Auditorias internas que acrescentam valor (parte XI)

Elementos da última sessão aqui.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte X)

Acetatos relativos à fase de relato de uma auditoria podem ser encontrados aqui.

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Reflexão sobre o tipo de relatório e o seu conteúdo também é sistematizada.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte IX)

Acetatos e elementos distribuídos aqui.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte VII)

Acetatos e instrução sobre a redacção de listas de verificação aqui.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte VI)

Acetatos relativos à sexta sessão podem ser encontrados aqui.

Comunicação, comunicação, comunicação

A cola que mantém uma organização e concentra, sintoniza e alinha recursos, atenções e motivações.

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"Align Employees with the Corporate Strategy":

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"Virtually everyone is aware that they are operating in a different environment. More important than measuring employee recognition of change, companies should be trying to understand whether employees are aligned with the new organizational strategy. Chances are that they are not.
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Research by CEB's HR consulting and workforce survey division, CLC Genesee, recently discovered that productivity of the employees that both experienced change and expect more change to come decreased by 66%. Simply put, almost two-thirds of all employees are 33% as productive as they can be because they don't understand what they are now asked to do."

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ADENDA: E que tal realizar uma auditoria interna ao sistema de gestão com este objectivo:

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Auditorias internas que acrescentam valor (parte V)

Acetatos podem ser encontrados aqui.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte IV)

Acetatos da 4ª sessão podem ser encontrados aqui.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte III)

Acetatos da sessão III podem ser consultados aqui.

Prepare to be dazzled (parte III)

"Quando uma organização nasce, normalmente tal acontece em torno de uma ideia clara sobre quem são os seus clientes e sobre qual é a sua vantagem competitiva, estamos neste caso, perante organizações jovens, plenas de vitalidade, direccionadas para o exterior, para os seus clientes, e para o fornecimento de valor para esses clientes. Normalmente, à medida que o tempo passa, e como consequência do sucesso, primeiro, e da vontade de crescer, depois, o sistema esbelto e simples transforma-se num organismo cada vez mais elaborado, mais complexo, com mais excepções, alterações e mais alterações, e ainda mais alterações, todas elas movidas por “boas razões” que transformam o sistema num todo feio, lento, desajeitado, pastoso, ineficiente, desmoralizador e desumanizante. Aquilo a que alguns chamam “wicked messes” e que tornam infelizes todos os intervenientes. E onde se acaba a servir o sistema em vez de ter o sistema ao nosso serviço.
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A implementação ou a reformulação de um sistema de gestão é um esforço para eliminar este monstro gelatinoso que a entropia gerou ao longo dos anos, e procurar novamente uma clareza e agilidade que verdadeiramente sirva os clientes. A implementação ou a reformulação de um sistema de gestão permite que uma organização se concentre no fundamental para conseguir realizar ou maximizar o seu potencial. Se o objectivo é a maximização do potencial da organização, propomos que se comece o empreendimento por esclarecer qual é o negócio da organização, qual o âmbito de actuação, de forma a identificar as fronteiras de actuação e evitar sub optimizações, o enquistamento nos produtos e serviços actuais, tal como foi referido por Levitte no seu clássico “A miopia do marketing”. O que importa é ter antes como referência as necessidades dos clientes. Uma organização é, acima de tudo, um empreendimento, mais ou menos temporário, destinado a criar valor para os seus clientes, a Missão deve mostrar de forma clara, o que fazemos para criar valor para o cliente, ou seja, responder à questão “Qual é o nosso negócio?”, “Qual é o propósito que justifica a existência da organização?”"

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Trecho retirado de "Balanced Scorecard - Concentrar uma Organização no que é Necessário"

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Quantos sistemas de gestão da qualidade, de organizações certificadas, são criados e implementados com esta preocupação, com esta obsessão?

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Ver a partir do minuto 3:48 até ao minuto 5:31:

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Muitos, demasiados, sistemas de gestão são montados dando resposta à norma ISO 9001 como se ela fosse um caderno de encargos. Depois, as auditorias de conformidade aproximam-se muito do analista que identifica os componentes da mistura de Sagan no filme acima e, que se esquece, que o mais importante não é a presença pura e simples dos componentes mas a forma como esses componentes se interligam.

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Assim, muitos, demasiados, sistemas de gestão são máquinas de resposta a requisitos, são misturas de componentes, amálgamas que nunca chegam a constituir um sistema, um ser vivo que tem no seu ADN uma ordem de concentração no que é essencial.

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Continua.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte II)

Acetatos e reflexões relativos à sessão 2 podem ser encontrados aqui.

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O filme de Carl Sagan "A beleza não está na presença dos elementos, mas sim na forma como esses elementos se ligam entre si" pode ver visto aqui a partir do minuto 3:48

Auditorias internas que acrescentam valor (parte I)

Acetatos relativos à sessão 1 podem ser encontrados aqui:

Prepare to be dazzled (parte I)

No semanário Vida Económica encontrei este artigo "APCER prevê aumento de PME certificadas nos próximos três anos" de onde destaco os seguintes trechos:

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"Portugal tem cerca de oito mil empresas certificadas, constata José Leitão. Número que, no entanto, poderia ser maior. Isto porque falta chegar às PME e às microempresas.
Esse é, segundo o CEO da APCER, o próximo passo. Sendo que já se sente algum movimento nesse sentido. «Nos próximos três anos vão aparecer centenas de empresas certificadas, principalmente PME», antevê José Leitão. (Moi ici: Gostava de saber quantas empresas deixaram de ser certificadas nos últimos 2 anos.)

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Segundo um estudo da Mark test sobre a «A certificação nos hábitos de compra dos portugueses», cerca de 96% dos inquiridos revelaram ter noção do conceito «certificação». No entanto, o estudo também provou que, actualmente, ainda não existe uma comunicação eficaz entre as empresas e os consumidores. A prova está no facto de nem todas as organizações certificadas serem (re)conhecidas como tal.
«Há muitos produtos que são feitos por empresas certificadas e que os consumidores não o sabem», constatou José Leitão. (Moi ici: Tem graça, quando eu comecei no mundo da qualidade aprendi que quando uma empresa é certificada, o que é certificado é a empresa, a sua organização, não os seus produtos ou serviços. Aliás, uma empresa não pode apor o símbolo de empresa certificada nas embalagens dos seus produtos.)
Esta lacuna deve ser encarada não como um problema mas como uma oportunidade. As empresas têm de começar a comunicar não só que são certificadas e em que produtos/serviços, mas também explicar as vantagens da certificação. Porque está provado que têm influência no acto da compra. (Moi ici: Provado onde? Quem tiver um mínimo de conhecimento de como são feitas as auditorias de concessão e de como funcionam muitos dos sistemas certificados sabe perfeitamente que que isto não é verdade.)
Esta situação de desconhecimento não ocorre em todas as áreas. A alimentação e a saúde já são reconhecidas e premiadas pelo facto de terem certificações. (Moi ici: Provas? Com números de vendas e rentabilidade? Comparando o desempenho médio de empresas certificadas versus empresas não certificadas nos mesmos sectores de actividade) Nas análises clínicas, por exemplo, o certificado é exibido logo à entrada. O que determina a escolha de um doente de efectuar ali as suas análises. (Moi ici: Provas?)

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Certificação influencia decisão de compra
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O estudo da Marktest provou que a certificação pode levar a diferentes tomadas de decisão dos consumidores aquando do acto da compra. Mas é esse o único benefício da certificação? Não! José Leitão explica que é um factor cada vez mais primordial quando se efectuam negócios com empresas internacionais. O ter um certificado é cada vez mais exigido como um pré-requisito. Mesmo em Portugal, os concursos públicos já o exigem." (Moi ici: Isto não conta para as PMEs e micro-empresas do começo do artigo.)

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Na parte II vou citar um artigo sobre o estudo realizado a mais de 700 empresas em Espanha que vai de encontro à minha percepção sobre os sistemas de gestão da qualidade. Um artigo em que os autores concluem, com base em números não conversa da treta, que as empresas certificadas têm pior desempenho que as não certificadas. E mais, que o desempenho médio das empresas deteriora-se após a certificação.

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Mas claro, como escreveu Upton-Sinclair e está ali na coluna das citações "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

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BTW, um artigo que tenho na minha pasta para estudar é sobre o uso de inquéritos de avaliação da satisfação de clientes em Portugal e Espanha. Cada vez sou mais crítico sobre o uso de inquéritos para avaliar a satisfação dos clientes. Esta semana, em conversa com o administrador de uma PME que partilha da minha desconfiança em relação aos inquéritos, entre sorrisos, contou-me esta estória pessoal:

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Esta semana, tinha sido convocado a comparecer na escola de um dos filhos. Uma vez lá chegado percebeu que o assunto era por causa de uma resposta que o filho tinha dado num inquérito (daqueles que se preenchem com cruzes) feito pela escola. À pergunta "Costuma vir para a escola de manhã sem comer, sem tomar o pequeno almoço?" O filho respondeu "Sempre!!!"

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O pai ficou atónito, mas é claro que o filho tomava pequeno-almoço antes de ir para a escola!!!!???

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O pai saca do telemóvel, liga ao filho e pergunta-lhe porque é que ele respondeu daquela forma:

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"Sei lá! Puseram-me um inquérito chato à frente e eu respondi ao calhas!!!"

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Continua, parte II com números interessantes.

O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte III)

Amigo, consultor, se vos contasse ao pormenor como ganha a vida como consultor... não acreditavam, ocupa grande parte do seu tempo a remediar, a recuperar, a transformar sistemas de gestão da qualidade certificados. Reparem, para as empresas certificadoras os sistemas estão OK, mas alguns gestores de empresas fartam-se de ter um sistema de gestão da treta e querem algo melhor... não, já não é um nicho de mercado, é bem mais do que isso.

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Voltando ao tema, amigo consultor telefonou-me a contar mais uma peripécia de auditoria de empresa certificadora.

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No início da auditoria o auditor informou a empresa que iria receber alguns telefonemas. Pois bem, durante a auditoria, o auditor era constantemente contactado por telefone, por uma empresa onde era consultor externo e que estava a ser auditada por outra empresa certificadora. O auditor interrompia a auditoria para aconselhar as respostas e esclarecer as dúvidas dos seus clientes como consultor. A certa altura, os ânimos exaltam-se e o auditor pede, sempre ao telefone, para falar directamente com o auditor que estava a auditar a empresa onde era consultor.

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Surreal....

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Paradigmático da balda e descontrolo em que está o mundo das auditorias das empresas certificadoras.

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Só publico esta estória por que o tal amigo mo pediu. Por que as estórias são tantas que um outro parceiro de francesinhas já levantou a hipótese de se escrever um livro de anedotas e tragédias sobre as peripécias deste tipo dos sistemas da qualidade certificados.

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BTW, há mesmo consultores que não sabem distinguir processo de procedimento. Assim, criam documento a que chamam "processo-procedimento" (sic)

A influência da definição dos objectivos da auditoria

Gosto muito deste esquema para sistematizar e enquadrar um conjunto de conceitos relacionados com as auditorias:

Atenção à definição das conclusões da auditoria: "Resultados finais de uma auditoria, decididos pela equipa auditora, após ter tido em consideração os objectivos da auditoria e todas as constatações da auditoria."

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Que importância é que as empresas dão à definição dos objectivos das suas auditorias internas? Infelizmente julgo que pouca!

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Atentemos num exemplo:

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Evidência recolhida
"Os registos do controlo da qualidade do mês de Dezembro 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos."

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Agora consideremos três hipóteses distintas para a definição dos objectivos da auditoria:

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"Objectivo da auditoria 1
Verificar a conformidade com os requisitos do SGQ da empresa."

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"Objectivo da auditoria 2
Verificar adequação dos recursos humanos no sector da secagem."

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"Objectivo da auditoria 3
Estamos a produzir produtos com a qualidade prometida aos clientes?"

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Como serão as constatações para cada caso? Não esquecer que a constatação resulta da comparação da evidência com os critérios da auditoria.

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"Constatação 1
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos."

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"Constatação 2
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos. Segundo apurou a equipa auditora, em Setembro de 2009 houve uma rotação de operadores em todos os turnos, tendo o 1º e 3º turnos ficado sem operadores habilitados a medir a densidade. Evidenciado pedido do encarregado geral a solicitar a formação aos novos operadores."

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"Constatação 3
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos. Os registos do controlo da qualidade da secagem nos últimos 35 meses evidenciam que nunca a densidade esteve fora das especificações. Os registos do controlo da qualidade na embalagem nos últimos 25 meses evidenciam que nunca a densidade esteve fora das especificações. Nunca houve reclamações por causa da densidade."

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Em cada um dos casos, somatórios de constatações do mesmo tipo levariam a conclusões do género:

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"Conclusões da auditoria 1
A empresa evidenciou não cumprir de forma sistemática os requisitos do seu SGQ"

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"Conclusões da auditoria 2
A empresa evidenciou não ser capaz de assegurar que tem colaboradores competentes em cada um dos seus postos de trabalho."

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"Conclusões da auditoria 3
A empresa evidenciou estar a produzir produtos de acordo com a qualidade que promete aos seus clientes.

A equipa auditora põe à consideração da empresa a realização de uma reflexão sobre a adequação dos planos de controlo da qualidade que mantém, dado que parecem ser demasiado exigentes em recursos sem vantagem aparente."

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Diferentes objectivos da auditoria levam a diferentes curiosidades, diferentes questões, diferentes constatações, diferentes conclusões.

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Assim, há que perguntar: "O que quer de cada uma das suas auditorias?"

E depois da auditoria

Até que ponto, quando um auditado olha para uma não-conformidade levantada no seu local de trabalho, ele se consegue abstrair daquela não-conformidade em particular e encará-la não como o problema mas como um sintoma, uma manifestação de um problema de fundo?

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Voltando ao iceberg do pensamento sistémico, o que é redigido e aparece no relatório como não-conformidade é a primeira camada: o evento.

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Normalmente, uma não-conformidade detectada durante uma inspecção, durante uma actividade de controlo, pede e gera apenas acção ao nível dos sintomas: eliminar a não conformidade! Por isso, há a tentação dos auditados, perante uma não-conformidade identificada no decurso de uma auditoria, agirem da mesma forma e olharem para a não-conformidade como o problema.

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Se queremos que a melhoria aconteça temos de recordar um ditado americano: don't blame the product; blame the process!

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Assim, o auditado devia "mergulhar" (e quantas vezes o faz?) e procurar/pesquisar/identificar os padrões de comportamento (por vezes a equipa auditora consegue fazer parte deste trabalho, quando assenta as suas constatações numa amostra significativa), para depois desenhar as estruturas sistémicas que conspiram para que de forma natural a não-conformidade surja e identificar os modelos mentais que embalam e acarinham esse sistema.

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Uma não-conformidade classificada de maior, ou grave, ou sistemática para ser bem resolvida devia ser alvo de uma investigação que identificasse padrões de comportamento, estruturas sistémicas e modelos mentais. Porque só assim se poderão propor mudanças que abalem o sistema existente e criem uma nova realidade sustentável.

Objectivos de uma auditoria interna (parte II)

"vejo que as auditorias podem ser usadas em duas vertentes. Uma é a de verificar se os processos estão acontecendo da forma planejada, um exmplo seria verificar se a medição mensal que seria feita no processo está acontecendo. Já uma outra vertente pode analisar se os resultados estão conforme o planejado, no segundo caso o objetivo deixa de ser nos processos e passa a ser nos resultados destes." (comentário relativo ao postal "Objectivos de uma auditoria interna")

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Exacto!

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Uma auditoria de conformidade verificará:

• costumam monitorizar o desempenho mensal?
• está prevista essa monitorização mensal?
• posso ver o documento que a prescreve?
• posso ver as evidências de que a frequência de monitorização está a ser seguida?
• a monitorização já detectou alguma situação de não-conformidade?
• como actuam nesses casos?
• posso ver evidências que suportem essa actuação?
• a monitorização já desencadeou alguma acção correctiva ou preventiva?
• posso ver evidências que suportem essa actuação?

Uma auditoria concentrada na eficácia verificará:

• o que estão a tentar conseguir? (começamos pelo fim, começamos pelo essencial, começamos pela razão de ser da empresa, ou do processo, ou da função)
• o que fazem para que tal aconteça? (visão sem acção é fantasia. Que acções estão a desenvolver para conseguir atingir o fim definido na resposta à primeira pergunta?)
• como sabem se estão no bom caminho? (que informação recolhem para monitorizar o progresso em direcção ao objectivo descrito pela razão de ser?)
• e então, estão a trabalhar bem? (Estão a caminho da meta, estão a convergir? Que resultados têm obtido?)
• Que melhorias resultaram da monitorização dos resultados?

Numa auditoria concentrada na eficácia a organização é, de certa forma, vista como um portfolio de projectos, mais do que um conjunto de processos. Porque projecto é transição, é limitado temporalmente, é um empreendimento a caminho do futuro, não existe só por que sim, existe para atingir um fim.

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Objectivos de uma auditoria interna

Qual o propósito de uma auditoria? Qual a finalidade, qual o objectivo de uma auditoria?
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Muitas empresas fazem o by-pass a esta etapa, não definem o objectivo de uma auditoria interna a um sistema de gestão.
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Julgo que por defeito assumem que o objectivo de uma auditoria interna é, e deve ser sempre igual ao de uma auditoria da entidade certificadora, afinal essa é a grande experiência de auditoria que têm.
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O objectivo de uma auditoria indica à equipa auditora que respostas deve poder dar no final da auditoria. Assim, o objectivo de uma auditoria pode ser escrito como uma pergunta, ou uma série de perguntas.
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A equipa auditora ao receber o objectivo, deve desenhar, montar uma auditoria que permita recolher as evidências que gerem as constatações que suportem as conclusões que respondem ao(s) objectivo(s).
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Por exemplo, para uma auditoria em que o âmbito é o tratamento de reclamações, o objectivo de uma auditoria de conformidade, as auditorias internas que mimetizam as auditorias de terceira parte, pode ser: "Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações"
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Ou seja, no final da auditoria, a equipa auditora deve poder responder em consciência à questão: "A empresa é honesta?"; "A empresa cumpre o que está previsto nos procedimentos?"
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Uma auditoria deste tipo é a que recorre ao velho conjunto de questões: Diga-me o que faz? Mostre-me que faz o que diz que faz!
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Para sistemas de gestão adultos, as auditorias de conformidade já não trazem grande valor acrescentado.
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E se o objectivo for descrito desta forma?
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Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações, para poder responder às questões:

• perdemos clientes por causa do tratamento das reclamações?
• cumprimos o nosso objectivo de tempo de resposta às reclamações?
• as reclamações geram acções de melhoria a sério?
• estamos a reduzir a frequência de ocorrência de reclamações?
  

Julgo que a auditoria passa a ser um momento de reflexão sobre o desempenho, sobre a eficácia do processo. Em vez de conformidade a eficácia.
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A melhor altura para definir estes objectivos é na sequência de uma reflexão sobre o anterior programa de auditorias, tendo em conta uma análise crítica do desempenho da organização.

Ritual ineficaz! Terá cura?

A caminho de Coimbra no Intercidades para realizar uma acção de formação sobre auditorias internas, algumas reflexões prévias.

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Quantas auditorias internas se realizam anualmente por esse mundo fora?
Qual o impacte dessas auditorias nos sistemas de gestão?
Qual a missão dos auditores internos?
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Usamos a palavra ritual num sentido pejorativo quando queremos classificar um conjunto de actividades que externamente, só pela apreciação da carapaça, fazem sentido, têm uma lógica mas não passam de gestos mecânicos sem alma, sem conteúdo, vazios de sentido, ocos.
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Por que é que tantas auditorias internas se assemelham a um ritual ineficaz?
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O que é preciso fazer de diferente?
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Resta é saber se interessa às empresas obterem resultados diferentes…

Certificação da qualidade é isto?

Ao realizar uma acção de formação intra-empresa para auditores internos, tive oportunidade de contactar com a documentação do seu jovem sistema de gestão da qualidade, e...
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E preferia não o ter feito...
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Estamos quase em 2010, a primeira versão da ISO 9001 saiu há cerca de 22 anos e, no entanto, os taxistas documentais não aprenderam nada.
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Por exemplo, a pobre vítima, a empresa que, imagino, terá seleccionado o seu consultor pelo preço mais-baixo, obrigou-se a qualificar os seus fornecedores, quer os novos, quer os antigos, através da resposta a um questionário.
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Que perguntas encerra esse questionário?
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"1. A empresa tem definida a política da qualidade?
2. O organigrama da empresa encontra-se definido?
3. Existe Manual da Qualidade na empresa?
4. Existe Manual de Procedimentos na empresa?
5. A empresa está certificada?"
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Se não fosse trágico... dava para rir.
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Primeiro, por que raio preciso de um questionário para qualificar fornecedores tradicionais? Se já existe uma relação continuada por que meter um questionário ao barulho? A experiência de compra repetida não quer dizer nada?
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Segundo, para um potencial novo fornecedor o que me fará optar por ele, para o incluir na minha lista de potenciais fornecedores qualificados é uma resposta positiva aquelas 5 perguntas? A sério?
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Enfim... o panorama recorda-me o fabrico de cortinas de casa de banho em PVC... os fabricantes do preço-baixo deram cabo do produto.
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Um auditor de uma entidade certificadora pode classificar esta prática de qualificação de fornecedores como não-conformidade? Julgo que não.
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A prática, apesar de absurda não viola nenhuma cláusula da norma.
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Um auditor de uma entidade certificadora está lá para avaliar a eficácia de um sistema?