W. Edwards Deming’s com a sua "experiência do funil" chamou a atenção para aquilo a que se chama "tampering".

Um sistema, qualquer sistema, exibe uma variabilidade natural, em função da sua organização interna, se sempre que o valor nominal desejado não for atingido, alguém "mexer" no sistema, na prática estará a aumentar artificialmente a variabilidade.

Perante uma não-conformidade, a primeira acção deve ter como finalidade a sua eliminação, ou seja a remoção dos sintomas, das manifestações de que algo está mal. Em seguida, devemos colocar a não-conformidade em perspectiva e interrogar-nos, será que podemos viver com este nível de desempenho? Será que podemos viver com esta não-conformidade a manifestar-se periodicamente, com a frequência actual?
Se sim, encerra-se o problema já.
Se não, investe-se na eliminação das causas da não-conformidade, ou seja, investe-se na modificação, na melhoria do sistema.

Num mundo ideal quereríamos melhorar tudo, no mundo real, flagelado pela escassez de recursos, temos de optar e investir nos projectos em que suspeitamos conseguir um maior retorno.

Mitos urbanos (I)

Primeiro o disclamer: se o governo quiser colocar a Taxa de Alcoolemia no Sangue (TAS) nos 0,2 g/l por mim está à vontade. Pode, quer e manda, pessoalmente não me afecta.

Há um canal do cabo, não sei se é o Discovery ou o Odisseia, que tem um programa dedicado à desmontagem de mitos urbanos, afirmações que toda a gente toma por verdadeiras mas que não resistem a um teste científico.
Vem isto a propósito das afirmações do secretário de Estado Ascenso Simões relativamente à necessidade de reduzir a TAS para assim reduzir o número de vítimas de acidentes de viação.

A hipótese que o senhor secretário de Estado está a defender é esta:

A maior parte dos acidentes é provocada por condutores “tocados” pelo álcool, assim, se reduzirmos a taxa de alcoolemia dos actuais 0,5 g/l para um valor mais baixo, conseguiremos reduzir o número de acidentes de viação.

A hipótese do senhor secretário de Estado tem sentido, parece racional, é bem intencionada. Será que resiste ao teste da realidade?

Acedendo ao site da Direcção Geral de Viacção na Internet recolhemos os dados relativos aos anos 2000, 2001, 2002 e 2003 do indicador “Condutores intervenientes em acidentes com vítimas, segundo a categoria de veículo, por taxa de alcoolemia”, (não trabalhamos com dados posteriores a 2003, pois não distinguem condutores com TAS abaixo de 0,2g/l de TAS abaixo de 0,5g/l).

Vamos usar apenas dados relativos aos condutores de veículos ligeiros:

Em 1999, intervieram em acidentes 57598 condutores, dos que foram sujeitos a teste de ar expirado, 46076 apresentaram uma taxa de alcoolemia inferior a 0,2g/l, ou seja cerca de 80% dos intervenientes.
Assim, se conclui, factualmente e facilmente, que cerca de 80% dos acidentes com vítimas, têm intervenientes com uma TAS<0,2g/l.

Ou seja, se o racional para uma redução da TAS para um valor inferior a 0,2g/l, for a necessidade de reduzir o número de vítimas de acidentes de viação, os números demonstram que tal medida pouco impacte terá sobre o número de vítimas.

Simplex

A refinaria Bayway, em Linden no estado da Nova Jérsia, então propriedade da Esso Corporation, tinha sofrido um corte de 10% no seu quadro de pessoal, com o objectivo de conseguir uma importante redução dos custos. Ao tentar manter a refinaria, com um quadro reduzido a cerca de 2700 colaboradores, a maioria dos supervisores e operários queixava-se amargamente de que não seria possível operar o sítio como deve ser.
A qualidade, o serviço e o moral estavam destinados a decair. Este ressentimento, acrescentou ainda mais tensão a uma concorrência já hóstil, entre dois sindicatos que disputavam a possibilidade de representar os operários.
A raiva contida acabou por rebentar um dia quando alguns dos operários abandonaram uma das unidades - deixando-a a funcionar - em jeito de manifestação. Os supervisores dessa unidade tiveram de tomar conta da mesma para a manter em operação.
Sob o efeito deste ambiente volátil, não foi difícil encorajar outros trabalhadores a aderirem à manifestação. E nos dois dias seguintes, quase todos os operários abandonaram os seus postos de trabalho e colocaram-se à porta da refinaria em manifestação. Os supervisores e engenheiros tiveram de ocupar os postos de trabalho para controlar a operação. A gestão de topo, assumindo que a manifestação acabaria rapidamente, decidiu evitar uma dispendiosa paragem forçada da instalação. Mantiveram a unidade a funcionar.
Os representantes de ambos os sindicatos entraram em acção, e insistiram em desempenhar um papel naquilo que aos seus olhos se tinha tornado numa espécie de greve, Infelizmente para os operários, que apenas tinham querido demonstrar o seu forte ressentimento, a disputa arrastou-se por mais de quatro meses. Contudo - e aqui está o ponto da história - durante esse espaço de tempo 450 supervisores e engenheiros mantiveram a refinaria a funcionar, 450 dos mesmos supervisores e engenheiros que tinham insistido e insistido que não poderiam manter o sítio a funcionar com 2700 pessoas. É claro, muitos grandes projectos de manutenção não se realizaram durante este período. No entanto, a produtividade da refinaria pelo menos triplicou - sem praticamente nenhum investimento, nenhum planeamento e nenhuma preparação.

História retirada do livro "Rapid Results" de Robert H. Schaffer e Ronal N. Ashkenas. O mesmo Schaffer que escreveu o importante livro "The Breakthrough Strategy"

The Tiny Tigers

A revista Der Spiegel publicou no último trimestre de 2005 , um número dedicado à globalização.
Na página 70 começa um artigo dedicado à Europa de Leste com o título "The Tiny Tigers".

Retiro dois trechos:
"They have shed layers of bureaucracy, simplified their tax systems, invested in education, and overhauled their infrastructure."

"In eastern Europe, the transition from planned economy to open market ran much more smoothly than in former East Germany. Thanks to the support of their big brother in the West, the new federal Germans had many things fall into their laps - things that their neighbors had to work hard to achieve. Ultimately, this did them a disservice.
The speedy introduction of the deutschmark in the former GDR enabled its citizens to taste the good life of the West, but brought ruin to East Germany's barely competitive companies. Their products were too expensive in a currency with real buying power. Wages rose with similarly destructive consequences, for they quickly outpaced productivity and made eastern German labor too costly. The bilions that flowed eastward over the old border perversely made matters worse. Too much was consumed and too little invested.
As a result, eastern Germany and eastern Europe have moved in opposite directions. After the giddy intoxication of reunification in the early 1990s, the East Germans woke up with a prolonged hangover. In contrast, the former eastern bloc countries faced the hardships right at the start - but are now reaping the rewards."

Pensando bem, a economia portuguesa está como a da antiga RDA (GDR).

Segundo a CIA o crescimento estimado do PIB em 2005 foi:

• República Checa 4.6 % --- Alemanha 0.8 %
  
• Letónia 7.8 % -------------- Portugal 0.3 %
• Estónia 7.1 %
• Lituânia 6.4 %
• Eslováquia 5.1 %
• Eslovénia 3.8 %
• Polónia 3.3%
• Hungria 3.7%
  

Aula 1 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos da aula podem ser encontrados aqui (atenção são cerca de 8 MB)!
Texto do Anexo I do EMAS II actualizado pode ser encontrado aqui.
Texto do EMAS II (com anexo I obsoleto) pode ser encontrado aqui.

Texto do exercicio pode ser encontado aqui.

O texto sobre ecomaps pode ser retirado daqui.

Um texto sobre a criação de um mapa de processos que modele o funcionamento de uma organização e visualize os pontos de interacção com o ambiente, pode ser obtido aqui.

Quanto ao poder dos modelos e do esforço de modelação da realidade, o grande filósofo espanhol Ortega Y Gasset escreveu:

“A pura verdade é que no mundo se passa a todo momento e, portanto, agora, uma infinidade de coisas. A pretensão de dizer o que é que agora se passa no mundo há-de entender-se, pois, como que ironizando-se a si mesma. Mas, pelo mesmo motivo que é impossível conhecer directamente a plenitude do real, não temos outro remédio que construir arbitrariamente uma realidade, supor que as coisas são de uma determinada maneira. Isto proporciona-nos um esquema, quer dizer, um conceito ou grelha de conceitos. Com ela, como através de uma matriz, olhamos depois a realidade efectiva, e então, conseguimos uma visão aproximada dela.”

Ortega y Gasset, in A rebelião das massas

Fora do âmbito da disciplina, os interessados em aprofundar os desafios da modelação da realidade podem mergulhar em:

• "The fifth discipline" de Peter Senge;
• "Systems Thinking, Systems Practice" de Peter Checkland;
• "Tools for Thinking - Modelling in Management Science" de Michael Pidd;
• "Systems modelling . Theory and Practice" editado por Michael Pidd.

Por fim, o jornal "The System Thinker" é também um bom veículo de divulgação dos esforços de modelação da realidade, um exemplo pode ser encontrado aqui.

• 
  

Lacunas de um sistema de gestão segundo a ISO 9001:2000 (I)

Num mercado em que já não vigora a Lei do Condicionamento Industrial!
Num mercado em que a oferta é maior do que a procura!

É fundamental sair da empresa e ir para a "rua" à procura de clientes, à procura de oportunidades de negócio... no entanto a norma ISO 9001:2000 não refere a actividade de "angariação" de negócios, de "conquista" de novos clientes, de "ganhar" mais encomendas.

A nossa experiência não deixa de nos surpreender, continuam a existir... a sobreviver, empresas que não têm comerciais na rua, que aguardam, que desesperam, que rezam para que um cliente entre pela porta adentro.

As empresas com sistemas de gestão segundo a ISO 9001:2000, de acordo com a cláusula 7.2 têm de:

• identificar o que é que o cliente quer (explicita e implicitamente);
• identificar os requisitos legais e outros;
• identificar outros requisitos.

Para depois fazerem as verificações necessárias e avaliarem o que é que podem prometer a um cliente concreto.

A norma nada refer quanto à necessidade de "bater" o mercado em busca de novos clientes e/ou novas encomendas. A norma começa quando surge uma encomenda em concreto, ou um pedido de proposta ou de orçamento em concreto.

It's the system...

This post is shared with my fellow cage rattlers

Some time ago I exchanged a couple of e-mails with our common friend Trevor, we realized that we were using different words to express the same set of basic principles.

I truly believe that there are no terrorists inside our organizations, there are no Bin Laden’s followers, that conspire to make things broke in our organizations, to get the current performance.

It is fundamental to win the harts and minds of people, in order to be able to execute a needed change, a necessary transformation… one cannot do nothing against the people. But it is not reasonable to expect that whips and carrots alone will change the outcome of a system, without changing the system. It is not fair to people, most of the time they will be under a tremendous amount of stress fighting against the system itself, just to try to get the desired outcomes.

A personal example can be found here

Método ovar - comentários

Promover a abordagem por processos é fundamental para ultrapassar a visão vertical de uma organização, para minimizar a busca de óptimos locais em detrimento do óptimo global.

Encontramos na internet os acetatos que se seguem na hiperligação, a preto cada uma das fases do método ovar, a azul encontram-se os nossos comentários. No final apresentamos um exemplo de painel de acompanhamento de um indicador.

Continuação aqui

Programas versus Objectivos e metas

Na minha modesta opinião, uma das mais importantes falhas na discussão da actividade pública e empresarial, reside numa concentração exacerbada nas acções, nas actividades, no “fazer coisas”. É preciso pôr as pessoas a mexer, é preciso levantar a poeira e mostrar trabalho.
Os programas de trabalho, os projectos, os planos de acção, as decisões, não podem ter uma finalidade intrínseca. O propósito de um programa de trabalho, ou de um projecto, não reside no seu cumprimento, com mais ou menos derrapagem temporal e/ou orçamental. Um programa de trabalho é instrumental, executa-se um plano de acção para que seja possível atingir um dado conjunto de objectivos e metas. Assim, além do controlo do tempo e do orçamento, é necessário monitorizar a convergência para os objectivos e metas que estão na base de qualquer projecto. De nada serve cumprir o cronograma temporal e o orçamento, e falhar o cumprimento da razão de ser do conjunto de actividades, não convergir para os objectivos e metas.

Verifica-se, no entanto, um excesso de enfoque nas actividades e um esquecimento sistemático, desprezo até, dos objectivos e metas. Vejamos um exemplo:

O semanário Expresso de 10 de Julho de 2004 apresentava, na sua primeira página, a seguinte notícia “Oceanos: o último acto de Durão”.

Quem é o cliente?

A edição europeia da revista Fortune, até 13 de Março, traz um artigo com Bob Buchanan, "the lead retail stock analyst for A. G. Edwards".

Nesse artigo Buchanan revela como inicia a avaliação de uma cadeia de lojas de retalho:
"...starts with three questions. First, does it make an emotional connection with its customer? Second, does it try to be all things to all people, or does it do one thing well? Finally, what he calls "the five-seconds test": When he stands in front of a display window, can he figure out almost instantly whom the retailer is targeting?"

Uma organização com fins lucrativos terá sucesso, se tiver bons resultados financeiros de forma sustentada.
Bons resultados financeiros não caem do céu, não são acidentais, são obtidos à custa da capacidade de satisfazer os clientes. São os clientes que ao recorrerem aos produtos e serviços de uma organização lhe fornecem os resultados financeiros.

Se olharmos, se consultarmos por esse mundo fora, as políticas da qualidade das empresas certificadas ISO 9001, em todas elas veremos a referência à “satisfação dos clientes”, todas as empresas querem a satisfação dos seus clientes.

O voto, o desejo de satisfazer os clientes é necessário, mas não é suficiente, não é claro, como pode ser atingido? Como pode ser operacionalizado?
Satisfazer os clientes… quais?
Todos?
E os clientes são todos iguais? Querem todos o mesmo? É fácil encontrar clientes que procuram coisas distintas e contraditórias entre si (o texto contínua aqui).

É fundamental identificar claramente quem é o cliente-alvo, o que é que esse cliente-alvo procura, deseja, valoriza.

Extractos do capítulo 7 do livro "How we compete"

página 139
"Do all companies respond to these fundamental changes in the same way? Do they have to do so if they want to do well?"

página 145
"Once we had collected the managers' responses' we examined whether all companies making the same products for the same markets came up with the same strategies. If they did, we reasoned, we would have confirmation of the "convergence hypothesis": the prediction that under common competitive pressures, businesses tend to gravitate toward the same set of best practices in organization and strategy. When instead we found different responses, we realized there could be at least two possibilities. We might be seeing lag, with companies who look different because they are failing to adapt to the new pressures of the global economy. And certainly we did find some laggards who fail unless they change. But the diversity we witnessed went far beyond this: It revealed a variety of strategies that companies use to compete successfully in the same industries. As I will explain, our conclusions after analyzing the data were that this diversity is not disappearing and that there is no convergence on a single best business model"

página 146
"Which industries, which products, which operations can survive and prosper in advanced countries? Which are condemned? These are the questions we started with. As we met with corporate executives in hundreds of companies in fast-tech and slow-tech industries, we began to see that the core strengths of innovative and successful companies are not located in the products themselves, but rather in the capabilities a firm possesses and develops for carrying out particular functions."

página 160
"We found many cases, in which the "same" good could be made either as a plain-vanilla commodity that producers all over the world could turn out or else bundled with valuable features."

página 164
"Commodity status is not inherent in things in themselves; in fact, almost anything that has value for people can escape commodity status if a company can embed in it properties that potential rivals find difficult to replicate. In making these valuable services and material objects, companies choose different functions in the sequence of operations that links product definition to sales."
"How we compete - what companies around the worl are doing to make it in today's global economy" escrito por Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center

Trabalha na indústria têxtil? Quer fugir da guerra com os chineses e indianos?

Boas pistas podem ser encontradas em A Stitch in Time : Lean Retailing and the Transformation of Manufacturing--Lessons from the Apparel and Textile Industries e em How We Compete : What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy

Monitorizar a transformação estratégica de uma organização

Já saiu o Boletim #5 Monitorizar o desempenho e as iniciativas.

Seguindo o percurso dos Boletins anteriores, ficamos perante uma situação em que uma organização formulou uma estratégia, descreveu-a através de um mapa da estratégia que relaciona objectivos estratégicos entre si, através de relações implícitas de causa-efeito. Associámos a cada objectivo estratégico um ou mais indicadores, associámos a cada indicador uma fotografia do desempenho actual e uma aspiração de desempenho desejado para o futuro, isto é, as metas. Descrevemos a organização recorrendo à abordagem por processos, ou seja, modelámos o seu funcionamento através de um mapa de processos que ilustra como se transformam clientes com necessidades em clientes servidos. Elegemos um conjunto de iniciativas, alinhadas pelos desafios estratégicos que acreditamos serem capazes de promover a transformação da organização actual na organização do futuro, uma organização capaz de gerar os resultados futuros desejados, traduzidos nas metas associadas aos indicadores estratégicos do Balanced Scorecard.

Devemos considerar, contudo, que a transformação que converterá a organização de hoje na organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados (as metas), só começa a materializar-se quando as iniciativas estratégicas começarem a ser implementadas no terreno.

Ao iniciar-se a execução das iniciativas estratégicas como que se inicia uma viagem; assim, o desafio de transformação estratégica de uma organização, o desafio de execução da estratégia, traduz-se no desafio de controlar e gerir um conjunto de projectos.

O controlo, a monitorização do processo de transformação estratégica deve incluir o acompanhamento da execução das iniciativas estratégicas, para poder responder à questão: “Estarão as acções previstas a ser executadas como planeado?”, ou “Estamos realmente a transformar a organização como previsto?”
No entanto, a finalidade da transformação estratégica de uma organização não é o cumprimento das iniciativas estratégicas - estas são instrumentais… O fundamental é o cumprimento das metas associadas a cada um dos objectivos estratégicos incluídos no Balanced Scorecard.

A continuação do texto pode ser acedida aqui.

Adjustment within the euro. The difficult case of Portugal

Seguindo a sugestão do blog Pura Economia tive a oportunidade de ler o artigo “Adjustment within the euro. The difficult case of Portugal” de Olivier Blanchard.

Essa leitura deixou-me com algumas dúvidas e questões que aqui deixo.

Da página 2 do artigo retiro:
“The purpose of this paper is to analyze the options available to Portuguese policy makers at this point”

Percebo o propósito do artigo, não percebi ou não encontrei, qual deverá ser, segundo a opinião do autor, o propósito, a finalidade dos “Portuguese policy makers” ao tomarem as decisões. Qual deverá ser a principal preocupação dos “Portuguese policy makers”? O retrato que o autor faz no início da página 2 é amplo e com elementos conflitivos, por exemplo com o nível do desemprego:
“Productivity growth is anemic. Growth is very low. The budget deficit is large. The current account deficit is very large”

O autor refere ao longo do artigo a questão do nível do desemprego e da sua relação com a produtividade:

Na página 2:
“a period of sustained high unemployment until competitiveness has been reestablished”

Ou na página 12:
“The change in competitiveness depends only on the unemployment gap”

Ou na página 13:
“… more unemployment is needed to achieve a given improvement in competitiveness”

Cito, da página 284 do livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:
“The lion’s share of job losses in the United States in recent years has to do with productivity growth, not trade and outsourcing”

Juntando as peças julgo que podemos concluir…

Segundo Blanchard, um aumento do desemprego contribuirá para o aumento da competitividade; segundo Berger, um aumento da produtividade contribuirá para o aumento do desemprego

Se os “Portuguese policy makers” tiverem como propósito apoiar o desenvolvimento de uma economia progressivamente mais competitiva, têm de aceitar que as empresas existentes terão de ter uma cada vez maior produtividade, o que resultará em maiores níveis de desemprego no futuro.

Assim, na minha humilde opinião a questão que os “Portuguese policy makers” deveriam privilegiar seria: que medidas legislativas poderão estimular o aparecimento “fácil” de novas empresas competitivas? Que medidas legislativas poderão estimular o empreendedorismo?
È claro que a outra questão: que medidas legislativas poderão estimular o aumento da competitividade das empresas existentes? Também é importante, também é necessária, havendo no entanto que ter em conta que numa primeira fase, talvez bem alargada no tempo, dado o baixo nível da nossa produtividade, terá como resultado líquido a diminuição de emprego.

Mas atenção, os “Portuguese policy makers” apenas podem criar um ambiente propício às mudanças, porque as mudanças na prática, no terreno, terão de ser feitas pelas empresas no mundo competitivo em que estão inseridas, é nas empresas, como dizem os americanos “where the rubber meets the road”. O condicionamento industrial primeiro, as barreiras alfandegárias depois, e o “crawling peg” por fim, criaram um mundo industrial português, onde a pressão para o aumento da produtividade interna, e a necessidade de conhecer a estrutura de custos, por exemplo, não é comum.

Entendo a preocupação do autor com o nível dos salários em Portugal, incompatíveis com o nosso nível de produtividade. No entanto, sinto que o autor dá demasiada importância a esse factor. Saliento duas citações do livro de Berger:

Na página 255:
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Na página 257:
“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”

Em vez de resignação há que apostar na mudança de paradigmas. Por exemplo, se um concorrente directo resolve começar a fabricar, ou a importar da China, temos de modificar o campo de batalha, e aproveitar o que poderão ser as vantagens da nossa posição e amplificar o que poderão ser as desvantagens de uma cadeia logística, longa e muito mais lenta. Temos de jogar com a flexibilidade, com o aumento da variedade, com a explosão das opções e assim, subir na escala de valor acrescentado.

Actualizado o site da Redsigma

Actualizamos o site da Redsigma, em www.redsigma.pt, acrescentando entre outras coisas um repositório de pequenos artigos que reflectem sobre temas associados aos sistemas de gestão das organizações e que esperamos ir alargando ao longo dos tempos.

Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial

Acaba de sair o nosso livro "Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial".

Nos tempos que correm, as organizações, sujeitas a um ritmo competitivo sem precedentes, têm de desenvolver estratégias ganhadoras, sintonizadas e alinhadas para atrair e satisfazer clientes-alvo concretos. Não podem pensar que têm capacidade para satisfazer todos os tipos de clientes, alguns com exigências contraditórias entre si. Há que decidir e fazer opções, há que ser capaz de alinhar, sintonizar e mobilizar a organização numa estratégia ganhadora.
Assim, esta obra começa por demonstrar a necessidade de uma organização ter uma estratégia, ilustra os perigos de não fazer opções e procurar satisfazer todos os tipos de clientes, depois, desdobra em etapas, sucessivamente mais concretas, uma cadeia de relações lógicas e racionais: uma estratégia, um mapa da estratégia, indicadores e metas, iniciativas estratégicas, modelação de organizações recorrendo à abordagem por processos, monitorização e decisão.
Tudo sintonizado e alinhado graças ao Balanced Scorecard.
Uma obra que aspira a exemplificar como se pode fazer dum sistema de gestão uma máquina de combate, uma máquina de guerra, capaz de maximizar o seu potencial competitivo.

Sessões de 30 de Setembro e 1 de Outubro

Junto deixo os acetatos relativos aos temas dados no segundo e terceiro dias.

• medir a estratégia -->
• iniciativas estratégicas -->
• monitorizar a estratégia -->
• BSC e Recursos Humanos -->
• BSC e ISO 9001 -->

Mais uma vez aproveito para agradecer a participação interessada e as questões e dúvidas levantadas.

Sessão de 24 de Setembro - MBE1

Durante a sessão foi colocada uma questão sobre Balanced Scorecard e Tableau de Bord, neste endereço:
http://www.maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumEpsteinManzoni97.htm
pode-se encontrar um sumário do artigo sobre o tema.

Quanto aos acetatos apresentados podem encontrar-se:

• Plataforma de apresentação -->
• O pensamento estratégico -->
• Introdução aos sistemas de gestão -->
• Um mundo em mudança - necessidade de uma estratégia -->
• Proposta de valor -->
• O problema da execução estratégica - introdução ao BSC -->
• O mapa da estratégia -->

Questões? Dúvidas? Comentários? Sugestões? Insultos?

Introdução ao Balanced Scorecard

Formação MBE da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto
Dias 24 e 30 de Setembro e 1 de Outubro.

Vamos usar este espaço para colocar acetatos, artigos, textos e recortes.
Podem usar este espaço para colocar questões, desafios, dúvidas e sugestões.

Implementação de um sistema de gestão ambiental

Primeira parte dos acetatos aqui.
A parte final aqui.

BSC - 27 e 28 de Maio de 2005

Os acetatos apresentados na formação podem ser encontrados aqui:
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Formação "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial!!!"

Os participantes na formação são convidados a colocar aqui: questões, dúvidas, sugestões, pedidos.

Procuraremos responder na medida das nossas capacidades.

Obrigado