Esta manhã na TSF, escutei no "Economia dia-a-dia", programa de 2/3 minutos diários, da autoria de Peres Metelo, a seguinte frase: "Quando há um aumento brutal do desemprego, aumenta a produtividade".
É claro que 2/3 minutos não é suficiente para um explanação alargada das ideias... porque a frase não está correcta, a produtividade não aumenta por causa do desemprego.
O aumento da produtividade é que contribui para o aumento do desemprego, sobretudo quando não há criação de novas empresas em número que compense os postos de trabalho eliminados.
Pessoalmente não acredito em medidas macro, para conseguir aumentos significativos da produtividade. Creio que melhorias importantes na produtividade são conseguidas com medidas micro.
Quantas empresas planeiam deliberadamente aumentar a sua produtividade, de um ano para o outro? Poucas, muito poucas... é que não há acidentes!
Não chega cruzar os dedos, fazer figas, e rezar a pedir a Deus uma ajudinha!
A empresa de hoje gera os resultados de hoje, com a produtividade de hoje. Assim, a produtividade de uma empresa, seja ela qual for, é um produto banal da sua forma de trabalhar actual. Uma empresa que planeia deliberadamente, que quer construir o seu próprio futuro, equaciona a questão da produtividade. E sabe que uma produtividade futura desejada não vai ocorrer por acaso, tem de ser provocada, criando a empresa do futuro. Uma empresa capaz de gerar os resultados futuros desejados através de uma produtividade futura desejada.
Esta transição, esta transformação de empresa actual, para a empresa do futuro tem de ser resultado do trabalho planeado dos gestores.
Ou seja, os gestores têm de lidar com três empresas: a empresa de hoje - com as suas questões quotidianas urgentes; a empresa em transformação - a parte da gestão destinada a criar o amanhã, ao modificar processos e metodologias, ao experimentar, ao subverter, ao arriscar; e a empresa do futuro - o referencial contra o qual avaliamos o progresso da organização e medimos o grau de eficácia da gestão.
A minha experiência, infelizmente, diz-me que a maioria dos gestores está aprisionada à empresa de hoje, ocupando o seu tempo, quase integralmente, com as questões urgentes em detrimento da transformação controlada para gerar um futuro desejado. Assim, o futuro não é um destino planeado mas antes obra do acaso, algo pelo qual se aguarda.
Mas para baralhar a sério, de um dos livros que mais apreciei em 2005 ("Confronting Reality - Doing what matters to get things right" de Larry Bossidy & Ram Charan) saliento:
"Whether change is abrupt or gradual, at some point it makes old beliefs and behaviors obsolete. Ignoring that reality, as so many leaders do, is devastating."
"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.
For example, many managers facing competition from abroad are still fighting yesterday's war. That's the one the Japanese started with their efficient manufacturing processes. Today even the Japanese can't win it. Doubling your produtivity is a wonderful accomplishment, but it does not confront reality because it won't save you when your competitors have global supply chains with costs that are a small fraction of what you can hope to achieve in your home country."
É claro que 2/3 minutos não é suficiente para um explanação alargada das ideias... porque a frase não está correcta, a produtividade não aumenta por causa do desemprego.
O aumento da produtividade é que contribui para o aumento do desemprego, sobretudo quando não há criação de novas empresas em número que compense os postos de trabalho eliminados.
Pessoalmente não acredito em medidas macro, para conseguir aumentos significativos da produtividade. Creio que melhorias importantes na produtividade são conseguidas com medidas micro.
Quantas empresas planeiam deliberadamente aumentar a sua produtividade, de um ano para o outro? Poucas, muito poucas... é que não há acidentes!
Não chega cruzar os dedos, fazer figas, e rezar a pedir a Deus uma ajudinha!
A empresa de hoje gera os resultados de hoje, com a produtividade de hoje. Assim, a produtividade de uma empresa, seja ela qual for, é um produto banal da sua forma de trabalhar actual. Uma empresa que planeia deliberadamente, que quer construir o seu próprio futuro, equaciona a questão da produtividade. E sabe que uma produtividade futura desejada não vai ocorrer por acaso, tem de ser provocada, criando a empresa do futuro. Uma empresa capaz de gerar os resultados futuros desejados através de uma produtividade futura desejada.
Esta transição, esta transformação de empresa actual, para a empresa do futuro tem de ser resultado do trabalho planeado dos gestores.
Ou seja, os gestores têm de lidar com três empresas: a empresa de hoje - com as suas questões quotidianas urgentes; a empresa em transformação - a parte da gestão destinada a criar o amanhã, ao modificar processos e metodologias, ao experimentar, ao subverter, ao arriscar; e a empresa do futuro - o referencial contra o qual avaliamos o progresso da organização e medimos o grau de eficácia da gestão.
A minha experiência, infelizmente, diz-me que a maioria dos gestores está aprisionada à empresa de hoje, ocupando o seu tempo, quase integralmente, com as questões urgentes em detrimento da transformação controlada para gerar um futuro desejado. Assim, o futuro não é um destino planeado mas antes obra do acaso, algo pelo qual se aguarda.
Mas para baralhar a sério, de um dos livros que mais apreciei em 2005 ("Confronting Reality - Doing what matters to get things right" de Larry Bossidy & Ram Charan) saliento:
"Whether change is abrupt or gradual, at some point it makes old beliefs and behaviors obsolete. Ignoring that reality, as so many leaders do, is devastating."
"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.
For example, many managers facing competition from abroad are still fighting yesterday's war. That's the one the Japanese started with their efficient manufacturing processes. Today even the Japanese can't win it. Doubling your produtivity is a wonderful accomplishment, but it does not confront reality because it won't save you when your competitors have global supply chains with costs that are a small fraction of what you can hope to achieve in your home country."
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