Antes de cortar, importa perceber ...

 

"When faced with cost increases, managers may need to make tough decisions.

Generally, there are three options that managers can consider in these situations. One option is to maintain current prices, meaning the firm absorbs the higher costs and settles for lower margins. A second option is to raise prices, passing increased costs to consumers to maintain profit margins. A third option involves indirectly raising prices by reducing what consumers get for the same price.

Indirect price increases typically take one of two forms. One form, commonly referred to as shrinkflation, involves reducing the quantity or size of the product while keeping prices the same.

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A second, and perhaps lesser known, form of indirect price increases is skimpflation— reducing the quality of a product while keeping prices and product size the same. 

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I found that, once consumers become aware of reductions in quality, they judge skimpflation as especially unfair, much more than shrinkflation and price increases. They are also less willing to keep buying products whose quality had been reduced over products whose price had increased or whose size had decreased.

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Takeaway 1: Do Not Assume Quality Cuts Are Safer Than Price Increases

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Takeaway 2: If You Change the Product, Be Upfront About It

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Takeaway 3: Avoid Changing Aspects of the Product That Define the Experience

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For managers, the question should not be only: "How can we reduce costs without raising prices?" It should also be: "After this change, will customers still believe we are delivering what consumers expect?""

Leio isto, e penso no que escrevi sobre a Lindt. Aumentar o preço pode ser a forma de preservar aquilo que leva o cliente a escolher um chocolate e a aceitar pagar mais por ele. Quem aprecia uma determinada receita pode preferir pagar mais a descobrir que o chocolate habitual perdeu o sabor, a textura ou os ingredientes que justificavam a sua preferência. Cortar nesses atributos para evitar uma subida de preço pode destruir parte do valor que a marca levou anos a construir.

E recuo a algo que escrevi em ""We are not cost cutters" (parte lI)". Uma empresa pode reduzir custos e, pelo caminho, eliminar as razões pelas quais os clientes a escolhem. A investigação apresentada na HBR acrescenta uma dimensão a esse risco: quando o cliente descobre que recebeu menos qualidade pelo mesmo preço, à perda de valor pode somar-se a perda de confiança. A poupança aparece de imediato nas contas; a menor vontade de comprar e de pagar um preço superior pode demorar mais tempo a tornar-se visível. Entretanto, a empresa vai-se aproximando da comoditização de que precisava de fugir.

Para muitas PME, esta é uma questão de sobrevivência estratégica. Se a preferência dos clientes assenta na qualidade, na flexibilidade, na personalização ou na proximidade, cortar precisamente nesses atributos pode comprometer a capacidade de cobrar um preço que sustente o negócio. Antes de cortar, importa perceber o que os clientes mais valorizam e onde existem desperdícios que podem ser eliminados sem empobrecer essa experiência. Uma PME precisa de distinguir os custos que suportam a sua diferença dos custos que consomem recursos sem criar valor para o cliente.

Trechos retirados de "When Raising Prices Is Better Than Cutting Quality".