Exemplo de balanced scorecard (parte III)

Continuado daqui e daqui.
.
Só 23% das empresas que usavam um balanced scorecard (BSC) recolhiam benefícios concretos (não treta de consultor ou de gestor para entreter a comunicação social) (números do artigo de Ittner e Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).
.
Porquê?
.
As empresas que recolhiam esse benefício foram aquelas que por tentativa e erro acabaram por usar como indicadores não-financeiros, indicadores relacionados com a estratégia da organização!
.
Aquelas que identificaram, analisaram e agiram sobre os indicadores não-financeiros adequados. Indicadores não-financeiros relacionados com a estratégia da empresa.
.
Ou seja, um brainstorming bem intencionado não era, e continua a não ser, suficiente!!!
.
Era preciso meter a estratégia no balanced scorecard!!!
.
Assim, deixa de fazer sentido utilizar a primeira imagem que Kaplan e Norton usaram no primeiro artigo sobre o BSC:
As perspectivas não têm todas a mesma posição relativa.
.
O que me aborrece é que muitas empresas continuam a enveredar por este BSC 1.0 quando já devia estar morto e enterrado.
.
As organizações mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico e os resultados desejados.O que uma empresa quer é resultados financeiros atraentes ponto.

.
Só que os resultados financeiros não são algo para o qual se possa trabalhar directamente (quer dizer… até se pode, vejam-se os casos da Enron e da Worldcom), os resultados financeiros são consequências, são a cereja no topo do bolo.
.
De onde vêm os resultados financeiros? Dos clientes! Do bolso dos clientes!
.
Então, para ter resultados financeiros atraentes há que ter clientes satisfeitos! Pois são aqueles que asseguram a sustentabilidade de uma empresa!
.
MENTIRA!!!!!!!
.
Nem todos os clientes interessam!

.

Nunca tiveram clientes-rapinas? Clientes que não promovem nem querem estar numa relação ganhar-ganhar, clientes que só querem uma relação em que eles são os únicos que ganham.
.
Como em Portugal poucas empresas têm uma contabilidade detalhada, muitas acabam por ser mais ou menos asfixiadas por relações com clientes-rapinas. Assim, nasce a necessidade de identificar, caracterizar e fazer o perfil dos clientes-alvo (ver o que escreve, por exemplo Gertz e Baptista), nasce a necessidade de perceber e dominar o conceito de proposta de valor, para servir e satisfazer os clientes que interessam de uma forma perfeitamente normal.
.
Satisfazer os clientes-alvo é também um resultado, uma consequência de algo que se fez a montante!
.
Para satisfazer os clientes-alvo há que disciplinar e concentrar uma empresa na produção de uma oferta sintonizada com a proposta de valor. Surge assim a necessidade de dedicar uma organização à produção da proposta de valor… produzir uma oferta sintonizada com a proposta de valor não é uma consequência, não é uma cereja no topo de um bolo, não é um enxerto de última hora…

... é toda a organização que conta, são as opções que têm de ser feitas, são os interlocks, são os trade-off que têm de ser feitos (basta atentar, por exemplo, no que escreveram Skinner, Terry Hill e Porter), é o modelo de negócio a criar e aperfeiçoar.
.
Para que os processos sejam operados de forma adequada há que fazer investimentos em recursos e infra-estruturas (pessoas, equipamentos, instalações, sistemas de informação e cultura organizacional).
.
Portanto, se alguém fala de utilizar um BSC sem referir previamente o uso de uma mapa da estratégia… estamos mal. Estamos muito mal!
.
A um BSC com o mapa da estratégia podemos chamar um BSC 2.0 (aqui pode apreciar-se a lógica subjacente ao desenho de um mapa da estratégia - parte I e parte II)
.
E um BSC 3.0? O que será?
.
Nota: Kaplan e Norton apresentam o conceito baptizado de mapa da estratégia como algo inovador e decorrente da evolução única e exclusiva do BSC. No entanto, é possível ver o conceito ser utilizado anteriormente por outros autores, embora com outra designação, por exemplo:

• Business Idea de van der Heijden; ou
• Service Profit Chain

Continua.

Exemplo de balanced scorecard (parte II)

Continuado daqui.

.

Assim, muita gente, na sequência da leitura do artigo inicial de Kaplan e Norton, ou do que passou por osmose para o mainstream preguiçoso e ficou inscrustado na cultura popular de gestão, ainda acha que um balanced scorecard é um conjunto de indicadores financeiros e não-financeiros distribuídos entre quatro perspectivas, e ainda acredita que esses indicadores podem resultar de um brainstorming bem intencionado. Roubei esta imagem a um artigo que gosto muito e que julgo que é injustamente esquecido “Successful Change Programs Begin with Results", publicado pela Harvard Business Review em Jan/Fev. 1992 (mesmo número em que foi publicado o artigo original de Kaplan e Norton) da autoria de R. Schaffer & H. Thomson (Schaffer é autor de um livro que li em 1992 ou 1993 e que ainda hoje recomendo a quem queira liderar projectos de mudança numa organização "The Breakthrough Strategy").

.

Nesta imagem os bonecos realizam uma dança-da-chuva...

.

Schaffer no artigo tem esta frase espectacular “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."
.

A ideia inicial do balanced scorecard faz todo o sentido, em vez de seguir só indicadores financeiros, há que equilibrar a percepção do desempenho de uma organização com uma combinação de indicadores não-financeiros.

.

Faz todo o sentido... pero todavia o que conta é o teste da realidade!!!

.

E a realidade é que ao longo dos anos 90 do século passado muitas empresas foram atraídas pelo conceito do balanced scorecard, tal o sentido, tal a lógica que ele fazia e faz para a gestão de uma organização.

.

No entanto, quando alguns autores começaram a estudar as vantagens do uso do balanced scorecard para a obtenção de resultados concretos... a realidade revelou-se muito diferente:Por exemplo, de acordo com o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review só 23% das empresas que tinham adoptado o balanced scorecard estavam a recolher benefícios práticos e concretos.

.

Porquê?

Por que, como dizem os autores deste artigo “System Dynamics as the Link Betwwen Corporate Vision and key Performance Indicators” (K. Linard, C. Fleming e L. Dvorsky)

.

“Any fool can develop performance indicators”

.

Qualquer tótó pode inventar indicadores de desempenho!!!

.

O que Ittner e Larcker concluíram foi que a maior parte das organizações, ao construir os seus balanced scorecards, não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia.

.

O truque que os 23% de bem sucedidos tinham seguido era o de relacionar os indicadores não-financeiros com a estratégia da organização.

De modo que as melhorias perseguidas nas áreas não-financeiras se reflectissem directamente em resultados financeiros.

.

Por isso, quem continua a pensar que o BSC 1.0 continua vivo e de saúde terá um fim muito semelhante ao dos bichos da figura que se segue:

Continua.

Exemplo de balanced scorecard (parte I)

Muitos leitores chegam a este blogue, via motores de busca, por causa da frase "exemplo de BSC".
.
Em 2000, num domingo à tarde, estava a passear no centro da cidade de Londres, e parei... parei para contemplar o cenário que as ruas me apresentavam... e dei comigo a pensar "Se um inglês tivesse entrado em coma em 1943 e acordasse hoje e viesse para a rua... concluiria que os japoneses tinham ganho a guerra" tal era a densidade de japoneses que ocupavam as ruas.
.
Esta estória pessoal vem a propósito de muita gente que procura informação sobre o BSC (balanced scorecard) e parecer que sofre do mesmo estado de ignorância comatosa... parece que leram o famoso artigo inicial de Kaplan e Norton na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1992 e depois entraram em coma. Entretanto, hoje acordam e pensam que o artigo continua actual.
.
Só que o artigo já não está actualizado.
.
Um balanced scorecard típico reúne indicadores de desempenho relativos a quatro perspectivas:

• financeira;
• clientes;
• processos ou interna; e
• recursos & infra-estruturas.

Indicadores que se podem também dividir em outros dois tipos de agrupamento:

• resultados ou consequências (financeiras);
• resultados ou consequências (clientes);
• indutores (processos);
• indutores (recursos & infra-estruturas).

Muita gente que quer implementar um balanced scorecard pensa que basta fazer um brainstorming e reunir os diferentes indicadores num documento ou plataforma comum.
Contudo isso não chega!!!
.
A ideia é interessante, esta de misturar indicadores financeiros e não-financeiros... pero todavia não chega.
.
Continua

De que falamos quando falamos de balanced?

Quando falamos de balanced scorecard o mais importante é a palavra "balanced".

.

Balanced quer dizer balanceado, equilibrado.

.

Enquanto a oferta foi inferior à procura, tudo o que se produzia estava à partida vendido, o essencial era produzir de forma eficiente. As empresas podiam concentrar-se no seu... ... e olhar, e seguir os resultados financeiros.

.

Á medida que a concorrência foi aumentando, e o mundo ficando cada vez mais rápido e imprevisível, e a quantidade oferecida foi suplantando a quantidade procurada, olhar só para os resultado financeiros passou a ser insuficiente.

.

Não há dúvida que os resultados financeiros são muito importantes para uma empresa.

.

São os mais importantes ponto!

.

Mas quando olhamos para os resultados financeiros, olhamos para o ...

... olhamos para as consequências do que já aconteceu, já não há nada a fazer.

.

O balanced scorecard veio balancear, veio... ... equilibrar a gestão, colocando no mesmo plano indicadores financeiros e indicadores não-financeiros.

.

Mas balanced scorecard não é só isso!

.

Balanced também significa equilibrio entre indicadores de resultados, de consequências, com indicadores de indução, de promoção de resultados futuros.

.

De certa forma, um balanceamento de indicadores de resultados (ex: volume de vendas) com indicadores de quantidade de actividades (ex: taxa de cumprimento do plano de visitas comerciais).

.

Os dois tipos de indicadores têm de estar presentes!

.

Nas organizações sem fins lucrativos, talvez porque se dedicam a actividades moralmente positivas, comete-se sistematicamente o erro de privilegiar as actividades, os indicadores de actividades, de quantidade de trabalho e esquece-se, e ignora-se a avaliação das consequências, a avaliação dos resultados, a avaliação da eficácia.

.

Há dias vi e ouvi uma entrevista ao presidente do IDT, feita por Mário Crespo no Jornal das 21h na SIC-Notícias. Confesso que gostei de ouvir o senhor, pareceu-me alguém genuinamente envolvido na Missão da organização:

.

"promover a redução do consumo de drogas lícitas e ilícitas, bem como a diminuição das toxicodependências"

.

Mas estas organizações continuam a percorrer terreno minado... minado por elas próprias, pelos seus métodos de promover a transformação.

.

Com os seus métodos, um gestor nunca põe a sua cabeça ...... aqui.

.

Porque não se comprometem com resultados!

.

Comprometem-se com actividades. Basta cumprir as actividades previstas!

.

Já aqui falei deste "PLANO DE ACÇÃO CONTRA AS DROGAS E AS TOXICODEPENDÊNCIAS HORIZONTE 2008". Basta, a apartir da página 6 ver na última coluna da direita os indicadores seleccionados. É, certamente bem intencionado, mais um dos monumentos à treta que pululam por este país.

.

Daqui a 2/3 anos há-de sair um relatório deste género (Relatório Anual • 2006
A Situação do País em Matéria de Drogas e Toxicodependências) sobre os dados de 2008 e será que alguém vai fazer este exercício...... espremer e confrontar a realidade futura real (os resultados realmente obtidos, por exemplo: a figura 11 e a figura 12 de 2008 ilustram evoluções positivas?) com a realidade actual (de 2006) e a realidade futura desejada (as metas)?

.

Mas onde estão as metas?

.

As acções incluídas no Plano de Acção ... apesar de terem saído de comissões de técnicos bem intencionados podem ter apostado nos cavalos errados... como avaliar o percurso no entretanto e ir alterando o plano de acção em função da realidade trimestre após trimestre?

.

Já aqui escrevi várias vezes que indicadores como "nº de reuniões" são monumentos à treta, porque as reuniões podem ser da treta, se se fizerem para discutir assuntos sérios e forem mal conduzidas... o indicador cumpre-se mas não serve de nada.

.

Como é que se pode mudar esta cultura?

.

É que a mudança revelará a diferença entre líderes, aqueles que conduzem as organizações para resultados (correndo o risco de falharem - de não atingirem o resultados), e funcionários que por acaso ocupam cargos de chefia (cumprem actividades religiosamente).

.

Mas isto leva-nos para outra reflexão, para a Parábola dos Talentos... o mais exigente desafio colocado a um ser humano neste universo.